一邊是無人零售、辦公室貨架、社區便利店搞的紅飛翠舞、笙歌鼎沸、花天錦地，另一邊是傳統大型超市的水深火熱、心急如焚、如坐針氈。新零售的這把火加速了零售業態的變遷，對于船大難調頭的傳統大型商超而言，新零售或許不是機遇，而是危機。

傳統超市危機蔓延，網絡商超蒸蒸日上

從永輝、新華都、紅旗連鎖、家家悅、人人樂、步步高、華聯綜超、三江購物等幾家上市的大型連鎖商超的半年報財務信息來看，除了永輝保持不錯的規模和增長外，再就是步步高表現的比較穩定，其他一半的傳統商超都陷入了增長瓶頸，甚至衰退。此外就是四川連鎖便利店紅旗連鎖保持2位數的增長。

反觀經歷了前期緩慢爬坡過程的天貓超市和京東超市這兩年快速增長，先后將線上超市業務目標定在1000億的交易額，天貓超市計劃2018年完成千億目標，而京東超市的目標是今年就完成千億目標。今年8月天貓超市進行了體系改革，強化了易果在生鮮市場是的作用，這對傳統超市來講威脅很大，一直以來食品生鮮是傳統商超的命脈品類。

無論是營收還是利潤，食品和生鮮兩大品類基本都占比一半以上，天貓和京東之前發力線上超市主要是沖擊食品和日化這兩類高標品類，而當天貓和京東又開始大力涉足生鮮和便利店市場后，傳統商超的生存空間或會越來越小。

危機一：標準化的商超，受電商沖擊明顯

傳統商超經營的米面油及各種調味料，面包餅干方便面火腿腸薯片及各種零食，礦泉水牛奶可樂白酒啤酒及各種酒水飲料，牙膏香皂洗衣液洗發水及各類日化用品，毛巾水杯衣架鍋碗及各類常用百貨，奶粉紙尿褲玩具及各類母嬰用品，風扇電磁爐電視冰箱及各類大小家電，衣服鞋帽家居家紡及各類紡織用品，菜刀梯子電池等各類生活工具，等等。

實際上，傳統商超經營的各標準化品類早已受到了電商行業的沖擊，這兩年天貓和京東紛紛成立獨立的商超部門只不過是將之前分類經營的方式統一納入到“線上商超”這個招牌下，這樣更有助于消費者理解，并培養與線下商超相類似的一站式的大額購買習慣。當然，這背后還有雙方的倉儲物流建設和供應鏈整合工作。大電商環境下，線上商超對傳統商超的沖擊將會持續下去。

危機二：外賣使商超需求出現微妙變化

外賣行業的發展從兩個方面影響了消費者對商超消費的意識轉變。第一，隨著外賣經營品類越來越多，涵蓋了除餐飲之外更多的其他經營項，潛移默化當中讓用戶逐漸開始想到并適應用線上的方式購買商超用品。京東到家就是受益于這種逐漸形成的消費習慣，才在今年有了長足的發展。

當然，最關鍵的還是第二個方面。從購物體驗上來講，除了逛超市本身是一種生活體驗的樂趣之外，在傳統超市購物的最大特點是即買即走，而此前線上購物最快也要半天時間才能送到，收貨時需要考慮時間安排，多有不便。而現在外賣配送團隊的壯大，以及線上商超的倉儲供應鏈及配送能力逐步提升，已可以做到一個小時送達，用戶不用再為3-5小時后的不確定因素發愁，晚上到家之后下單即可，配送效率提升，消費體驗發生明顯變化。

危機三：社區新消費業態正處于醞釀期

因為傳統商超是依托于周邊的社區群開展經營，所以其未來發展必須要結合社區市場的變化來看。過去半年，日式的現代化便利店、互聯網化的科技便利店，以及天貓小店、京東便利店紛紛高調亮相，使得整個零售市場將一大部分精力都聚焦在了便利店市場，這當中社區這個最主要的生活場景自然要占一定的戰略位置。

社區便利店與傳統商超的競合關系這里就不展開探討了，但線下可以明顯感受到社區零售市場正處于山雨欲來風滿樓的變革前夜，眾多零售企業都將目光鎖定在社區消費市場，這或將激發整個社區商業業態的大變革。有關社區零售與商業市場的變化與未來發展，我在《社區新零售》一書中做了全面清晰的分析概括，有興趣深入了解社區場景的話可以看看。

危機四：船大難調頭，消費體驗難改善

盒馬生鮮和永輝超級物種被津津樂道并成為各大零售商爭相效仿的對象是有道理的。目前多數傳統超市貨架的設計邏輯并不是為了更好的休閑逛街體驗，而是為了盡可能多的陳列貨品，增加更多的購買機會，簡單的說，傳統超市的貨架完全是為了讓消費購買而設計，已不符合消費升級大環境下的消費體驗。

另外，現如今網購已經普及，但還有部分超市有大家電區存在，就連蘇寧、國美這類線下家電賣場的日子都愈發難過，超市內的大家電還有多少人會買單？盒馬和超級物種都是近期新出現的新零售典范，所以其品類選擇和裝修風格更現代化，而那些已經營多年的傳統超市船大難調頭，他們不敢貿然改變原有門店的風格，擔心過猶不及的變化造成已有用戶的流失，所以向永輝這類具有一定體量規模的商超都是先選擇在新店用采取新模式。

危機五：競爭激烈，市場擴張不進則退

生命不息，競爭不止，零售業就是你死我活的市場，所以即便線下商超的日子難過，但仍會有企業愿意鋌而走險的去搶其他競爭對手的地盤，所以在一些高速發展的城市新區，往往會出現多家超市競爭的局面。如果該地區的人口密度高，能容得下幾家商超共存，如果是一個人口密度較低的區域，優勝劣汰就在所難免了，尤其是在電商行業的沖擊之下。

根據聯商網不完全統計，2016年全年大型超市業態關閉129家門店，實際關店數可能還遠遠不止這些。中國社會消費品零售總額達33萬億，每年還保持著3萬億的增量，中國消費者手中有錢，而且現在也非常樂于消費，同業盒馬生鮮的火爆就是一個參照，在消費升級的新零售大環境下競爭力不足導致線下商超出現眾多關店的情況。

危機六：觸網乏力，淪為線上商超供應商

傳統商超也想自救，紛紛推出了自己的線上APP，例如物美多點、永輝APP、大潤發飛牛、家樂福商城等，其中多點和飛牛算是投入比較積極的，但現在發展線上業務要比發展線下業務更難，電商流量已經被天貓和京東收走，全網流量也近乎被阿里和騰訊壟斷，現在傳統商超想跳出阿里和京東包圍獨立發展線上難度太大。

所以沃爾瑪、永輝分別以不同的投資形式與京東建立的緊密的戰略合作關系，京東到家與達達合并之后在主攻商超即時配送方向，而三江購物、聯華超市、新華都選擇了接受阿里投資。認清形勢并且接受現實的傳統商超正在淪為線上商超的供應商，而規模和體量都還不錯的物美和大潤發還想再嘗試一些獨立運作的發展空間。

危機七：不好玩，年輕消費群體大量流失

年輕消費群體的消費意識大幅轉變，讓很多零售商都措手不及，此前傳統超市的客戶群主要是家庭用戶，所以對年輕消費群體的變化還不夠敏感，但當90后、95后的年輕人陸續成家之后，年輕消費群體的消費意識和需求的變化也在傳統商超市場漸漸體現出來。過去，線下消費場景較為單調乏味時，傳統商超也是一個不錯的逛街選擇，而現在不是急于購買一些物品，傳統商超已經很難吸引年輕消費群體了。

買到目標物品的途徑有很多種，對于追求快速便捷好玩有趣的年輕人而言，傳統商超是最不便捷的一種方式，購物還要推車、結賬還要排隊，有這時間線上下單之后，夠打兩局王者榮耀了。接下來5年，95后群體將更多的步入社會，到時候人群特征的變化，對傳統商超的影響將會更直觀的體現出來。

危機八：一二線城市出行成本越來越高

很多人在談論日本商超和便利店之間的競爭關系時會提到，日本的便利店要比商超更為發達，并以此為論據證明中國便利店有非常大的發展空間，這部分內容我在《社區新零售》一書中有過分析介紹。日本便利店可以與線下商超抗衡的原因之一在于其較高的出行成本，包括時間成本和金錢成本，所以對于日本人來說，很多可以在便利店解決的消費，就不用特意跑去商超購買，因為根本省不了多少錢，還要花費更多的時間。另外，其中還與家庭結構和社會風俗等因素有關，這里不展開討論了。

如今，對于在中國一二線城市的中產階級而言，最大出行成本在于時間成本，若是趕上晚高峰去超市，不僅堵車而且人多，若僅僅是購買生活用品，線上商超完全可以解決，而且價格要更為優惠，沒必要非要親自跑一趟線下超市。這里面需要額外注意一點，日本是用便利店體系彌補的傳統商超的短板，而中國則是依靠電商做到了這一點，所以在探討中國社區零售業態時，便利店與互聯網的結合尤為重要，這是社區新零售的核心論題之一。

危機九：商超毛利低，規模效應不明顯

由于商超是大眾快消品，各類目的毛利一般在20%以下，做的好一些的商超綜合毛利可以超過20%。經過多年的發展商超市場相對透明，毛利水平也趨于穩定，而這兩年各行業的隱性和顯性成本都在上升，對商超運營提出了新的挑戰。商超企業想要大規模的調整毛利，最佳的選擇方向就是擴展生鮮品類的運營能力，同時提升進口產品比例，但這也需要根據具體的點位情況而定。

商超本是薄利多銷的經營業態，屬于規模效應的經濟類型，規模越大，獲利空間越高，京東自營是把電商規模效應做到極致的商業案例，規模效應可以支撐商品價格戰，然而如今傳統商超與線上商超相比較，規模效應就不那么明顯了。若是傳統商超選擇以價格戰的方式與線上商超競爭，根本沒有勝算。換句話說，線上商超給傳統商超帶來的不僅是價格沖擊，甚至是商業模式的沖擊。

危機十：業務單一，面對危機無法轉型

更讓傳統商超無奈的是看似經營內容很多，但其只是在做零售這一件事，所以其無法向萬達那樣輕資產轉型，也無法互聯化發展，更沒有涉足金融領域的機會，其唯一能做的且擅長做的還是零售業，所以在行業屬性的限定下，其轉型的空間并不多，唯一能做的就是永輝超市選擇這條商超升級的道路，另外就是嘗試更深入的向社區市場滲透。

與購物中心相比，傳統商超在面對新零售市場沖擊時顯得束手無策，購物中心可以通過不同的招商策略來改變經營內容，而自營式的傳統商超最多只能重新裝修，調整經營內容，但這其中的裝修成本、時間成本以及改裝風險都要由商超承擔，所以不到萬不得已，傳統商超是不會進行大幅度的調整的。

文/王利陽  《社區新零售》作者

科技自媒體，社區商業研究者

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