最近受到企業熱捧的平臺戰略，從歷史上看并不是一個新概念。最早的鄉村媒人，就是平臺戰略踐行者。她們從鄉村閉塞的信息中，為婚姻的供需雙方建立聯系，促成交易，并收取一定的服務費。這和今天的淘寶、優步沒有本質上的不同。

在今天數字技術大幅度進步，促進了平臺戰略的快速發展。在平臺戰略的基礎上又衍生出開放式創新、企業生態系統等戰略。企業戰略正從強化內部管理，轉移到提升外部價值。平臺、開放式創新和生態系統，這些經營戰略使企業能夠與外部個體、組織和社群彼此交互，創造價值。由于采用這些戰略的企業不僅獲得了豐厚的收益，而且對社會產生了深遠的影響，其相關概念，如開放性、合作競爭，越來越收到重視。

互聯的發展及其與商業的高度融合，催生了大眾創新，萬眾創業的熱潮。純粹的互聯網企業有一個共同的特征，就是不生產實物性的產品，互聯網企業只提供信息服務，由此來看，其實每一家互聯網企業都是一個平臺，社交平臺（騰訊）、電子商務平臺（淘寶、京東）、信息生產或信息提供平臺（滴滴打車、美團、百度等）。因此，在互聯技術的背景下，只要找到一個合適的商業機會，互聯網創業比線下實體創業要容易的多。

放到線下來看，也可以把所有的實體企業分為兩種，第一種，生產型企業，生產產品或服務；第二種就是平臺型企業，不生產產品和服務，提供一個平臺，讓別人銷售產品或服務，最普遍的就是面向終端的零售企業、外貿企業，尤其那些采用招商租賃制的零售企業，更是一個純粹的平臺提供商。

由此來看，平臺的本質是什么：提供產品交易或信息對接的場所，自己本身不生產也不銷售產品。如果說平臺有產品的話，那他的核心產品就是信息，買方和賣方的信息，并圍繞信息的精準化、及時化，提供配套服務，比如數據分析、搜索、數據送達等。

平臺為什么重要？主要原因是來源于互聯網企業對線下實體企業的沖擊和啟發。線上的平臺可以將邊界做得越來越大，越來越開放，平臺上不僅僅集合了買家賣家，還衍生出其他的關聯業務，比如送貨、支付、信用以及其他需要信息的賣家等等。這樣的模式讓平臺企業建立起一套生態系統，功能越來越強大，無論對于賣方或者對于買方，都具備強大的議價能力。于是，線下的實體企業開始轉型做平臺型企業。

實體企業的內部平臺化嘗試與轉型

仔細分析企業內部，有工作流程就有上下游的關系，一旦存在上下游，就類似于買方和賣方，部門與部門之間，一方為另一方提供產品或服務，交由下一道工序繼續完成。這樣來看的話，企業本身也是一個平臺，各個部門與部門就是這個平臺上的買家和賣家，進行交互、合作。于是乎，企業本身開始進行平臺化的變革，每一個業務單元甚至每一位員工都可以成為一個自主單位，與上下游進行交易合作，這樣的模式即稱之為“創客”。

從稻盛和夫開始推行的阿米巴獨立經營預算核算制模式開始，企業內部的平臺化模式就已經初見雛形。海爾在1998年就開始設想將外部的市場機制引入到企業內部，做出了一種“市場鏈”模式，讓上下游用SST的原則進行交易，上下游之間如果要交接流程，要么是上游向下游索償（S），要么是下游向上游索賠（S），如果既不索償也不索賠，那就要跳閘（T），說清楚了問題才能往下走。SST原則跟市場機制的道理是一致的，上游為下游提供了產品或服務，下游需要有償使用，向上游提供報酬。如果上游提供的產品或服務不合格，下游可以向上游索要賠償。

企業內部平臺化最大的優點，在于充分的競爭與合作，讓上下游彼此更好地開展本職工作。用索賠、賠償的機制對工作的好壞優劣進行評估，與企業在市場上的生存之道一樣，如果企業沒有好的產品或服務就無法生存下去。但最大的難題是，企業內部如何進行定價，索賠與索償的標準是什么。另一個問題就是，企業的后臺部門例如行政后勤、人力資源、財務等配套服務部門如何進行創客化的鏈條整合。

平臺核心：免費是最貴的

龔炎教授認為，網絡效應的邏輯是，每當你增加一個新的用戶，前面原有N個用戶獲得的價值都會增加。在網絡效應下，如果你的用戶是你對手的三分之一，你的價值可能只是對手的十分之一。同樣，如果你的對手用戶數比你多10倍，那么他的投入不是多10倍而是要多100倍。

對平臺來說，用戶是關鍵，是核心資產。所以馬云說，免費是最貴的。阿里巴巴念念不忘要做社交，因為社交聚集了用戶，是所有流量最為方便的入口。只要有了強大的社交平臺，其他一切功能化的商業設施就都能往上搭建。例如僅僅一個微信，幾乎成為所有商業形態的基礎設施，瞬間在移動支付領域侵吞支付寶的江山。因為社交媒體是免費的，用戶打開率高，具有很強的延展性。

平臺的用戶來源兩兩種，第一是社交用戶；第二是平臺本身的定位用戶；社交用戶，來自于聊天、交友的注冊用戶，微信、QQ、陌陌等。社交軟件是聚集了大量的用戶，但是如何商業化是個難題，如何讓這些熱衷于閑聊的人對平臺產生價值呢？在互聯網的PC時代，BBS是主要的社交平臺形式，天涯、貓撲等成為在線人數非常高的論壇，但是直到今天，這些高人氣的論壇也只能靠廣告賺錢，無法實現更高效的商業轉化。在移動互聯時代，圍繞社交媒體，開拓出付費、等級、或者游戲、購物等等其他商業形態，實現了平臺的生態化拓展。第二種，平臺本身的定位用戶，是指平臺本身具備強大的商業定位，具有明確的功能性價值，吸引用戶，例如滴滴打車，美團等，其強大定位價值直接吸引了無數的免費用戶。

大數據：平臺的分析與轉化能力

如前所述，平臺的核心產品是信息和數據。平臺通過大數據分析，將浩如煙海的數據進行處理，得出有用的部分加以轉化，從而能夠更加精準地把握用戶即將會需求什么，精準地匹配買賣信息，量身定制向用戶推薦合適的商品。平臺的數據分析及提供，有以下三個方面：

第一，用戶購買行為分析與預測。用戶在平臺上留下的任何痕跡，包括登陸、瀏覽、搜索以及購買，都會成為該用戶的數據，這些數據能夠反映用戶偏好和習慣。通過對用戶購買行為的分析，可以掌握用戶的消費能力，品牌偏好，對各種商品關聯度的分析，平臺可根據顧客的過往信息，進行消費預測和洞察，該顧客還有可能會買什么，這樣的洞察對平臺上的商家來講是最具價值的，對顧客的信息推送將會更加的精準。比如，我們從一位顧客經常購買奶粉，可以推測可能會需求嬰兒用品。而顧客采購了家裝類商品，則接下來有可能需求家具類商品。

第二，平臺對于商品的精準推送能力。在大數據的支撐之下，平臺可以更加精準地向顧客提供針對性的商品信息。一個內向型顧客可能更多地需求咖啡、茶、影院以及與閱讀相關的產品，而一個外向型顧客更需要色彩鮮艷的裝飾，聚會，旅行以及戶外運動的相關商品。對針對性顧客的商品推薦能力是基于平臺對眾多顧客的分類以及對顧客過往購請經歷的分析和篩選。

第三，平臺對顧客的分類能力。對顧客進行數據分析并進行分類，從而有針對性進行信息的傳遞。傳統意義上，較為流行的是RFM模型，重點考察顧客的三大客觀數據：最近的一次消費、消費頻次和總消費金額。以RFM搭建數據庫，將顧客進行分類。但是，大數據運用的互聯網時代，顧客更多的主觀性表現可以被獲取，平臺需要在具有一般普遍可歸納的基礎之上，按照相互關聯的指標，將所有的顧客群進行細分。

平臺的生態化整合發展

無論對于線上還是線下，平臺的生態化搭建最重要的思考是，平臺上可以加載哪些商業形態，這些商業形態如何實現互補、共享和彼此增強。對集團企業而言，各類相關產業可以彼此形成上下游關系，建造封閉的正向循環鏈條。比如阿里巴巴，一直在布局與他核心能力相關的產業，包括醫療，出行，娛樂等等。而對某一個平臺產品而言，其上搭載的不僅僅是某一些特定品類的產品，可以延伸更多的服務，比如微信平臺，依附了諸如支付、購物、外賣、出行等等的商業功能。

平臺企業，好比一片森林，森林里有參天大樹，也有灌木，還有草皮，大小植物共同生長，形成健康良性的生態系統。對傳統的實體企業來說，搭建豐富多元的相關業態能夠更好地共享客戶資源，形成各業態之間彼此促進，繁榮共生。

零售企業平臺化戰略嘗試

作為以租賃形式為主要經營模式的實體零售商場，是十分標準的實體平臺企業。如何借鑒線上平臺企業的成功經驗，開發更加有效，更加具有競爭力的新商業模式，需要傳統實體企業進一步變換思維，適應市場的變化和需求。

第一，在企業內部首先開展各個部門的獨立預算核算制。企業內部的每一個部門需要成為獨立核算的業務單位，每個部門需要有成本收益意識。在企業內部作業的時候，形成SST機制。用類似于市場化的方式，上游為下游服務，下游為上游買單，提升整個企業鏈條的運轉效率。

第二，商場整個業態結構形式的平臺化。打造企業本身的平臺小生態。首先，實現業態定位的關聯性和相似性。平臺上的業態定位一致，客群可以共享互用，比如年輕時尚化的定位，或者奢侈品定位，目標客群一致。其次，業態的多樣性。避免同一種業態處在同一個平臺上過度競爭，自相殘殺。平臺需要圍繞某一個主題訴求，擴大業態的結構邊界，豐富上下游業態，形成關聯。

第三，數據分析以及數據提供的能力。一方面，顧客在商場的每一次行動，逛店、選購、售后評價反饋、復購等等需要形成完整的數據并進行分類，從而可以更加精準地鎖定顧客，向顧客推薦商品。另一方面，對平臺上的商家來說，一段時間內所有的銷售出去的商品，平臺可以作出更加全面的橫向和縱向的分析和比較，暢銷、滯銷、均價水平、風格等等，向經銷商提供建議，作為經銷商日常經營的重要參照依據。

第四，每一個品牌展廳的平臺化和復合化搭建。展廳的布局和品類設置需要更加的開放，將每一個展廳當做一個小的平臺來搭建，而不僅僅是商場的陳列展示專廳。它應該是一個多功能的娛樂放松載體，可以閱讀、休閑、娛樂等等。產品銷售成為平臺功能的一部分。而且其上的產品將會更加豐富多元，不僅僅局限于某一種品類。