最近有一件大事，關乎國家經濟轉型。

9月25日，中共中央、國務院下發了一份文件——《中共中央國務院關于營造企業家健康成長環境弘揚優秀企業家精神更好發揮企業家作用的意見》。

以中共中央與國務院聯合發表的文件，算是最高規格了；這是新中國成立68年以來，史無前例的一次為企業家出臺這么高規格的文件。

從標題我們可以解讀為三大要點：

1、營造企業家健康成長環境。這是政府應該做的事。

2、弘揚優秀企業家精神。這是企業家應該做的事。

3、更好發揮企業家作用。這是目的，國家經濟轉型要靠企業家。

關于宏觀層面的，有經濟學家與企業大佬們的獻計獻策；云陽子從微觀層面談談，為什么只有企業家精神才能做好新零售，盒馬鮮生就是一個好案例。

一、什么是企業家精神：

王健林說，企業家精神的核心是創造力、堅持和責任；

柳傳志說，企業家精神是面對一切不確定性時，用創新和更高的追求標準去面對挑戰；

劉永好說，真正的企業家精神是去沖、去拼、去趕、去闖，去試，不要怕犯錯誤。

度娘說，企業家首先應有工匠精神，創新是企業家精神的靈魂，冒險是企業家精神的天性，合作是企業家精神的精華，敬業是企業家精神的動力，學習是企業家精神的關鍵，執著是企業家精神的本色，誠信是企業家精神的基石。

每個大佬對企業家精神的理解略有不同，但有一個共識：創新是必須要有的。

我以前職位長期擔任COO首席運營官，這個是務虛又要務實的崗位，對企業家精神的理解必須得落地，所以思考邏輯是：理論必須指導實戰。我個人喜好道家，對“道生一，一生二，二生三，三生萬物”特別篤信；所以有一個思考習慣，常用三分法思維模式來闡述事物，遵循大道至簡的原則。

對企業家精神的當下認知，我覺得應該有三個核心：

1、首先需要有工匠精神，可以成為一個好商人；

2、然后是需要有創新精神，可以成為半個企業家；

3、最后是利他精神，可以成為真正的企業家。

二、精益求精+認真做事=工匠精神。

改革開放幾十年，物質生活豐富了，但人心也浮躁了；工匠精神越來越少，好商人也越來越少。所以缺什么補什么，李克強總理政府工作報告首提“工匠精神”，也入選2016年十大流行語。

工匠精神，核心關鍵詞是“精益求精”，大白話就是認認真真做好事。以便利店行業舉例，究竟有多少事情能認真，精益求精的做好呢？

前幾天，便利店精研社微信群的一個資深便利店從業者，說了一句意味深長的話，便利店從業者有多少人會買自己店的促銷商品？結論是很少。這說明什么問題呢？商品采購沒做到精益求精，自己員工其實也是消費者。

前幾個月，我和美宜佳便利店前O2O負責人聊天，談到一個事情。美宜佳一個老總，找到一款好商品，本地銷量很好，拿到美宜佳門店售賣，發現怎么賣也賣不動。這又說明什么問題呢？商品采購沒做到精益求精，門店售貨員不具備導購功能，白牌新品賣不動。

還可以舉例很多。。。。。。凡事最怕認真兩字。領頭人有匠心，有工匠精神，這樣才能把零售做好。

當下的現狀，現在實體零售的困境，歸因而言是不精通零售，不太會賣貨（特指渠道零售商）。比如1：百貨公司與大賣場并不自己賣貨，主要靠的是好位置，商業地產基因高于零售基因。比如2：商品力是否足夠優秀，按照精益求精的高標準，應該通過線上渠道來檢驗（高競爭環境）。以前很多時候實體零售做不好電商，就怪線上渠道沒用；不客氣的說，大多是為自己找借口（實話難聽啊！），零售水平被人超越了。

今年新零售運動的大爆發，除了技術與消費動因之外，還有一個很大的原因是：零售業的自我變革。因為消費主權時代的到來，沒有工匠精神的零售企業，遲早會被淘汰。

新零售時代，大家極力推崇工匠精神，那也只是回歸做事的本分，精益求精+認真做事，好好把零售做好，僅此而已。

三、跨界融合+擁抱變化=創新精神！

我一直對武術挺有興趣，前幾年看過李小龍傳奇，有一句談截拳道的話印象很深：固定的形式無法適應真實情況與變化，只能給習武者本人制造檻籠罷了，而真理在囚籠之外。我詮釋一下，固定招式相當于工匠精神，練好了很有用；任何一件事物都有陰陽，有正反，工匠精神也有一個弊端：成為專家，會制造囚籠，一葉障目。特別是大環境發生變化之時，很多傳統零售專家或成功者會給自己制造囚籠，記住一句話：真理在囚籠之外。

要突破自己的囚籠，就要創新精神。創新精神，可以無限接近真理。

真正的創新精神，個人認為有兩個核心行為：“跨界融合”、“擁抱變化”。

1、“跨界融合”。從職業角度，跨工種越多，創新能力可能越強；從個人角度，學習的越雜，創新能力可能越強；從公司角度，產業涉及越多，創新能力可能越好。跨界，如果可以做到融合，就一定會產生創新能力。究其原理，我在錢學森教授那兒找到了答案：大成智慧。簡要而通俗地說，就是“集大成，得智慧”。

2、“擁抱變化”。這是阿里核心價值觀之一，遵循了一個宇宙法則：這個世界唯一不變的就是變化。創新，就是要變化，這是無限追求真理的認知方式。擁抱變化，會帶來個體的不適，與局部的風險，甚至是企業面臨死亡。若我們用“天地人”的哲學思維來看待，天時在變，地勢環境也在變，人也必須不斷迭代認知。記住一點：改變自己，人的認知升級，才是創新之源。

在阿里發起新零售運動的近一年里，我一直橫跨在電商與實體零售兩個圈子里，坦誠而言，電商派的創新精神遠遠高于實體零售派。所以在擁抱新零售上，各類零售新物種的誕生，一般都是由電商派做探路先鋒。

在商超領域，盒馬鮮生開創了一個“四不像”的新零售業態：大賣場+社區生鮮超市+餐飲店+社區便利店的新物種。

在便利店領域，無人便利盒子與無人貨架開創了新渠道，一個更接近社區居民，一個更接近辦公室人員。

在百貨領域，大商集團天狗網的數字化經營，銀泰百貨對集合店的內容重構，一個數字化改造，一個新內容再造。

這些新零售的探路先鋒，起初被大多數人所嘲笑或看不起的，即使現在也不知道未來是否成為先烈還是先驅。但是他們的探索實踐，已經為新零售打開了一扇窗，可以看清新零售模糊的輪廓。

新零售時代的到來，這是天時，不可逆。零售從業者的自我改變，也是大勢。我在中歐商學院組織的一次新零售講課中，給過零售從業者三個參考建議：

1、自我檢討。做不好零售業務，說明自己有問題，最重要的是要承認落后。

2、跨界學習。跨界學習方法論，集大成得智慧，最重要的是要認知升級。

3、大膽嘗試。真正的創新精神，一定是知行合一，最重要是勇于冒險探索本質，無限接近真理。這也包括對自身的探索，很多人并不真正了解自己。有一點值得特別注意：外在形式的變化，不一定是創新，有可能是瞎胡鬧；只有內在的自我認知升級，才有可能帶來真正的創新。

新零售之所以被提出，在更高層面來看，其就是一種思想。我們零售從業者應該好好檢討一下舊零售的頑癥，多維度的跨界學習，鼓勵創新精神，更深入的探索消費的本質，零售的本質，零售經營的道法術。。。。。。這才是新零售運動的真正意義！當然，這是我的個人看法。

四、利他主義必須盛行！

創新精神，是借假修真，在于認清自我；最終關注的還是自己，所以只能成為半個企業家。修行的一個重要關口，是修到無我境界；在世俗社會中，相當于利他主義，做好了才能成為真正的企業家。修己，利他，大慈悲！

這場新零售運動，如果不提倡利他主義，就無法真正成為新零售企業，以及成為真正的企業家。利他主義，這種思想在新舊零售企業的差別主要有三個層面：

一個是如何對待顧客，涉及經營思維層面的差別；

一個是如何對待員工，涉及組織架構與利益分配的差別；

一個是如何對待社會，涉及納稅與慈善的行為差別。

1、走不出的商業困局。

中國實體零售的各個領域，這幾年做了很多嘗試與實踐，增加電商渠道，增加體驗式服務，提高技術含量等等，但依然無法真正突破商業困局，很讓人疑惑。聯商網零售研究中心主任周勇教授認為：“商業邏輯角度看，有兩點最重要：回歸與創新”。現實情況是，關于創新，大多人都知道并且在實踐，但始終不得法；回歸本質，其實零售人也重視商品與服務，但依然無法真正走出商業困局。

這給零售高管們留下一個大大的疑問：走出商業困局的核心問題在哪里？

2、企業經營思維的大轉變。

企業經營的核心三要素：成本、效率、用戶體驗。傳統零售企業，是以成本效率為中心，首先考慮“自己的成本高不高，效率有沒有提升”，之后才考慮用戶體驗問題；這種思維模式是以我為主，利我主義優先。新零售企業，是以用戶體驗為中心，首先考慮“用戶爽不爽，體驗好不好”，然后再考量成本與效率問題；這種思維模式是以他人為主，利他主義優先。

兩種經營思維方式的不同，會產生認知差異（比如：對效率的認知）與行為差異（比如：對權責利的具體行為上），最終結果也一定不同。

只有零售經營思維徹底轉變，從利我主義進化到利他主義，才有可能真正走出目前的商業困局，這是這次零售業變革的底層邏輯。以用戶為中心，不是掛在口頭上，這是經營哲學，甚至可以上升為零售信仰。

道理是這個道理，但做起來特別難；所以，此時你要特別篤信一句話：因為難，才會形成你的競爭力。

3、利益分配上的排序變了。

馬云早些年講的“客戶第一，員工第二，股東第三”，當年很多人不理解，大家習慣按照“股東第一，客戶第二、員工第三”的思維模式；這也是典型的利我主義與利他主義的認知差異。

新零售企業，在利益分配上把客戶排序第一，那意味著商品加價率會更加合理（比如：百貨商場商品加價率要降低），讓用戶能體驗到高性價比商品。員工第二，那意味著員工工資福利不錯（比如：增加工資或期權獎勵等），要轉變一個思維，能開的起高工資即核心競爭力。股東第三，利他最終會利己，所以要先分利給客戶與員工，視野要更關注未來與長期利益。

傳統零售企業的利益分配，完全過時了，也難以吸引人才，沒有競爭力。“客戶第一，員工第二，股東第三”，應該成為新零售企業的核心價值觀。

4、對超級大公司的未雨綢繆。

新零售時代的到來，我個人對未來商業的領頭羊有兩個基本判斷：經營平臺化與市場壟斷化。

經營平臺化，分內外有兩個層面：對內，是組織架構的平臺化，比如：阿里正在搞的“大中臺，小前臺”，這種借用美軍信息化+特種作戰的戰斗力特別強悍。對外，商業模式的平臺化，做商業生態體，比如：淘寶是一個電商平臺，阿里是更大的生態平臺，更多的生態合作伙伴。經營平臺化，核心關鍵詞是“賦能”，對內賦能員工，對外賦能生態鏈的合作伙伴。帶來的結果是什么呢？可能會形成超級大公司，達到市場壟斷地位。

市場壟斷化，是經營平臺化的必然結果。這種壟斷，不是絕對意義上的壟斷，而是對市場有極大的影響力，比如：淘寶與天貓平臺，長期占據電商市場份額的70~80%。也正是這種巨大的影響力，有些人希望政府用反壟斷法制衡阿里；落后者希望抑制先進者，本質上還是社會階級矛盾。

回到中央這份弘揚企業家精神的文件，我覺得挺高瞻遠矚的，也很未雨綢繆。其含義是，只要有企業家精神，就會發揚利他行為，對社會有極大好處。即使是壟斷地位的超級大公司，只要有企業家精神，對國家與社會也是有極大裨益的。

阿里發起的新零售運動，國家之所以越來越推崇，因為這條鯰魚能夠激活傳統商業生態，對中國經濟轉型有很大作用。阿里CEO張勇在擔任“五新執行委員會”，說過一句很感性的話：功成不必在我。很多人忽視了，這句話的深刻含義。

小結一下，無論對國家，還是企業，以及個人，在新零售時代，利他主義應該成為核心價值觀；我揣測一下，利他主義在中國會很快盛行，也應該如此。

五、從盒馬鮮生看企業家精神

談理論，如果不能應用到實戰中，那都是假把式。網紅盒馬鮮生，全球零售業都在學習，第一個成功的新零售樣本，這也是用企業家精神成功實施新零售的典型案例。

@先看盒馬的工匠精神，舉兩個例子：

1、死磕商品。盒馬的爆品波士頓龍蝦，我記得侯毅談過門店有請專業師傅保養活鮮，除此之外，在貨源地運輸過程中（干線物流與暫養池），盒馬也深入研究更健康又保持高存活率的運輸方式。反正很有技術含量，目的就是要讓消費者吃到健康食品，而且還不貴。在生鮮商品的包裝上，盒馬也使用了行業少見的“貼體技術”，菜品在0~4度的冰鮮狀態下擁有10~14天的保鮮期。

2、第一次廣告。今年9月盒馬5城10店同開，做了第一次廣告（地鐵平面廣告）；做的真好，視覺沖擊強，很容易形成記憶，而且植入了一些價值觀，比如：住盒馬房，才是生活。這是高段位的品牌傳播。我特意問了侯毅總，哪家廣告公司策劃的？他說盒馬自己人搞的，那幫年輕人腦洞很大，很會玩，傳播效果很好。工匠精神，不僅僅體現在商品上，只要是專注認真，就會形成競爭優勢。

盒馬團隊擁有工匠精神，不久的將來會形成了一個核心競爭力：盒馬商品好。如果再精確一點，就是盒馬自有品牌的商品好。未來2000家盒馬能否聯營成功，這是重中之重的要點，連的起，鎖的住。

@然后看看盒馬的創新精神，舉一個例子：

1、30分鐘到家。侯毅非常重視30分鐘到家，親口講過這是盒馬核心競爭力。做過電商的人，應該明白生鮮電商做到2小時到家都是很牛逼了，每日優鮮做社區前置倉才能保障3公里2小時到家。所以，當時不少人說侯毅在搞噱頭，不是正常的運營邏輯，本來1個小時到家也很有優勢。新零售的運營邏輯，是以用戶體驗為中心，30分鐘到家能讓食物最大程度保鮮，所想即所得極致用戶便利體驗，然后就這么拍腦袋定了目標，開始倒推如何實現。。。。。。

2、目標要求：30分鐘到家，10分鐘備貨，20分鐘送貨，而且要2~3單一起送。業務流程創新：分布式就近揀貨+懸掛鏈到后倉合單打包+路線智能分配騎手；應用工具創新：電子標簽+懸掛鏈系統+盒馬獨有的業務信息系統等。商業模式創新：大賣場+生鮮社區超市+餐廳+便利店，一個“四不像”的跨界零售新物種。

其實，很多創新就是讓他人爽，然后逼著自己去實現，做著做著就成了核心競爭力：30分鐘到家，就是盒馬目前最大的核心競爭力。

@最后看看盒馬的利他主義，也舉一個例子：

盒馬模式很重，但一定會很賺錢。從商品角度看，自有品牌商品是盒馬的主力，也是吸引客流的爆款，銷售毛利會增加。從租賃成本看，盒馬是網紅，商業地產的流量保障，特別是對選址的要求不高，租金成本會降低。這一加一減，就會比傳統零售超市要賺錢，所以盒馬敢開高薪招募人才。我在業內一直說盒馬模式巨牛逼，極少人真正看明白，盒馬模式是第三個核心競爭力。我們現在看到的只是盒馬模式1.0版：店倉一體化線上線下高度融合的商超零售新物種，名字叫盒馬鮮生；盒馬模式2.0版：盒馬集市+盒馬鮮生+盒馬便利店+盒馬自動售貨機，顆粒度由大到小，立體組合式進攻的模式。無論1.0版，還是2.0版，盒馬還是零售公司。盒馬模式3.0版，應該是零售公司+商業地產服務商，有盒馬的地方，辦公樓好租，住宅好賣升值快（真正意義的盒區房），各地政府大大的歡迎。當然，盒馬模式能否進化到3.0版，還得看阿里整體布局。

以阿里的重視程度，錢不缺，人才也夠多；盒馬模式的門檻也夠高，友商復制也比較難，冰山下看不到的，更難復制。總而言之，盒馬模式，保守一點說3年內難遇對手，傳統零售根本打不贏，只有永輝有可能較量一下。

以上，我只是預估盒馬模式的終局打法，從戰略角度看，實在沒幾個競爭對手能和盒馬抗衡。盒馬的實際經營者，會開始進行選擇，盒馬模式以直營為主，還是以聯營為主？從效率角度看，盒馬開直營店比聯營店要更高，甚至開店速度，直營店會更快。核心原因是：目前實體零售與電商企業的合作，企業文化與思維方式差異較大，聯營方式比直營方式要痛苦很多，開店效率也會低。但我實際看到的是，盒馬模式會以聯營為主，而且已經合作了3家（寧波三江、貴州合力、福建新華都）。沒有利他主義的人，是不會這么早就開始做聯營模式，盒馬做聯營是一個苦逼的活，費力不一定討好，還要被人家偷學。所以，我想到張勇講的一句話“功成不必在我”，很有感觸，這是利他之心，中國零售業的進化升級會提速很快。

云陽子相信真正做好利他，從來都不缺回報，最終都會利己！

企業家精神，不能空談，必須由虛到實，形成企業的核心競爭力。

工匠精神，以事情為中心，精益求精認真做好，做著做著就有口碑了；所以盒馬的自有商品，會成為消費者認可的品牌。

創新精神，以用戶為中心，讓他人爽，然后逼著自己去實現；所以有了盒馬“30分鐘到家”的極致體驗。

利他主義，以他人為中心，新零售時代，商業模式與企業經營思維都需要轉變，利他才能利己；所以零售變革期，盒馬的商業模式也是核心競爭力。

這也是我為什么偏愛盒馬的原因，其實也是推崇企業家精神，只有如此才能做好新零售，中國的零售才有希望！