2009年下半年，沈總從寧波來到上海開起了生鮮連鎖超市，首家500多平米，生意不錯，但僅僅一個月后就關掉了。

　　這位沈總就是廚易時代(生鮮O2O模式)創始人沈軍偉先生。他在傳統行業算是一位成功的企業家，現在卻窩在辦公室天天和一堆繁雜之事打交道，我曾開玩笑說“如果我是你，早去包個山頭歸田隱居了”。

　　生鮮超市為什么關掉?我直接問。

　　他總結了生鮮連鎖超市的五大致命點：

　　1、幾百平米滿足不了消費者需求(除非做夫妻店)，而大規模的房租成本太高;

　　2、生鮮行業的能源消耗太驚人(水電煤等);

　　3、每個品類都需要專業的采購、理貨及后臺操作人員，人工費用很高;

　　4、消費者有挑挑揀揀的習慣，自然損耗高到讓你發瘋;

　　5、店長的經營管理能力關系到店鋪存亡;

　　其實，以上幾點也是整個生鮮行業的弱點。關掉超市另起爐灶并不意味著能繞道而行，而是經過一段淺泳后，沈總對生鮮行業有了更深刻的認識。

　　從魚眼睛談生鮮的本質：“鮮”

　　和沈總談生鮮行業，他會滔滔不絕。

　　教了我幾招鑒別“鮮”的方法：如何鑒別買的魚是否新鮮?鮮殺的活魚，蒸煮后的眼睛是凸出來的，而非新鮮的一定是凹進去的。

　　鮮活的大蝦，活體直接包裝后即刻進行0-5度冷藏，自然死亡后(3個小時左右)再進行烹煮，大蝦外形一定是卷曲狀，如果蝦體垂直或掉頭，那一定是大蝦在進入冷藏之前就死掉了。

　　我們人人都稱自己為吃貨，但專業的吃貨并不多。

　　你去菜市場買魚，魚老板通常是這么殺魚的，“砰……”把魚在地上摔死，或“砰……”一個刀板把魚拍死，然后去鱗除內臟……“但歐美人并不喜歡吃活鮮。”沈總說。

　　因為所有的活體，在屠殺后必須有一個排酸過程，我們慣有的消費思維是冷凍肉不好吃，那是因為我們都是為了儲存而冷凍，歐美則是為了排酸而冷凍，這里面有嚴格的溫度及時間限制，確保你拿到手的是最安全最新鮮的食材。

　　排酸過程少則2-3個小時，多則需要12個小時甚至更多，我們的消費者并不知道這些。

　　沈總繼續說，廚易時代就是要解決這些問題，我們可以保證你拿到手的食材都是鮮殺且經過排酸的。

　　此時我不禁驚詫，這應是“鮮”的極致了。

　　如此看來，生鮮行業的“鮮”字，絕不僅僅是我們談的配送保鮮問題，它還需要恰當的商業模式支持。

　　生鮮電商為什么需要“O2O”

　　從三點來闡述：

　　我們知道不少愛穿戴的MM們，會跑到服裝店鋪試穿衣服，記下款號后便溜之大吉，回家便在淘寶上下單了，即終端店鋪可以滿足“消費者體驗”需求，這便是生鮮電商需要線下店的第一點原因。

　　瓜果蔬菜尤其需要眼見為實，買塊肉都是讓師傅按照指定的位置來用刀，以滿足消費者“挑挑揀揀”的習慣，雖然并不是所有消費者都很挑剔。

　　第二，鎖定目標客戶群體，解決最后一公里的倉儲配送問題。目前，另外一個“O”多數會以社區店的形式，落地在社區里面或社區外的核心街道，終端店鋪有提貨和展銷雙重價值，通過網絡實現互通，以靈活的協調運營。

　　第一點是滿足消費者傳統的消費習慣，第二點是彌補生鮮配送在最后一公里的短板，但這兩點都不足以構成生鮮行業需要O2O的核心原因。隨著行業發展，人們的消費習慣是可以被改變的，就像10年你完全想象不到今天在網上可以買到飛機大炮，而彌補最后一公里短板也有很多方式，比如和社區物業或附近便利店合作。

　　第三點才是我想表述的最核心點，要保證食材的最新鮮和最美味，必須借助另外一個“O”才能實現，且僅僅有社區店還不夠，還需要有中央廚房做配套，才能保證你吃到的魚在兩個小時前還活蹦亂跳，你吃到的毛蟹昨天還暢游在朝鮮水域。

　　這一點也就是解決前文中提到的生鮮行業的本質特性“鮮”的問題，且幾乎沒有可以替代的選擇。

　　生鮮電商O2O的商業模式

　　可能有一萬個理由去做生鮮O2O，但有了兩個“O”不一定就是好模式，要么平地而起一個獨立體，要么在現有的體系上做價值鏈延伸，資源和目標不同，運營方式也大相徑庭。

　　第一家：永輝“半邊天”

　　2013年4月份時曾經上線，不滿兩個月便夭折。前不久永輝副總裁翁海輝放言，“半邊天”最快在8月份會重新登場，今天仍沒上線。

　　我發現其網站叫“半邊天會員配送網站”，也就是說只對會員開放。這里的會員指的是傳統超市發展來的高級會員，也就是說，該網站的意義在針對自身會員做的價值鏈延伸。

　　對永輝來說，最有價值的路徑是依托傳統超市的強勢資源，實現會員宅配服務，憑空做一家獨立的生鮮B2C可能性不大。

　　此類宅配服務有點類似多利農莊模式，區別在上游貨源的生產和整合能力。永輝的優勢在生鮮行業的專業經驗和傳統超市的輻射配合，目前永輝在北京、重慶、福建等多個省市有200多家大、中型超市，后勁十足。

　　第二家：武漢“家事易”

　　2010年時家事易就開始布局“電子菜箱”工程，即在社區內裝一組電子菜箱，消費者可以在網上下單，憑借密碼到相應菜箱內取菜，全程由系統完成。

　　家事易已安裝了約1200組菜箱，進駐了700多家社區，一組電子菜箱的安裝成本約1萬元，僅僅這批菜箱就需要1200萬的投入，且不包括物業管理費、人員及配送費等。

　　而他們承諾的菜價是比超市還便宜10-20%。

　　誰會做這樣傻大粗的生意呢?

　　武漢市某官員曾說道：作為武漢市“智慧城市”建設的示范項目之一，將向全國復制推廣“菜聯網”工程，用5年時間投入20億元資金，在全國20個城市形成3000萬戶家庭的終端銷售網絡，實現年銷售額達200億元……

　　此時，你應該明白了……

　　圈內人應該知道“智慧城市”是我們推進城鎮化建設的重點項目之一，是便民服務的政策性工程。

　　此時你也不難理解為何他們菜價一定要比超市便宜，而企業盈利還是虧損并不是首要問題，且盈利來源也不在消費者端。

　　第三家：廚易時代

　　廚易時代的核心是打造生鮮產業的循環體：

　　1)社區居民成為會員方可享受服務

　　會員以儲值卡的方式進行現金儲存及消費，而這種儲值卡除了給消費者帶來便利，還可以當禮品卡發放，滿足企事業單位員工福利采購需求，具有一定的金融屬性。

　　2)中央廚房輻射周邊社區“廚易站”

　　電子商務本身不能解決保鮮及產品流通問題，如果深入到產業鏈核心，一定需要中央廚房做配套。中央廚房一是切實的解決“鮮”的問題(活體鮮殺等)，二是靈活掌控貨品的標準化，延伸下去也可以做凈菜宅配。

　　廚易時代還正醞釀一個獨立的“家宴平臺”，目標是將凈菜以套餐的形式宅配到家，新鮮食材到家后直接下鍋，沒有中央廚房是無法完成的。

　　3)全程信息化

　　網站的背后是系統，系統的核心是數據集成和數據處理。

　　廚易時代除了有一套完善的會員系統外，還開發了一套ESL電子價格標簽系統，各個“廚易站”的價格均是電子標簽，由系統的后臺統一控制。同時，還有一套點菜系統，每個廚易站都配有Pad點菜器，會直接在Pad里輸入卡號及密碼，即可完成點菜或提貨。

　　4)獨特的“消化系統”

　　所謂消化系統是指公司還沒有足夠的消費量時，借助公司的其他產業幫助消費產品的業務體系。

　　廚易時代有自己的餐廳及禮贈渠道，賣不掉的多余產品可以借助這些渠道協助消化，以降低綜合成本，多數企業是沒有這套消化能力的。

　　坦白說，上面談到的幾種模式，我更欣賞廚易時代，不過度仰仗政府，也不依賴他人資源，但生鮮產業的特性決定了這是一條漫長的道路。

　　它的模式并無秘密可言。要知道，商業模式本身并不能解決商業問題，商業模式是我們在解決消費者問題時產生的附屬品，目的不同，商業模式便有差異，而頂級商業模式都有一個內生性的生態鏈，它能否打造出來取決于團隊對這個事的理解程度與執行力如何。
　　（來源：虎嗅 作者：野地里的辛巴）