7月21日上午10點，位于北京世紀金源購物中心4層的李寧門店里擠滿了人，他們正在焦急地等待抽簽的結(jié)果。被抽中的人將有資格購買李寧最新發(fā)售的由NBA球星韋德代言的籃球鞋——“韋德返場逐輝特別版”。
在今年6月進行的NBA總決賽上，韋德正是穿著這款球鞋幫助邁阿密熱火隊連續(xù)第2年捧回了總冠軍獎杯。
同樣的排隊場景同時還出現(xiàn)在李寧位于上海、廣州等7個城市的7家門店當中。
這次發(fā)售的“返場逐輝特別版”全國限量500雙，售價1099元。雖然與耐克和阿迪達斯的旗艦產(chǎn)品相比，這樣的價格并不算高，但對于本土品牌來說，這絕對是天價了。盡管價格不菲，但是卻擋不住消費者的熱情，北京的金源門店有80雙的配額，但是領(lǐng)號抽簽的人卻接近800。
這些人當中有韋德的鐵桿粉絲，買鞋是為了收藏;也有大量在淘寶上開店的“鞋販子”，盼著撈到幾雙之后能在網(wǎng)上倒賣出個好價錢。
這種排隊抽簽發(fā)售的模式過去幾乎是耐克等國際品牌的專利，而從耐克轉(zhuǎn)投李寧旗下的韋德終于讓本土品牌也揚眉吐氣了一回。
作為李寧公司戰(zhàn)略調(diào)整的重要一步，去年10月簽約韋德曾經(jīng)惹來外界諸多非議。許多人覺得財務狀況堪憂的李寧用1000萬美元的價格簽約這樣一位已經(jīng)年過30、處于職業(yè)生涯晚期的球星風險太高。
接下來發(fā)生的故事多少有些如這些人所料，過去一個賽季，韋德由于膝傷的困擾，在球場上的表現(xiàn)起伏不定，不過，結(jié)果卻大相徑庭，韋德最后用又一座總冠軍獎杯堵住了外界質(zhì)疑的嘴。
正如韋德一樣，李寧公司在過去一年多時間里也飽受外界質(zhì)疑。 那么在經(jīng)歷創(chuàng)始人復出、CEO換人等一系列震蕩之后，這家公司是否也能如韋德那般大逆轉(zhuǎn)呢?
為前幾年“還債”
從2010年失敗的品牌重塑開始，李寧公司在營銷層面就迷失了自己。
當時為了推行不切實際的國際化戰(zhàn)略，李寧公司在營銷上全線出擊，羽毛球、籃球、跑步、女子健身都曾成為推廣的重點，這種漫無目的營銷策略的結(jié)果就是市場并不買賬。當消費者不再選擇李寧產(chǎn)品的時候，庫存問題也隨之爆發(fā)。
李寧本人復出和戰(zhàn)略投資者TPG接手后，重新制定了營銷的方向，確立了對籃球項目的聚焦。
事實上，2004年上市后李寧公司的高速增長很重要的原因正是因為在籃球產(chǎn)品上的發(fā)力。
2004年，李寧公司取得了NBA官方市場合作伙伴的身份，2006年簽約NBA超級巨星奧尼爾一度讓李寧公司在籃球產(chǎn)品上的口碑達到巔峰，然而此后公司卻把資源投到了其他項目。戰(zhàn)略的搖擺讓李寧公司在籃球上積累的優(yōu)勢在此后幾年逐漸被晉江系所蠶食。
在經(jīng)歷了動蕩之后，李寧公司終于重新意識到籃球運動對于公司的重要性，作為中國青少年參與度最高的體育項目，籃球是所有綜合型體育品牌無法回避的戰(zhàn)場。
意識到這一點的李寧公司在過去一年開始為前幾年欠下的債瘋狂補課。其中最受外界關(guān)注的舉措就是斥資20億贊助CBA聯(lián)賽以及簽約NBA球星韋德。
但其在籃球方面的動作遠不止于此，李寧公司還與中國中學生體育協(xié)會和中國籃協(xié)合作，拿下了中國初高中籃球聯(lián)賽的贊助權(quán)，開始從娃娃抓起。此外，有業(yè)內(nèi)人士透露，李寧公司目前還在與耐克激烈爭奪中國男籃的裝備贊助權(quán)。
李寧希望通過這一系列舉措建立起一套完備的籃球資源體系，從而鞏固品牌的專業(yè)形象。
在籃球產(chǎn)品線之外，李寧公司同樣開始在跑步領(lǐng)域發(fā)力。2008年以前，李寧公司一度將資源大量投入到跑步品類，但是卻在已經(jīng)做得風生水起的時候突然剎車。
雖然在營銷層面的力度減弱，但是在產(chǎn)品線上一些經(jīng)典系列得以一直延續(xù)下來。
外界普遍質(zhì)疑李寧公司在籃球上的豪賭能否取得良好的效果，而據(jù)內(nèi)部人士透露，李寧公司跑步和籃球品類產(chǎn)品的售罄率在過去一年中大幅提升。
可以作為佐證的一則新聞是，李寧公司最近剛剛聯(lián)手淘寶打掉了一家出售假冒李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店，這家網(wǎng)店在不到一個月的時間里就賣出了700多雙仿制的李寧第十代超輕跑鞋。
被國內(nèi)的山寨廠商仿制，這在過去同樣是國際品牌才能享受到的待遇。這從一個側(cè)面證明消費者對于李寧產(chǎn)品的態(tài)度正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。
至于前CEO張志勇主政時期一度被選為公司差異化突圍的羽毛球系列產(chǎn)品，李寧本人雖然在復出時表明這依舊會是公司的核心方向，但是在過去一年的電視廣告中，已經(jīng)基本看不到羽毛球產(chǎn)品的身影，對于羽毛球產(chǎn)品的營銷已經(jīng)全線收縮，目前只是通過贊助專業(yè)賽事等形式維持其在行業(yè)內(nèi)的地位。
當然，個別產(chǎn)品的優(yōu)異表現(xiàn)難以掩蓋公司整體的訂單下滑，但至少這讓外界重新看到了李寧這個品牌的希望所在。
瑞銀最近發(fā)布的報告中就對李寧的股票給出了“買入”評級，瑞銀的渠道調(diào)查顯示，在一二線城市，李寧的新產(chǎn)品線正在吸引愈來愈多消費者，常規(guī)渠道的打折幅度也從去年的35%降至15%～28%。
向零售轉(zhuǎn)型
庫存問題是2010年以后壓垮李寧公司的最后一根稻草，這也是新的管理層接手之后所面臨的首要難題。
為了一口氣解決庫存問題，李寧公司在去年12月推出了涉及金額高達18億元的渠道復興計劃用于回購庫存，幫助渠道進行調(diào)衡。這也直接造成了去年李寧在賬面上近20億元的虧損。
出于避免影響現(xiàn)有渠道的考慮，回購的庫存被低價銷往李寧終端店鋪尚未覆蓋到的地區(qū)，比如國內(nèi)的四五線城市以及非洲市場。此外，還有一部分庫存最后流向了電商的渠道。
今年4月，李寧公司與凡客合作進行大促銷，部分產(chǎn)品最低19元的價格被外界質(zhì)疑會傷害李寧的品牌，但是對李寧公司而言，長痛不如短痛，這是公司在自救過程中必須承受的。
庫存問題的背后表面上是由于市場萎縮，但更深層次的原因則是過去的商業(yè)模式已經(jīng)無法適應當下的環(huán)境。
國內(nèi)運動品牌近20年來一直堅持一年4次的訂貨會模式，品牌商需要提前一年時間預測市場的需求和喜好。
當市場高速增長的時候，這種做法問題不大，但隨著消費者需求的不斷升級和變化，想要提前預判一年后的趨勢就變得越來越難。傳統(tǒng)的訂貨會模式也顯得愈發(fā)僵化。
這正是本土運動品牌需要調(diào)整商業(yè)模式的根本原因。
李寧公司倡導的商業(yè)模式調(diào)整是想要從過去的批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型。這并不意味著打算砍掉中間的經(jīng)銷商，而是要更多與終端消費者直接互動，聆聽他們的需求。
一位李寧內(nèi)部人士告訴《商業(yè)價值》，這種調(diào)整具體對應到公司的業(yè)務模式上，就是要增加對市場的快速反應能力。“比如說，最近發(fā)現(xiàn)市場上流行某種元素或色彩，那么就要迅速把產(chǎn)品做出來搶占市場。”
過去一件產(chǎn)品從產(chǎn)生創(chuàng)意到最終產(chǎn)品上市中間需要12～15個月的時間，而現(xiàn)在公司的目標就是要通過各種手段縮短這一過程。
韋德今年拿到NBA總冠軍后，李寧公司在第一時間就推出了1000件紀念t恤并且很快售罄，這批貨的反應時間“只用了十幾天”。
過去一年，李寧公司正在小規(guī)模嘗試這種快速反應的模式。該內(nèi)部人士透露，公司希望明年這種快速反應的產(chǎn)品能夠占到非專業(yè)類的運動生活類產(chǎn)品中的20%。
除了業(yè)務模式的調(diào)整，李寧公司在后端供應鏈層面另外值得關(guān)注的一點就是訂單的海外轉(zhuǎn)移。從去年開始，李寧把部分訂單轉(zhuǎn)移到了柬埔寨和越南。這個前任CEO張志勇做出的決策，在公司換帥后得以保留并且執(zhí)行。
一位熟悉李寧供應鏈的業(yè)內(nèi)人士告訴《商業(yè)價值》，目前李寧服裝產(chǎn)品的海外訂單比例已經(jīng)超過了10%。
之所以會向海外轉(zhuǎn)移，一方面是考慮到國內(nèi)日益增加的人工成本，但另一方面則是公司國際化戰(zhàn)略的延續(xù)。
雖然李寧公司此前因為國際化栽了跟頭，李寧本人復出后也明確表示公司將要聚焦國內(nèi)市場，但這并不是說李寧徹底放棄了自己的國際化夢想。
國內(nèi)市場已經(jīng)基本飽和，運動品牌們想要尋求新的增長，搶占海外市場已經(jīng)成為一種必然。安踏CEO丁志忠在不久前的2013中國體育用品行業(yè)高峰論壇上就表示，讓安踏“走出去”是他眼下面對的最大挑戰(zhàn)。“將來國際化的時候，供應鏈一定要多點布局。”該人士稱。
當然，訂單的海外轉(zhuǎn)移也面臨許多嚴峻的考驗，比如會大大增加供應鏈的反應時間，而這與公司期望打造的快速反應模式的目標是存在沖突的。下一步究竟要如果去做，據(jù)悉，李寧內(nèi)部也還在權(quán)衡。
痛楚與隱憂
任何一家企業(yè)進行傷筋動骨的改革都會經(jīng)歷痛苦，李寧公司自然也不例外。
眼下，李寧公司內(nèi)部正在經(jīng)歷的痛楚是現(xiàn)任的執(zhí)行副主席、韓裔美國人金珍君，他背后的TPG團隊與公司原生力量間的磨合還沒有完成。
雖然公司內(nèi)部普遍認可金珍君和TPG在戰(zhàn)略層面開出的藥方，但是在具體操作過程中卻面臨許多問題。
據(jù)李寧公司內(nèi)部人士透露，一個最為突出的矛盾在于新團隊傾向于徹底否定公司過去的經(jīng)驗，全部推倒重來，但是在他看來，公司并非所有環(huán)節(jié)都有問題。
而且金珍君本人此前并沒有體育用品行業(yè)的經(jīng)驗，對行業(yè)規(guī)律并不熟悉。“任何一個行業(yè)都有規(guī)律，你不能違背規(guī)律。現(xiàn)在很多東西我們只能被迫接受，這會對信心和熱情造成打擊。”該人士說，“你提一個建議不被采納，兩個建議不被采納，但是三個四個都被拒絕之后，你還會繼續(xù)提建議嗎?”
更大的隱憂則在于企業(yè)內(nèi)部文化的重建，在經(jīng)歷了高層大換血和大批核心骨干離職之后，李寧公司10余年來積累下來的企業(yè)文化已經(jīng)蕩然無存。
“李寧公司現(xiàn)在根本沒有文化。”一位在李寧工作近10年的老員工直言不諱，公司內(nèi)部現(xiàn)在的氛圍讓他頗感失落。“生意自然有高潮有低谷，但是百年企業(yè)一定要有它企業(yè)文化一代代的傳承。這幾年老員工的離去對公司有很大的傷害。”
從更長遠的角度看，李寧的前景依舊不夠明朗。
作為一家投資公司，TPG的目標是盡快將李寧帶出低谷，當然，沒人懷疑TPG具備這樣的能力。在被TPG改造過后的李寧公司一定能夠成為一具各項指標健康、高效運轉(zhuǎn)的龐大機器。但這真的是這家公司希望得到的結(jié)果嗎?判斷一家公司好壞與否的標準絕不只是財務報表上那些冷冰冰的數(shù)字。
媒體在解讀TPG進駐李寧的時候，其在2009年后幫助達芙妮走出困境的戰(zhàn)績被反復提及，但是幾乎沒人注意到，當TPG在2011年套現(xiàn)離去后達芙妮很快又再次跌入低谷，今年以來其股價已經(jīng)下跌超過50%，最近一個季度的同店銷售額也大幅下降了13.7%，遠遠超過行業(yè)平均水平。
正如許多運動員在經(jīng)過嚴重的傷病后，雖然好像恢復了健康，但是在賽場上卻再也找不回過去的競技狀態(tài)。現(xiàn)在的問題是，李寧公司也會面臨同樣的問題嗎?
雖然李寧復出后多次表示其本人與TPG團隊的目標是一致的，但是這種一致僅僅是短期目標的一致。作為一家投資公司，TPG的團隊不會對李寧公司更加長遠的未來真正負責，因為那與它自己的利益并不相符。
整個體育用品行業(yè)正在悄然發(fā)生著轉(zhuǎn)變。數(shù)字化已經(jīng)成為國際巨頭發(fā)力的方向，尤其是耐克公司，它的數(shù)字運動平臺Nike+已經(jīng)積累了7年的時間，阿迪達斯也推出了自己的數(shù)字運動平臺miCoach與之抗衡。然而李寧公司以及眾多的本土運動品牌尚且沒有一家將這一趨勢上升至戰(zhàn)略層面進行規(guī)劃。
李寧公司內(nèi)部一位中層有些無奈地對《商業(yè)價值》表示，他其實已經(jīng)意識到了這種數(shù)字化趨勢，但是在管理層看來這并不是公司眼下這個階段需要做的事情。
怎么平衡短期的“自救”和長期的“復興”之間的關(guān)系，這才是李寧內(nèi)部真正應該思考的問題。
（來源：商業(yè)價值 作者：楊釗）
