因為暴利，缺乏變革的動力，所以僵化;因為飛速增長，充滿優(yōu)越感，所以封閉——這幾乎成為了所有“外人”對房地產(chǎn)商的共識。可是，近兩年，隨著房地產(chǎn)調(diào)控的常態(tài)化，暴利消失了，優(yōu)越感不見了，粗放、傳統(tǒng)的房地產(chǎn)也不得不尋求變革，打破封閉。
于是，有人一頭扎進農(nóng)業(yè)、礦業(yè)，有人轉(zhuǎn)型商業(yè)、旅游地產(chǎn)……當(dāng)同行們還在傳統(tǒng)領(lǐng)域里打轉(zhuǎn)的時候，以“精裝修”出名的綠城集團卻選擇“不走尋常路”，在互聯(lián)網(wǎng)上玩起了建材電商。
這幾年，綠城的命運跌宕起伏。之前，因為激進拿地，背負大量負債，資金鏈極度緊繃，一度接近破產(chǎn)邊緣。后來，通過項目出售，股權(quán)融資，公司運營才逐步走向穩(wěn)健。用創(chuàng)始人宋衛(wèi)平自己的話說：“在行業(yè)調(diào)整的背景下，綠城完成了由激進向平穩(wěn)的過渡，開始對一些新領(lǐng)域進行嘗試。”其中，電商便是重中之重。
“事實上，綠城做電商的思路其實并不復(fù)雜。”綠城集團電商平臺總經(jīng)理高沛峰告訴記者，一來可以“節(jié)流”：將精裝修項目涉及的建材采購權(quán)收歸電商平臺下，統(tǒng)一采購，降低成本;二則能夠“開源”：電商平臺還將建材賣給更多中小型房產(chǎn)商，憑借綠城強勢的采購地位，低價拿貨，高價賣貨，賺取其中利差。
照此邏輯，不過三年時間，綠城電商年銷售額已破10億元，完成了從“創(chuàng)生”到“銜枚疾進”的蛻變。恰如哲學(xué)家斯拉沃伊·齊澤克說的那樣：“我們需要知道自己想要什么”，剩下的便水到渠成。
“節(jié)流”：開創(chuàng)電商
當(dāng)然，萬事開頭難，要讓傳統(tǒng)企業(yè)大佬們心悅誠服地接受電商這樣的“新事物”，一定要先撓到他們的癢處，解決他們的痛點。
機緣巧合下，高沛峰成為了這樣的關(guān)鍵人物。
早年，高沛峰加入初創(chuàng)的1號店，與市場部的伙伴一起將每天的交易量從幾十單做到數(shù)萬單。之后，受齊家網(wǎng)創(chuàng)始人鄧金華邀請，開始在家居電商領(lǐng)域滾打。
那時，高沛峰的一個學(xué)生為他介紹某浙商大佬，此人希望在浙江做一個類似1號店的網(wǎng)上平臺。高仔細詢問了情況，深感其掌握的上下游資源、供應(yīng)鏈技術(shù)不足以支撐這門生意，便逐一說明，否定了大佬的方案。此后，大佬又請專業(yè)機構(gòu)對該項目做評測，結(jié)果與高的判斷一致，他因此放棄了項目，卻深信高的能力。
沒過多久，這位大佬又來向高沛峰取經(jīng)，請教綠城這樣的房地產(chǎn)商能否參與電商。按照他的介紹，綠城數(shù)十年來一直在造精裝修社區(qū)，掌握各種地板、門窗、衛(wèi)浴等建材供應(yīng)商資源。有時，某一產(chǎn)品在一個建設(shè)項目中就涉及上千萬元的采購。甚至某些高端的品牌，最大的客戶就是綠城……因此，各種建材品牌的供應(yīng)商都對綠城俯首帖耳。
這樣的情況讓高沛峰頗有感觸。同樣做建材市場，他所在的齊家網(wǎng)恰好與之相反，前者是典型的互聯(lián)網(wǎng)人做電商，因為缺乏對供應(yīng)商的控制，根本沒有議價權(quán)，平臺競爭力由此受限，屢屢打不開局面。
于是，當(dāng)下高沛峰就告訴大佬，用這個優(yōu)勢做電商肯定有戲，只是，具體如何切入，還須仔細思量。
此后，兩人一起開始在綠城和其他房產(chǎn)商、供應(yīng)商那里開展調(diào)研，最終，確定綠城電商的第一步，應(yīng)該是“服務(wù)綠城”自己。
按照傳統(tǒng)的房產(chǎn)操作手法，每建設(shè)一個項目都要成立獨立的法人單位，該單位雖由品牌集團控股，但卻擁有相對獨立的財權(quán)，集團最多限定建材采購的品牌，但具體采購價格，采購數(shù)量，由子公司采購負責(zé)人與建材品牌溝通決定。如此一來，問題便接踵而至。
首先，沒有中央集權(quán)，采購負責(zé)人權(quán)力太大，采購量大，價格些許波動，就可能導(dǎo)致成本的大幅攀升;其次，采購負責(zé)人的位置成為“肥缺”，有可能滋生“臺面下的交易”，損公肥私;再次，像綠城這樣，為防止腐敗、嚴控成本而增加流程，嚴格審批采購，則又有失于效率。
然而，電商可以整治這些“頑疾”。集團只須將各項目子公司的采購權(quán)回收，統(tǒng)歸于此平臺即可。如此，一方面，由綠城集團出面與供應(yīng)商談判，采購總量數(shù)十倍于單一項目，采購價格甚至可以優(yōu)惠超過1/3。另一方面，中央集權(quán)采購后，各項目的采購負責(zé)人只能在綠城電商平臺采買建材產(chǎn)品，數(shù)據(jù)完全透明，杜絕了“臺面下的交易”，同時，采購審批也可因此大大簡化，從15個步驟簡化到5、6個步驟。
就憑借這一預(yù)案，高沛峰他們打動了宋衛(wèi)平。彼時，正是綠城資金鏈緊張之時，以及少的IT系統(tǒng)建設(shè)費，換取采購成本的大幅下降，讓宋激動不已。因此，他立刻請來好友——阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云，一同參謀這一設(shè)想。
結(jié)果，馬云盛贊這一計劃，讓宋衛(wèi)平更加信心滿滿。他迅速召開董事會，推動建設(shè)獨立電商公司，要求所有在建項目的采購業(yè)務(wù)，移師到新的電商平臺，嚴令采購人員執(zhí)行電商采購流程……將綠城電商樹立為“一把手工程”。
由此，高沛峰也被宋衛(wèi)平聘為綠城電商的執(zhí)行人，負責(zé)整個平臺的搭建、完善、進化。“幸虧有他的支持，我們面臨的阻力小了很多。”高沛峰告訴記者。
畢竟，很多傳統(tǒng)企業(yè)被稱為電商經(jīng)理人的“絞肉機”，就是因為電商人缺乏一把“尚方寶劍”，以至于在傳統(tǒng)“行家”當(dāng)?shù)赖牡胤教幪幣霰凇?/p>
然而，在綠城，依靠宋衛(wèi)平“撐腰”，高沛峰一年之內(nèi)就搭建起電商平臺，實現(xiàn)了“服務(wù)綠城”的第一階段目標。
“開源”：做大平臺
其實，綠城電商的預(yù)案中劃分了“三部曲”，打動宋衛(wèi)平的，是“服務(wù)綠城”的第一幕，而讓馬云興起的，卻是后兩幕——充當(dāng)其他中小房產(chǎn)商的B2B供應(yīng)平臺，進而發(fā)展為大眾提供建材產(chǎn)品的B2C平臺。
目前看來，做B2C有很多細節(jié)的挑戰(zhàn)，還須很長時間才能實現(xiàn)，但是，“以己推人”，為中小房產(chǎn)同行提供建材產(chǎn)品，卻很容易“做出”市場。
毫無疑問，諸多中小房產(chǎn)商同樣面臨采購價格高、采購負責(zé)人易腐敗問題，與綠城有相同的痛點。因此綠城電商“對內(nèi)”的價值很容易可以“外化”，打動中小房產(chǎn)商。
一則，綠城與各大供應(yīng)商簽訂的都是戰(zhàn)略合作協(xié)議，需求量很大，有“同期同量”最低價保證，而且是隨要隨到，綠城自家拿貨的同時，順便為中小房產(chǎn)商“夾帶”些采購，并不困難。總歸，比他們從3級以下渠道商那里拿貨，要便宜許多、方便許多。
二則，電商在運作數(shù)據(jù)上完全透明，中小房地產(chǎn)商的當(dāng)家人完全可見采購量與采購價，下面的采購負責(zé)人任何操作都逃不過他們的法眼，玩不出拿“高仿貨”損公肥私的花樣。
如此一來，綠城電商便成為建材領(lǐng)域里的阿里巴巴，既有透明、公正的交易體系，又打破了原有渠道，以低于市場的價格向中小房產(chǎn)商出售建材產(chǎn)品，同時，掌控出售價與協(xié)議進價之間的價差，還可以輕松獲利。
現(xiàn)在，隨著綠城高端品牌價值的“溢出”，代建項目激增，綠城電商引入了越來越多的外部“會員”參與到平臺的采購當(dāng)中，建材產(chǎn)品采購量快速增長，綠城在供應(yīng)商面前有了更多議價權(quán)——更多低價、更多優(yōu)惠活動接連不斷。由此，再吸引更多房產(chǎn)商參與進來，綠城電商便進入“正向”的商業(yè)循環(huán)，以“滾雪球”的速度，迅速膨脹。
“但我們相信，這樣的成長速度還不夠，更快變成‘航空母艦’，才不會輕易在戰(zhàn)場上下沉。”高沛峰說道。
加速成長的策略之一，便是在杭州濱江區(qū)建立起一個35000平米的電商體驗館。館內(nèi)匯集了西門子、漢莎、東芝、唯寶、漢斯格雅等百余家一線建材品牌，涵蓋室內(nèi)精裝、土建大宗、設(shè)備設(shè)施等建材品類，并設(shè)有6個不同標準的精裝樣板間供客戶選型與現(xiàn)場體驗。
目的，就是讓那些賞識綠城模式的中小房產(chǎn)商“開眼”。告訴他們不用帶著卷尺、照相機到綠城樣板房“偷拳”，與其學(xué)那點皮毛，不如接納綠城的整套方案，用其電商平臺，低價采購各類材料，玩出自己的精裝修之夢。
此外，更重要的加速策略，則是在平臺上代入融資工具，提高物流和資金流的循環(huán)速度。
不難理解，房地產(chǎn)這樣資本密集型的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)缺乏資金幾乎成為常態(tài)，向供應(yīng)商賒賬更是經(jīng)常發(fā)生的事情。而現(xiàn)在，綠城電商充當(dāng)了供應(yīng)商的角色，同樣也要面對這樣的問題：不賒賬，業(yè)務(wù)做不開，影響電商平臺的發(fā)展;賒賬，就可能面臨壞賬，更拖累電商平臺。所以，最好的辦法是借助銀行融資，幫助有資質(zhì)的中小房產(chǎn)商完成建材采購。
說到底，綠城在業(yè)內(nèi)滾打多年，很容易摸清各家房地產(chǎn)商的家底，有充分對稱的信息。因此，有底氣以自己的擔(dān)保公司作保，委托銀行向電商平臺的房產(chǎn)商會員發(fā)放半年或一年期短期貸款。如此，資金短缺的會員可在綠城電商支付部分貨款，獲得全額商品。不足的貨款由綠城補齊，并轉(zhuǎn)變?yōu)橘J款，房產(chǎn)商會員只須分期付息，到期還本即可。
這樣，綠城理所當(dāng)然地賺取貸款利息，同時又保證平臺業(yè)務(wù)不因資金問題受阻，大大提高了業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)的效率。
按照高沛峰的估算，以現(xiàn)在的發(fā)展速度，今年年底，綠城電商的業(yè)務(wù)規(guī)模將達到50億元人民幣，繼續(xù)向“建材業(yè)阿里巴巴”的方向挺進。
幾年下來，高沛峰深覺傳統(tǒng)企業(yè)自身有巨大的價值沉淀，尤其在供應(yīng)鏈的上下游。因而，必須深入其中鉆研、換位思考，找到好的切入點，引起“一把手”的興趣，“借傳統(tǒng)企業(yè)的雞，生出電商的蛋”，絕非難事。此后，再尋覓資機會，進一步整合產(chǎn)業(yè)資源，將自身價值做大，自然可以在傳統(tǒng)企業(yè)體系中安身立命。這就是從自建走到共創(chuàng)、共享、共贏的電商法門。
當(dāng)下，傳統(tǒng)企業(yè)都在尋找自己的電商途徑，電商經(jīng)理人們?nèi)裟芟窀吲娣暹@樣，按照傳統(tǒng)玩家的視野尋找機會，而非一廂情愿的暢想未來，又怎會有“英雄無用武之地”的慨嘆?
（來源：i天下網(wǎng)商 作者：郝智偉）
