三十多年時間構(gòu)建的快消品經(jīng)銷商模式，確實面臨轉(zhuǎn)型的迫切要求。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型不僅僅是轉(zhuǎn)型B2B這樣的營銷手段轉(zhuǎn)型。手段的轉(zhuǎn)型可以改變企業(yè)的效率，但改變不了模式方面存在根本問題。

目前看，經(jīng)銷商需要從根本上進行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的路徑：由以品牌為中心、以商品為中心，轉(zhuǎn)型到以客戶需求為中心、以消費者需求為中心的經(jīng)營模式上來。這是當前經(jīng)銷商營銷模式轉(zhuǎn)型最為迫切的根本轉(zhuǎn)型方向。

經(jīng)銷商為什么要從根本上轉(zhuǎn)型：

多年來的經(jīng)銷商商業(yè)模式就是自廠家取得商品代理權(quán)，拿到商品，然后銷售給終端零售商。

這種模式的核心是以廠家一個品牌的商品應對區(qū)域市場中不同的客戶需求、消費需求。

目前看，這種模式是適合于商品相對短缺時期，適合于大眾化市場、市場需求的差異化相對模糊的時期。

在這樣的市場環(huán)境下，經(jīng)銷商拿到商品代理權(quán)就意味著有市場、有利潤。經(jīng)銷商或者按照廠家的要求組織經(jīng)營，或者按照自己的營銷模式開展經(jīng)營。

目前的市場環(huán)境，支撐這一模式的市場條件已經(jīng)完全發(fā)生改變：

一是商品極大豐富、品牌極大豐富的市場環(huán)境，整個快消品市場結(jié)構(gòu)主導權(quán)已經(jīng)由商品一端轉(zhuǎn)向需求一端。在這樣的市場環(huán)境下，商品的影響力、品牌的驅(qū)動力都在弱化。目前看，包括寶潔、雀巢、可口、伊利、娃哈哈等，任何的商品、品牌都已經(jīng)失去了影響市場的絕對控制力。

因此，在這一市場環(huán)境下，只關(guān)注商品、品牌，不熟悉客戶需求，不了解消費需求、不能有針對性的滿足客戶需求的經(jīng)銷商商業(yè)模式，已經(jīng)不能適應當前的快消品市場環(huán)境。產(chǎn)品、品牌已經(jīng)不重要，經(jīng)銷商的經(jīng)營核心要素已經(jīng)由商品、品牌一端轉(zhuǎn)向終端客戶一端、轉(zhuǎn)向消費需求一端。

不能有效掌控終端客戶、不了解客戶需求、不了解消費需求的以往經(jīng)銷商營銷模式必須要予以轉(zhuǎn)型。

二是分層化、小眾化、個性化的市場需求已經(jīng)打破了以往大眾化市場格局。分層化、小眾化、個性化是當前快消品需求市場的主要特點。這一特點正在打破以往的大眾化市場格局。

在這一分層化、小眾化、個性化的市場需求環(huán)境下，未來的快消品市場必然是分層化、小眾化、個性化，產(chǎn)品將是分層化、小眾化、個性化的產(chǎn)品，快消品的流通渠道必將是多元化、分散化的渠道模式，零售終端必將是滿足分層化、小眾化、個性化的零售格局。

目前分析，未來的終端零售形式將會變得更加多元化。不論是線上還是線下，將會創(chuàng)新出更多的新零售業(yè)態(tài)、業(yè)種。這些新的零售業(yè)態(tài)，必然會需求不同的商品、不同的渠道商來滿足其不同的市場定位。

這一變化趨勢正在打破以大眾化定位的快消品經(jīng)銷商模式。以一個品牌應對所有客戶需求、市場需求的環(huán)境已經(jīng)打破。必須要根據(jù)不同的客戶需求，組織不同的商品。

目前的新零售創(chuàng)新模式已經(jīng)非常清楚地在表明這一變化趨勢。不論是盒馬鮮生模式、還是小米模式、還是三只松鼠模式等等，都在打破以往的零售市場結(jié)構(gòu)，使零售市場更加的分層化、多元化、個性化。

三是已經(jīng)連續(xù)四年出現(xiàn)的快消品市場拐點正在倒逼快消品企業(yè)進行深度模式轉(zhuǎn)換。近幾年，在我國經(jīng)濟保持中高速發(fā)展的情況下，快消品行業(yè)自2013年出現(xiàn)行業(yè)拐點至今，始終處于行業(yè)低迷時期。今年上半年，我國的GDP增速達到6.9%，保持全球領(lǐng)先速度，尼爾森的調(diào)查，快消品行業(yè)的增速在1%左右，包裝商品的市場增速僅為0.5%左右。行業(yè)增速低迷。

目前，包括寶潔、雀巢、可口可樂、娃哈哈、統(tǒng)一、旺旺等眾多的國際、國內(nèi)知名快消品企業(yè)都面臨產(chǎn)品理念、渠道模式、營銷理念、企業(yè)理念變革的考驗。從今年上半年看，包括統(tǒng)一企業(yè)、農(nóng)夫山泉等企業(yè)，都在調(diào)整經(jīng)銷商上做文章，但收效甚微。

張瑞敏指出：

只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

總的講，目前消費的分層化、小眾化、個性化已成為非常重要的現(xiàn)實。因此，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn)、標準化營銷的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變。

分析這是造成目前眾多品牌企業(yè)，特別是以往如可口、寶潔、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè)，當前困境的重要原因。

按照張瑞敏的觀點：只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求。

因此，在目前的企業(yè)、特別是大型企業(yè)的嚴峻問題面前，需要企業(yè)首先思考的是，是否應該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化、小眾化、個性化，以及存有高度的不確定性？如果認可這個判斷，就要思考的是，以往的規(guī)模化生產(chǎn)理念是否能夠適應當前的市場變化特點？

其實，消費分層化、小眾化、個性化的市場特點已經(jīng)非常明顯。很多企業(yè)也已經(jīng)非常強烈的感受到這一顯著的消費市場變化。但是，就是在這一顯著的市場變化面前，一些企業(yè)或者不愿意放棄以往的理念，或者還在心存幻想。

所以，目前的關(guān)鍵是要進一步看清這一顯著變化的市場特點，看清它在未來的發(fā)展趨勢。

如何適應這一變化？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營理念，變革企業(yè)組織，以創(chuàng)建更小的、靈活的企業(yè)組織單元，來應對這種分層化、小眾化、個性化的市場新特點。

這種變革是非常復雜的，會涉及到企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、營銷、組織變革等方方面面。但是，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，以往的企業(yè)模式理念環(huán)境已經(jīng)在改變，企業(yè)必須要組織變革，適應環(huán)境。海爾以自己由一個傳統(tǒng)理念組織大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè)，變革為互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下組織網(wǎng)絡(luò)化、小微化，員工創(chuàng)客制的系統(tǒng)變革。

從目前的一些快消品創(chuàng)新模式來看，不論是三只松鼠的B2C模式，還是泰山啤酒的B2B2B2C模式，都是在沖擊和顛覆以往的快消品經(jīng)銷商營銷模式。經(jīng)銷商如果繼續(xù)固守以往的營銷模式，已經(jīng)不適應當前及未來的市場變化需要。

目前市場發(fā)生的問題已經(jīng)在提醒經(jīng)銷商需要盡快變革經(jīng)營模式。特別是不斷有一些大品牌的代理商發(fā)生經(jīng)營虧損、跑路的報道，已經(jīng)在充分說明還是依靠品牌、依靠商品、依靠以往的代理模式已經(jīng)不能維持經(jīng)銷商的生存。

四是B2B的快速發(fā)展也在倒逼經(jīng)銷商要管快轉(zhuǎn)型：B2B平臺企業(yè)正在快速發(fā)展，特別是零售通、新通路這些巨頭企業(yè)的加入，其經(jīng)營模式正在轉(zhuǎn)向控店、控商品的維度上。譬如，零售通一方面通過發(fā)展超級會員，加強對小店的服務(wù)，提升控店能力，一方面，發(fā)揮其整合商品的能力，突出商品資源優(yōu)勢，滿足小店的一站式進貨需求。

從目前的發(fā)展趨勢來看，經(jīng)銷商再不轉(zhuǎn)型，還是抱著以往的代理模式，經(jīng)銷一個品牌、兩個品牌、幾個品牌，商品力不強，不能有效地控制、影響終端店，真的會被B2B企業(yè)搶走小店，變成無店可供。

經(jīng)銷商需要盡快轉(zhuǎn)型，趕快轉(zhuǎn)向控店上。深度研究小店需求，滿足小店的一站式進貨需求，加強對小店的鏈接與影響。經(jīng)銷商只有有客戶才會有價值，失去客戶就將失去價值。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的根本方向

總體上看，不論是目前的快消品市場格局、還是未來快消品市場發(fā)展趨向、還是目前企業(yè)的創(chuàng)新實踐來看，未來的經(jīng)銷商模式、經(jīng)銷商地位都在發(fā)生變化。特別是面對快消品市場結(jié)構(gòu)的巨大變化，在商品極大豐富的市場環(huán)境下，市場主導權(quán)已經(jīng)由商品一端轉(zhuǎn)移到消費者一端、客戶一端；未來快銷品的渠道結(jié)構(gòu)必將是多元化的，B2C、B2B、B2B2B2C都在改變渠道模式、減少渠道環(huán)節(jié)、提升渠道效率。

因此，在這樣的市場環(huán)境下，經(jīng)銷商必須要進行營銷模式的根本轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的根本方向：

由以品牌為中心、以商品為中心，轉(zhuǎn)移到以客戶為中心、以消費者為中心的經(jīng)營模式上來。

經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，就是要轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營模式，由把重點放在經(jīng)營品牌、經(jīng)營商品一端，盡快轉(zhuǎn)向經(jīng)營零售客戶、滿足客戶需求、服務(wù)好零售客戶，構(gòu)建穩(wěn)定、有效、有價值的市場網(wǎng)絡(luò)體系上來。

商品經(jīng)營模式由代理幾個品牌商品，轉(zhuǎn)型增強商品供貨能力，轉(zhuǎn)向滿足零售客戶需求的一站式供貨能力上來。

由只是供貨，轉(zhuǎn)型滿足對小店的更多服務(wù)支持上來。通過服務(wù)，增強與小店的黏性，構(gòu)建穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡(luò)體系。

經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，就是一切圍繞小店為中心，洞察客戶需求，滿足客戶需求，提升服務(wù)能力。

經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，就是構(gòu)建獨立自主的經(jīng)營體系，改變靠商品吃飯、靠品牌吃飯，一味依靠廠家的被動局面，建立起自己的完整的市場營銷體系，規(guī)避因廠家、品牌造成的市場風險，實現(xiàn)企業(yè)的獨立健康發(fā)展。

要把重心轉(zhuǎn)到鏈接零售客戶上來：經(jīng)銷商必須要解決好客戶問題，如果任由客戶的流失，必將對經(jīng)銷商帶來嚴重的沖擊與影響。

要把重點轉(zhuǎn)移到服務(wù)零售客戶上來：經(jīng)銷商必須要具備完整的服務(wù)小店客戶的綜合能力，包括供貨、經(jīng)營指導，滿足其各個方面的需求。

要把著力點放到經(jīng)營零售客戶上來：要把開發(fā)客戶、穩(wěn)定客戶、構(gòu)建價值客戶體系作為重點。通過為客戶讓利，構(gòu)建重點客戶體系，通過加強對客戶指導，提升客戶的經(jīng)營能力。

經(jīng)銷商：只要有客戶就有未來，失去了客戶，就將失去存在的價值。

經(jīng)銷商從根本上轉(zhuǎn)型以零售客戶為中心，是一項重大的調(diào)整，會面臨諸多問題挑戰(zhàn)：

在放棄、失去廠家營銷體系的環(huán)境下，能否搭建起符合自己的營銷體系？必須要盡快確定自己企業(yè)的市場定位，確定自己的經(jīng)營模式，構(gòu)建自己的營銷體系。

如何轉(zhuǎn)移到以小店需求為中心上來？必須要重新定義自己的目標市場。圍繞目標市場客戶需求，構(gòu)建完整的服務(wù)體系。

如何變革企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)，適應企業(yè)的模式變革？必須要盡快與調(diào)整以往的組織模式，變革以商品、品牌為中心的人員配置，調(diào)整到以小店客戶需求為中心的商品組織、商品配送模式上來。

筆者：

鮑躍忠微信bc111246

高級經(jīng)濟師

國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家

聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室