中國家居連鎖行業一直處于一種相對的穩態之中，不同規模的企業共同分食市場，市場集中度低（國內行業老大紅星美凱龍所占的市場份額不到3%，美國最大的家居連鎖企業Home Depot所占的市場份額為24%），整個行業尚處于參與者眾多、強者不強的壟斷競爭階段。

消費者的品牌意識不強、家居產品重體驗和售后、家居連鎖企業傳統保守的經營模式使家居連鎖行業的穩態在遭受電商乃至當下以O2O模式為中心的新零售浪潮的沖擊下依然得以保持。不過面對家居電商的紛紛落地和整個零售行業游戲規則的不斷嬗變，家居連鎖企業也在積極謀求出路，如紅星美凱龍的1001戰略、宜家線上平臺的上馬和線下二三線城市的門店擴張、月星家居致力于打造以客戶體驗為先的線上平臺等。

中國家居連鎖行業整合的火苗已經開始慢慢燃燒，燎原之勢的到來只是時間問題。“禁微則易，救末者難。”成為行業的整合者還是被行業整合取決于企業的戰略選擇，而戰略轉型是一個比較漫長的過程，等到形勢逼人不得不變的時候就已經太晚了。所以，家居連鎖企業應該目光長遠，及早地變革經營模式，牢記馬太效應，主動出擊，不應只求在行業整合中得以存活，而應該力圖成為行業的整合者。

一、線上線下科學定位，搭建全渠道零售平臺

線上平臺的引流作用重于零售。家居產品由于重體驗、重售后等原因，線上零售占整個家居市場的份額尚小，2015年只占到了5%。美樂樂2011年開始線下體驗店的布點，淘品牌林氏木業也在2014年走向線下。線下始終是家居市場的主戰場，線上渠道的零售規模有限。但是線上的流量入口作用、消費者覆蓋率以及產業鏈資源的整合能力是線下必不可少的補充。連虧7年的百安居在入駐天貓之后實現扭虧為盈，每天天貓店日均流量有2萬人次，但因有些地區無實體門店只能放棄部分訂單，否則盈利還會進一步擴大。

低線市場門店也要保證足夠的規模和齊全的品類。一線市場已經飽和，增加二線市場布局并進一步下沉至三四線市場已經成為共識。但是動輒上萬平米的全品類家居商場帶來的巨額成本問題以及低線市場坪效較低的現狀使家居連鎖企業在渠道下沉的過程中傾向于縮小規模和削剪品類，成本下降的同時也犧牲了最重要的消費者體驗，使低線市場的門店變得非常雞肋，如宜家的訂貨中心。足夠的品類才能滿足消費者的多樣需求，帶來足夠的流量，搶占足夠大的市場份額來提高坪效，最終才能實現成功的市場拓展。

線上線下統一交易端口，加速數據積累。只有積累足夠的消費者數據，才能做到站在消費者的角度思考問題，實現零售的本質。打通線上線下，統一消費者數據入口，形成龐大的數據體系，精準定位消費者的需求，科學理性地進行門店布局和調整產品及服務的結構，打造難以模仿復制的競爭優勢。

二、向產業鏈的上游滲透，加強對產品的掌控力

有選擇地整合大眾家居用品生產廠商，大力發展自有品牌。發展高毛利和高顧客粘性的自有品牌應從門檻較低且易產生規模效益的標準化大眾家居用品入手。不同的市場定位帶來不同的目標消費人群規模，應在精準市場定位的前提下整合上游生產廠商和發展自有品牌。美國88.7%的低收入家庭消費市場三分之二的家具 ，Ashley定位的就是這個低價位的大市場，因此它的銷量是全美第一。

充分發揮渠道優勢，積極為定制家居用品廠商和消費者提供資源整合服務。消費者的個性化需求越來越強烈，定制化成為家居行業的熱門詞。目前我國定制家具市場主要集中在櫥柜及衣柜領域，滲透率分別達到60%、33%。未來定制家具市場規模的擴大包括兩個方面：定制家具滲透率的提升及定制模式向其他家具品類的擴張。另外，全屋定制的消費理念在近幾年尤其是2016年以后熱度一路飆升。現有品牌廠商自建線上平臺或利用綜合電商平臺皆受制于SKU規模的限制。家電連鎖企業可利用已有的線下平臺和逐步發展的線上平臺的雙重渠道優勢為廠商和消費者提供撮合交易、質量管控和統一售后等服務。

三、由零售窗口轉變為資源池，逐步集成各種服務

家居產業利益相關者眾多，資源紛繁復雜，交易雙方存在較高的信息搜尋成本以及嚴重的信息不對稱問題，急需資源整合平臺來提供整體解決方案。家居連鎖企業因自身的渠道優勢，最適合成為各種相關資源的匯聚池，逐步集成各種服務，由單純的零售商轉變為整體解決方案的提供商。

充分發揮門店的物流節點作用，逐步集成家居物流服務。家居產品雖然銷售對象以消費者為主，但運輸、物流與工業產品類似（大件家具）。物流一直是限制家居電商發展的一個重要原因，而且也是家居連鎖企業未來發展需要著重解決的難點。昂貴不規范的物流備受消費者詬病的同時也是品牌廠商急切希望解決的痛點。鑒于自建物流的高成本和時間滯后問題，家居連鎖企業可以先優化自身的倉儲物流系統，打通線上線下，充分挖掘門店的物流節點作用，在此基礎上在逐步完善自身的物流網絡，集成家居物流服務。

利用雙重渠道的數據集成優勢，幫助品牌廠商直觀了解消費者。消費者和品牌廠商之間存在信息溝通障礙，一方面消費者未滿足的和潛在的需求無法準確地傳達給品牌廠商，另一方面品牌廠商因缺乏足夠的數據無法精準地分析消費者的行為從而做出高效的生產及市場規劃。家居連鎖企業應當改良自身經營管理系統，加速收集消費者數據，形成足夠規模的消費行為數據池，為品牌廠商提供數據分析服務，幫助其直觀了解消費者，滿足消費者的需求。

協調接入自身平臺的各種資源，逐步為消費者提供整體家居解決方案。除利用自身豐富的SKU為消費者提供場景化體驗外，融入設計、物流、家裝、售后等各個關鍵節點的局部解決方案，為消費者集成一個整體家居解決方案，滿足消費者對一站式家居購物的訴求。

總結：優化家居連鎖企業所承擔的體驗功能應“質”“量”并重

足夠的SKU才可以吸引足夠的消費者，足夠的消費者又可以吸引更多品牌廠商的入駐，形成良性循環，推動消費者體驗和品牌廠商體驗的不斷升級。另外，嚴格把控產品質量，不斷深化服務，可以使上述良性循環得以優化升級，匯集更多的行業資源，令接入家居連鎖企業平臺的利益相關者的體驗都實現質的變化。最終家居連鎖企業所承擔的體驗功能不斷強化，自身實力得以不斷增強。

“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井。”中國家居連鎖行業的整合已經慢慢起步，低市場集中度的現狀下蘊藏著各種翻盤的機會，行業領導者能否強者恒強，暫時落后者能否后來居上，關鍵在于能否準確把握市場的風向，及早準備，積極變革長久以來過于傳統的經營模式，大膽探索新零售浪潮下的新型成功模式，重新定義行業游戲規則。