淘寶賣家鬧事，為何鬧事?根源其實是成本。
有的人做了3、4年電商，還弄不明白“成本”里包含哪幾項。就像央視打星巴克咖啡，以為出廠價20元拿到手的產品，只要賣上40元，自己就賺了一倍。事實上，在今天，如果你在“天貓”開店經營，20元出廠價的產品，以3倍的價60元賣出去，結果也只能是虧本。
一、一般的商家
舉個例子，我來幫大家做個測算，其實“成本”不止是產品本身，而是產品整個銷售過程中不可避免發生的費用，最基礎的來說，“成本”一共包括6大項：
1、產品成本(比如20元);
2、包裝成本(內包裝，外包裝，吊牌，售后卡，包裝耗材，比如是5元);
3、物流成本(倉儲，快遞，比如是12元，這里要說明，賣家說這不是“成本”，可以不包郵啊。但同學，對消費者購物過程而言，包郵不包郵，都是一次性支付，包郵的物流費用包含在其中，不包郵的消費者得加上快遞費后一并付款，人家只要掏出多少錢都算一次消費?管你包還是不包自己的說法?所以快遞是“硬成本”);
4、天貓扣點(平均扣點4%，60元銷售價計算，是2.4元);
5、稅收(就算平均8%吧，不要提網店不交稅了，天貓店鋪對應企業銀行賬戶，不是私人的銀行卡，所有交易一分錢的稅都少不掉，那就是4.8元);
6、拍攝和制作費用(快消品尤其很高，還要模拍，以單件產品SKU上架看，需要拍攝，修圖和后期制作等，算少點3%吧，所以是1.8元);
好了，上面6項成本，加起來是45.4元，占60元銷售價的75.7%，而且是水漲船高，是銷售的硬支出，不可能降得下來。
那么就是說，一件出廠價為20元的商品，在天貓賣出去60元，硬成本就占了75%以上，剩下的毛利為25%左右，是15元。
那么問問，你賺到了錢嗎?
可憐的是，除了上面的“固定成本”，“可變成本”更可怕，而可變成本分三項：
1、人工成本，就是說你要花錢養團隊做電商，做天貓的成本，算少點6個人吧(運營，設計，客服，庫管...),由于是天貓是公司化運作，員工的工資外，養老保險， 辦公支出全攤上，在杭州不會低于7500元/人，那么每個月就是4.5萬元。如果按上述“乘3倍銷售”，你的店鋪每月銷售50萬元，人工成本為9%。然而事實上，一般商家，人工成本能控制在15%之內的，就很不錯了。
2、廣告成本，廣告成本就是推廣，賣流量，這是電商作為互聯網產業，必不可少的支出，一般而言，廣告的推廣成本最少不低于銷售額的12-15%。
超過20%也正常。按上述商品成交價60元為客單價計算，每月銷售50萬元，需要銷售出8333件商品，每天需要銷售277件。如果天貓平均轉化率為2%，每天需要引入UV(人)數為13850人，假定廣告占每日引入流量(UV數)的20%，那么推廣需要引入2770人，在淘寶，營銷主要通過直通車，鉆石展位，促銷工具(比如聚劃算)，假定平均花費1元引入1個用戶，那么每天需要花費2770元(其實遠遠不夠)，那么一個月需要花費廣告83100元，占50萬月銷售額的16%。
這兩項相加，控制得好的情況下，約占銷售額的22%-30%。
這就是說，固定成本加可變成本，全貼進去了，沒錢賺，或者最多打平……慢著，你真的沒虧本嗎?
還沒完，要做生意，需要多少錢，庫存得備多少貨?還有資金鏈和庫存的成本是多少呢?
繼續，按上面，假定月均銷售50萬，則一年為600萬元的總銷售額。
按一年4季分解如下(假定平均售出率為80%)：
1季度銷售60萬，需資金約36萬，剩7萬庫存成本
2季度銷售100萬，需資金約60萬，剩12萬庫存成本
3季度銷售140萬，需資金約84萬，剩16萬庫存成本
4季度銷售300萬，需資金約180萬，剩36萬庫存成本
加起來，一年做600萬的生意，需要資金量在200萬-250萬之間。
在傳統行業，如果投資回報率低于15%，那么這個生意還是不做的好：因為每年CPI如果上漲10%，你投入的200萬，需要220萬才會不貶值。
然后，上述固定成本加可變成本已經基本全開銷掉，沒錢可賺了，這里還多出來資金量和庫存需要花的錢，這不虧得都底朝天了嗎?
好吧，這就是“一般來說”的商家在天貓的經營邏輯，我敢肯定的告訴你：百分之90%的天貓商家都是如此，疲于奔命。
那么還有不一樣的嗎?
二、非一般的商家
上述經營成本分析后，那么要在天貓生產，得這樣：
1、產品出廠價20元，乘以4倍銷售，固定成本得控制在50-60%以下，毛利才會達到40-50%以上，年凈利可以達到10-15%，和CPI上漲差不多，其實還是沒賺錢;
2、產品出廠價20元，乘以5倍銷售，固定成本得控制在50以下，毛利才會達到50%以上，年凈利可以達到20-30%，有點小錢賺了;
3、產品出廠價20元，乘以5倍以上銷售，比如乘以6倍，8倍，10倍.......慢著，你憑什么乘以那么多?天貓上任何品類都有成千上萬的競爭商家和同類產品，你的商品不具性價比，拼的是什么?消費者憑什么肯買這么貴的東西?而且，網購不就是為了貪便宜嗎?所以，一旦商品的銷售價是產品出廠價的5倍以上，你的“轉化率”和銷售就堪憂了。
好的，既然是“非一般的商家”，總還是有提升利潤的辦法：
1、客單價，如果客單價高于100元，而且合單率高于1.5(每個包裹包含幾件產品)，物流，包裝成本會下降10%以上;但客單價高會降低轉化率;
2、轉化率,如果轉化率高于3%，則廣告成本會大幅下降三分之一以上;
3、回頭率，回頭率是不花錢的流量，重點是品牌，即產品質量和用戶體驗，那么產品成本，拍攝和制作費用，包裝成本又會上升。
另外，就是所謂的塑造“品牌”和“調性”了，這無非是在競爭對手和市場中躍然而上，用“品牌”去建設消費者對產品的認知。換言之，即消費者本來的購物需求是從產品款式，品類，價格...等維度去淘寶和天貓這個大市場“搜索”并找到所需物品而產生購物的，變成了認識品牌，再按品牌的固有特征去找到產品，比如“御泥坊”，“阿芙精油”或“三只松鼠”，品牌即產品，品類即品牌，想到精油就想到阿芙，干果即三只松鼠。但這不易成功，因為每個淘寶的“類目”，消費者記住的只能是第一，理論上沒有第二。血淋淋的真相撥開：第一的是燒錢而不是賺錢，靠燒錢打造品牌，燒錢獲得市場領先規模，靠市場規模獲得投資，再用投資擴大規模...如此循環，這其中哪有第二的戲好唱?當然也不是沒有“逆襲”的可能，“逆襲”的原則則是更大膽更夠狠的燒錢砸錢，虧本也要打敗第一，歸結起來，這不一樣?
所以是非一般的商家，他們不差錢，但不賺錢，數百萬賣家都能學這樣的金字塔邏輯嗎?要知，金字塔頂部如此輝煌，下面都是尸骨堆出來的。
三、經營天貓的邏輯：賺錢還是賺人氣?
好吧，罵星巴克咖啡的人都該醒醒了，20元的東西賣60元都要虧死，人家商家要賺錢太難了。
這就提出了致命的問題：在天貓，多數商家都是虧本，只有少數商家賺錢。對于那些有先發優勢的商家來說，比如韓都衣舍，每天自然流量都是幾十上百萬，即便一分錢廣告費不花，也可以賣出幾百萬的東西，因為他們實習了“原始積累”，成為了行業標桿。這就不得不談到經營天貓的邏輯：
1、賣貨走不通：做天貓必須是品牌，消費者如果是貪便宜，那么只能買成本3倍以下的商品，所以消費者消費的是價格，是款式，而不是品牌，因為大多消費者都是通過需要商品的“搜索”找到商品，篩選商品的，那么流量就是隨“搜索”走，商家就得花大量廣告費去做搜索廣告。
2、賣品牌：所謂品牌，就溢價邏輯，即把商品乘以4倍以上價格，由于性價比消失，必須花更多錢和工夫去做品牌的“調性”，就是所謂的用戶體驗，抓住消費者購物崇拜“屌絲”的心。這樣消費者找商品就直接搜索品牌，搜藏店鋪，這樣的流量不花錢�；蛘哒f，由于賣價高了，可以花更多的錢去打廣告，打敗那些花不起錢做廣告的商家。
好吧，上面都是些基礎的電商知識，開始進階....
四、淘寶和天貓的內在沖突根源
淘寶每天交易不低于30-40億元，天貓如果今年交易2000億，每天約8-10億。
1、雙11代表什么?
雙11，購物狂歡節，天貓的商家約7萬，只有2萬能參與，而淘寶的600萬家店鋪一家都參與不了，雙11的350億交易奇跡的后面其實是：
壓抑消費：都知道雙11要來了，那么本來要買的商品，就提前10天不消費了吧，這樣就抑制了上百億需求，在雙11當天爆發。淘寶上年末的交易起碼每天40-50億，壓抑10天...你懂的消費力集體遷移：2萬個經過篩選的品牌商家，集中分享掉原本600多萬個商家的消費，原本在淘寶消費，“打死不上天貓購物”的消費者，都在當天集體轉移到天貓的少數商家，而2萬個商家中的20%，即4000個商家，又占掉了其中的90%以上。
收費站：天貓篩選商家，都會有扣點，加入平均扣點4%，那么350億成交天貓收入應該有16億，加上賣出去的硬廣告，去掉退換貨和蓄積成交，收入不會超過20億。
另外，雙11的大商家們，通過向天貓繳費，壟斷了幾乎所有成交流量，獲取了新的消費者資源，消費者集體從零散的淘寶市場集體遷移成為品牌和大賣家的“初次購買”用戶，這就像是把草原上分散的羊，驅趕到了固定的幾個飼養場。
因此，看上去很美的雙11，阿里收入不會有想象那么高，只不過通過營銷過度壓榨了消費能力而已。
那么，淘寶的數百萬賣家在這場盛宴中連湯也沒喝上，不會鬧意見嗎?
2、淘寶究竟是什么模式?
淘寶，天貓，聚劃算...都屬“大淘寶”范疇，大淘寶的商業模式，是“平臺”+“收費站”模式。
B2C是什么?B2C一端是工廠，一端是消費者，電商的魅力在此，即通過入駐平臺，一步把工廠產品賣給消費者，由于中間環節減少，因此費用降低，可以把價格讓給消費者，而從中賺錢。
但是，這說法忽略了“競爭”成本和其中的高額“收費”。而這才是阿里系，馬云的生財之道。
我們從B2C的整個生態鏈條看，商家寄生在其中，才可以做生意，必須經歷幾個環節：
1，頭部是品牌加產品，在中國，大多是工廠;
2、尾部是消費者。
中間環節：工廠出貨--經銷商(代理，代運營)--平臺入駐--拍攝制作--店鋪運營維護--營銷(引入流量)--服務(轉化流量)--客服和售后--倉儲發貨。
在這樣的模式中，特定的淘寶消費群約數億，但每個特定的品牌和特定的產品都是對應其中特定購物需求的消費者，這種特定，就如大海撈針，比如一款名表，價格2萬元，在淘寶消費群中特定的消費需求有2萬人，那如何找到這2萬人?在淘寶平臺給出的答案是：搜索。這2萬人的具體需求不同，他們如何找到產品?影響他們購物決策的除了價格，款式，功能，品牌...還有成百上千個來“找到”，“搜索”到產品的邏輯。
因此，如果你是賣名表的商家，你得每時每刻在這特定的消費者“搜索”時，要第一時間第一位置“呈現”或美化你的產品。假定每天有3000人搜索這類款式的名表，在消費者看到你商品進行點擊時，你進行了“搜索”營銷，即直通車，那么你至少得花費1000-2000元去競價搜索，才有可能導入流量，這是做淘寶最基本的常識。
那么，等于說，你在淘寶每天數億的搜索需求中，精確的篩選到你要的特定消費者，這就是一條“通道”。只不過，如今淘寶和天貓上所有的“通道”，對于流量，都給出了“收費站”的模式，而且還要競價，拍賣，你出錢夠狠，持續，天天花費，這個通道才能通暢，這尼瑪就是中國的高速公路呀!
原諒我說的常識你都懂，但你或許不懂的是：如果我是一個這樣的品牌，我應該直接跳過收費站，先找到這2萬潛在需求的客戶，直接找到他們，說服他們，干嘛那么費勁，天天燒，反復繳過路費，天天把產品放到推廣位置守株待兔?這才是淘寶電商經營的邏輯?
按照社交媒體的定義，用戶是通過分享激發需求，先變成特定品牌和個人的“粉絲”，他先告訴你喜歡，你再按需提供產品和內容的，這就繞開了“收費站”，用戶喜歡就關注，這種“信用”，幾乎無價。
這里先不談微信如何有可能是直接繞過收費站顛覆“淘寶式”購物的邏輯。因為你要看明白了上面的邏輯，你就會知道，微信和社交媒體是主動關注+相應的雙向機制，甚至是消費者關注+商家按需求響應的驅動模式，一旦成立，從工廠到消費者，就成為了一條不收費的康莊大道，B2C才是去掉了所有中間鏈條，一步到底。
所以，“大淘寶”今天給出的模式，只是阿里巴巴電商的邏輯，前提是流量必須花錢獲得，高速公路其實早就是通暢的，但他們在建設好后，上面加了無數收費站，隨著阿里巴巴集團上市的商業化進程，為了完善這個模式，收費站只會越建越多。
那么，你看懂淘寶和天貓的內在沖突了嗎?
這就是，天貓用“品牌”來聚集了少數有實力的公司化運作商家，開動“收費站”模式，促使“花錢賣流量”的商業模式可以成立。而淘寶的600萬商家，多數是用價格血拼，在價格差的空間中，不可能花得起錢去購買更多的流量，不花錢就慢慢走不收費的國道鄉道，最后道路荒廢。打個比方吧：等于淘寶600萬賣家養起來了整個血管和網絡的大市場，最后被天貓這一超級收費高速公路的強大運力終結了。
五、天貓如此，其它平臺呢?
京東，一號店，易迅和天貓有啥不同?
當然不同了，不同首先在于淘寶已經培養了消費者購物的一套“中國標準”，而這些平臺，多采用采銷制，他們是“平臺”+“一次性付費”模式，所謂“一次性”即這些平臺，集中向外采購流量，吸引消費者，對于經營者和入駐品牌而言，天貓模式本來就已接受，而這類平臺，選擇的首先是“品牌”，而品牌入駐，不過是增加了在互聯網上的“櫥窗”，這就是所謂的全網營銷。
這個費用是“顯性”的，清楚可見，而經營天貓的幾項疊加成本是“隱性”的。這有助于商家在經營中時刻控制風險成本和規模。
六、未來和顛覆
電子商務最終要回歸是互聯網常識，即互聯網不僅有“平臺”，更重要本質還是“通道”。
未來必然是“通道”的天下，手機是，APP是，微信是，你不需要平臺，你只要有通道，就可以經營。而現在做通道的，只有微信，這就是馬云是深沉危機，要不他封微信，美麗說蘑菇街干嘛?所有不屬于阿里系不收費的“通道”，馬云都會把他掐死。
但他能“掐死”嗎?
未來必然是移動互聯網的天下，商品在工廠，在倉庫，在貨架，在虛擬的線上和線下都不要緊，通過物聯網技術連接起來，再通過網絡上的各自“通道”，直達消費者。電商的定義，不僅是淘寶式的電商。歸根結底，互聯網的信息流直通消費者，可以隨時隨地，我們還要一個專門的購物“平臺”“萬能的淘寶”才能找到商品干嘛?
互聯網的革命性，決定了消費者購物不需要收費站的隔離，也決定了賣家必然走向開放式經營。
這個部分本文就不發散了，因為結論已經很明顯了。
在模式之爭中，天貓和其它平臺并不一樣，天貓只是轉移淘寶的消費力即可，馬云的電商根基還深得很，大家模式不一樣，用不著慌張。
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