不久之前，沃爾瑪傳出架構裁員并可能裁員的消息。這類消息并不會讓人陌生，因為對于跨國企業來說，在中國市場，它們遭遇“水土不服”已成家常便飯。而作為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團，麥德龍自然也會遇到此類問題。那這家巨頭的中國零售渠道是一種怎樣的?它在中國又會怎么做?

　　在遇到本土化這樣的問題時，一家跨國公司究竟能夠做到何種程度?麥德龍(Metro)中國總裁何哲偉(Uwe Hoelzer)有自己的經驗。

　　其中之一是他說服了遠在德國的麥德龍管理層和董事會，同意讓這家在近50年里一直堅持從事自助式批發業務的德國公司在中國正式開展送貨業務——你可以僅僅通過麥德龍的公司名字了解到，為何實現這一舉動也需要經歷公司高層一輪輪會議的“很多討論”—麥德龍的全稱是麥德龍現購自運(Metro Cash & Carry)，其每年約320億歐元的收入來自全球29個國家700多家自助式批發商場的銷售額，客戶自行到店以“Cash & Carry”的形式采購也是麥德龍的生意模式。

　　然而，當麥德龍中國在兩年前開始正式推行配送業務后，目前送貨銷售業務已占到麥德龍中國整體業務約三成，并在2012年同比增長了41%。

　　不要去試圖教育你的客戶

　　對何哲偉和他帶領的公司來說，要在這個“很不一樣”的市場內競爭，一條原則就是“不要去試圖教育你的客戶”，這句話他總是在麥德龍內部的各種場合反復強調。

　　比如在爭取某一家小餐館的訂單這件事情上，麥德龍就必須清楚一點，餐館的老板或大廚往往會在晚上10點打烊后開始盤點后廚，為第二天需要采購的貨品開出清單，其中有一部分是第二天清早就必須收到的。而在過去，麥德龍一直無法把這類潛在客戶變成真正客戶，原因是麥德龍的員工在那個時間段已經都下班了。

　　“聽起來好像很愚蠢，但當時的情況就是這樣。如果沒有人能接聽到這樣的訂單電話，那就沒有生意可言。”何哲偉說。

　　那么，麥德龍的銷售代表們應該在拜訪客戶時提醒他們在工作時間段內下訂單嗎?何哲偉從他的競爭對手那兒得到了否定的答案。

　　2011年來到中國后，了解競爭對手的工作留給何哲偉一些不那么好的體驗。這個2米高的德國人曾經不止一次地穿著西裝和襯衣走進那些地面潮濕的露天批發市場，與來往擁擠的人群顯得格格不入。然而，也正是在那里，何哲偉看到了那些麥德龍中國的競爭對手們做生意的方式—批發市場的老板們會對前來采購的小店主有求必應、殷勤周到。

　　但傳統批發市場里那些不太好的體驗也正是麥德龍的機會所在，麥德龍的競爭力正在于能夠通過專業性服務來為客戶提供更多價值。例如為食堂類客戶設計出一份月度菜單—由食堂提出人均6元一餐的成本標準，麥德龍則負責設計出一份解決方案，包括每周、每天的菜譜和食材、調料、工具等的采購量，通常涉及300到400樣單品。

　　目前麥德龍在中國有64家門店，覆蓋46個城市。新開店加速在這兩年內表現得十分明顯—2012年一年內開出了12家店，今年則打算至少再新增12家。對比過去，從2007年到2011年這4年里，麥德龍在中國一共只開出10家新門店。

　　開店加速的主要原因來自經營業績上取得的正向回報。自從1996年進入中國，到2007年，麥德龍實現了前期投資成本回收，開始扭虧為盈。另一個原因則是麥德龍中國改變了最初只是自購土地建店的原則——這也是麥德龍在國外長期堅持的原則之一——在中國調整為租賃與自購相結合的形式，增加選址機會。當然，麥德龍最初自購土地所帶來的增值作用也為它能在2007年開始盈利起到了作用，至少免去了因物業成本上漲而產生的壓力。

　　從麥德龍的全球層面來看，在麥德龍現購自運之外還同時擁有Real連鎖大賣場、萬得城(MediaMarkt)和Saturn電器賣場、Galeria Kaufhof百貨商場等多元化業務的麥德龍集團，也正在將主要精力集中在“現購自運”這一主要業務上，其表現是在近兩年內出售了旗下一部分子公司連鎖超市賣場的業務，而麥德龍現購自運則獲得了更多的投入，在全球范圍內加速開店。

　　其中，像中國這樣高速發展的新興市場理所當然地得到了更多目光。2012年，麥德龍中國銷售額達到18.9億歐元，比上一年增長了23%。

　　如果了解麥德龍在中國的歷史和特殊模式，就會更加清楚地看到這家公司最近幾年的變化，以及變化背后的種種路徑依賴與自我突破。

　　在“現購自運”的模式下，麥德龍在全球開展的業務都可以被歸結為B2B類型，客戶憑營業執照這樣的證件成為麥德龍會員，自行前來采購。1996年，麥德龍在上海普陀區開出在中國的第一家自助式批發商場，當時也遵照這一模式只做B2B業務。經過16年的演化后，逐漸達成了目前B2B和B2C各占50%銷售額的現狀。

　　在中國之外的市場，麥德龍為了保持對批發客戶的專業性，會杜絕向個人消費者出售商品。而麥德龍中國將B2C那部分的銷售收入稱為“專業型客戶的個人補充型消費”。

　　“很典型的一種消費行為是，中餐館老板張先生周末時用企業卡來麥德龍采購經營生意用的大米和食用油，但也為自己家里捎上一瓶進口紅酒或橄欖油。我們應該滿足客戶這樣的需求。”何哲偉告訴記者，“但我們的商業模式不是沃爾瑪那樣的‘大超市’(Hypermarket)。”

　　這家公司也并不打算在吸引個人消費者方面投入過多的營銷費用，但做到兩者兼顧現在似乎對公司來說是可行的做法。

　　你能在麥德龍的商場門口看到“麥德龍之友”的推廣海報。從2013年開始，麥德龍中國正在全面推廣任何消費者憑身份證即可辦理的“麥德龍之友”會員卡，而原本的麥德龍會員卡只針對公司認定的專業型客戶—卡面上標注了諸如“餐飲”、“企事業單位”等所屬行業的稱謂，必須提供營業執照等資質證明才能夠辦理。在之前一年的試點里，這一措施順利地帶來了一些新客戶，比如那些采購了麥德龍儲值卡作為福利的公司，其員工原本只能用儲值卡在麥德龍進行一次性消費，而通過“麥德龍之友”會員卡，他們被轉化成了未來潛在的重復消費型客戶。

　　事實上，“能不能只專注在一個客群上，就像在其他國家一樣”也是何哲偉經常要向遠在德國的股東們詳細解釋的內容之一，由于不了解中國市場，對方一直弄不明白為何麥德龍中國不能做純粹的商對商業務。“可如果缺了其中之一，我們的生意會很難繼續向前走。”何哲偉說。

　　歸根結底的理由，是麥德龍應該正視中國市場的特殊性、中國客戶的特殊需求，而不是“教育客戶，改變他們的行為”。例如那些商貿客戶們，也就是通常意義上像小超市老板、雜貨店主那樣的小零售商，他們對麥德龍的要求是最好能“離得近(closer)”。“在歐洲，這種需求是指地理上的接近，而在中國，這種需求意味著他們希望你能幫他們把商品送過來，甚至是替他們擺上貨架。”何哲偉說。如果麥德龍的客戶經理們忽略了這種要求，會有更多來自批發商的業務員積極主動地做好這件事。

　　跳出規則

　　但對于一家在很長一段時間內都按照既定規則行事的大公司而言，真正實現改變并不像“提出想法”那樣容易。

　　比如涉及商業模式改變的送貨業務就經歷了一次從“自發行為”到“正式化”的過程。在麥德龍正式向客戶推廣送貨服務之前，關于某個訂單的配送需求一直是由商場管理團隊來決定的，而此間增加的物流和人員成本，也需要由商場自行消化。“因為最后會有費用產生，會有一個商場向總部匯報、審批過程。”麥德龍上海普陀商場總經理李堅告訴《第一財經周刊》。

　　兩年前，麥德龍中國開始試點送貨業務。目前，麥德龍中國總部設有送貨部，每家商場同樣也設立了單獨的送貨部門，包括從物流供應商的選擇到日常的行為規范，都具有統一的要求和規范。

　　從今年開始，針對配送業務的HACCP(危害分析與關鍵控制點)的審核也被納入到李堅這些商場總經理們的考核指標中。這是一種食品質量安全控制體系，通常會在供應商的選擇、配送中心的把關、物流運輸中的溫控、商場收貨、儲存和銷售等各個環節全方位監控食品安全。如今，將HACCP監控統一引入配送標準，意味著麥德龍將送貨這項服務也視為自己的正式業務環節之一。

　　何哲偉表示，目前公司的送貨業務增長迅速，并且利潤回報也很好，“不然這件事就不值得我們投資。”

　　“目前國內對于送貨的需求還是客觀存在的。現在送貨服務對于我們的意義可能不僅僅是能增加多少銷售量，而是麥德龍顧客服務中的一部分。”李堅說。作為麥德龍中國的早期員工之一，他還記得1996年麥德龍在中國第一家商場開業后，逢年過節里一些明星商品總是會在剛上架后就被一搶而光。“但隨著時間的推移，慢慢你就會發現顧客的要求變得越來越高。如果你不提供送貨服務，在競爭激烈的市場里，就可能會丟掉市場份額。”

　　麥德龍希望自己能夠在響應市場方面做出積極的變化，為此何哲偉也在公司的內部管理上推行了一系列改革。

　　在最近兩年，商場管理團隊逐步獲得了更加靈活的定價權。例如與普通消費者日常生活息息相關的大米、醬油等商品，麥德龍總部會挑出二十種左右，利用價格比較系統，選擇包括批發市場在內的相應的競爭對手，通過第三方進行比價。接著，各個商場會使用直接變價權，調整某個產品的價格，以此保證所出售的民生類商品無論針對專業客戶還是個人消費者都具有價格競爭力。

　　“最早想要進行變價，一定要有總部出具的書面回復，而現在我們更多是采用銷售工具來決定。”李堅說，“同時店長還擁有價格調整的下幅權限，可以靈活地根據顧客的實際情況和購買商品的品種，在授牌價格的基礎上再向下微調。”

　　一些改變可以通過設定具體的工作目標來達成，而要想強化公司的整體競爭力，還有另一些無法用業績指標來評估的工作要做。2013年上半年，何哲偉提出把現有的40人左右的麥德龍中國高管團隊分成3人一組，每個小組需要負責3至5個現有的客戶，同客戶經理一起去進行拜訪。

　　一輪客戶拜訪下來的結果，是IT、稅務等支持性業務的負責人都在這一過程中得到了一些有價值的信息，能夠幫助他們改進各自業務部門的工作方式。另一方面，那些處于市場一線的客戶經理們也因為參與了這樣的跨部門合作，在需要資源支持時可以更方便地向上反饋自己的需求。

　　“的確，高管們做這樣的工作確實沒什么考核目標，但從根本上，所有人的目標都是一致的—如果公司的業績不好，發不出豐厚的年終獎，我會不高興，他們自己會不高興，他們的下屬也會不高興。”何哲偉說。他計劃將這一試驗確立成常規性的行為。

　　零售商的增量

　　相比這種管理上的試驗，麥德龍還打算通過更多在商業實踐方面的試驗來找到未來的增長空間。

　　2012年，麥德龍在無錫開始試點一個稱為“零售商支持方案”的項目，具體做法是讓無錫區域的3家商場成立專門的商貿客戶服務團隊，每個團隊4到5個客戶經理，分別定點負責一些雜貨店或小超市，從幫助對方整理貨架開始，給對方設計更合理的商品組合，并按照實際的銷售情況、周邊消費特征、小區類型，建議這些小店主們調整各個品類的品牌商品比例，并達到最終提升銷售和利潤的結果。

　　一年后，麥德龍在無錫當地擁有的小型零售商客戶從最初圈定的250個發展到了1000多個。

　　這些過去習慣于走傳統批發商渠道的小型零售商貿客戶，正是麥德龍近來想發展的一類業務。當前，麥德龍在中國最大的一塊業務來自企事業單位的福利產品采購，包括辦公用品、勞防用品、員工禮物等，這是麥德龍初進中國時就發展起來的，因為采購需求相對標準化，麥德龍憑借商品品類數量和定制化的能力，在福利產品業務上積淀了很多長期客戶。目前中國福利采購市場的采購規模是5000億，麥德龍如今取得了其中1%的份額。

　　之后，麥德龍想著力發展的食堂和餐館業務則讓這家公司真正體會到了“挑戰”。何哲偉這么形容時，談起的是一位他接觸過的飯店老板娘，“她到我們這邊來買了很多小包裝的有機食品，我問她為什么買這么小包裝的，她說這個是為她家里人吃飯用的。我問她‘那你的飯店呢’，‘飯店就不買這些，太貴了’。”

　　曾經，麥德龍不主動發展商貿客戶的原因是認為這門生意太難做—小店主們喜歡討價還價、太沒忠誠度，而且利潤很低。“實踐證明，只要我們提供的服務對他們來說真正有價值，即使價格稍高一點，還是會有人愿意選擇我們作為合作伙伴。是的，他們的確價格敏感，但并非沒有忠誠度;利潤低也是事實，但總體銷售額會很高。”

　　很多時候，跨國公司制定出本土化策略，往往來自于妥協和積極進取的共同作用。對于麥德龍來說，面對本土市場誕生成長的競爭對手，如果要表現出自己的競爭力—“專業的、有附加價值的服務”，前提就是先對市場情況做出妥協，讓自己變得更靈活、更有適應性。

　　而積極進取的那一面，則是針對市場發展趨勢做出前瞻性的判斷。目前，中國零售分銷市場的格局是60%的業務經過傳統批發渠道，而40%經過現代流通渠道。“從市場變化的周期來看，我們認為5年或8年后，這個比例會發生反轉性的變化，然后達到20%對80%的比例。”何哲偉說。

　　現在，面對另一群規模龐大的競爭對手—零售商批發分銷渠道，麥德龍同樣希望通過客戶經理的專業服務，吸引那些小店主改變習慣，選擇從麥德龍一站式進貨。

　　“我們的工作方式已經在歐洲市場形成了成熟的經驗，這讓我們能夠做好準備，在中國從零開始。”何哲偉告訴《第一財經周刊》，在獲得了無錫的試點經驗后，發展零售商貿客戶的業務會在今年年底左右向全國其它地區推廣。
　　（第一財經周刊）