聯商專欄：進入2017年四季度，百貨店并未像此前有些預測的那樣走向衰敗，相反業績回暖的勢頭更加鞏固和強勁。

上半年，王府井、天虹、武商等以百貨為主的上市公司財報堪稱亮麗，銷售、毛利“雙增”;國慶長假，相當數量的百貨店都實現了2位數增長，筆者所在公司的7家百貨店增幅全部超過30%。

盡管伴隨銷售回暖的是業績分化——仍然有不少百貨店在低位徘徊，整體來看似乎也還沒有回復到“百貨寒冬”之前的高點，但基本可以斷定的是，痛苦不堪、跌跌不休的標簽已不再屬于百貨店。

百貨店的業績為何會加速回暖?

原因可能不外乎兩點：外因是經濟環境改善向好，消費市場蒸蒸日上;內因是百貨店自身的轉型調整，創新紅利開始釋放。

后者正是本文談論的重點，筆者將其歸納為六大方面18個字。

一、重業態

王健林說“購物中心是吃出來的”，其實百貨店也同樣如此，它不僅是吃出來的，也是玩出來的、逛出來的。

零售業走到今天，百貨店與購物中心只有規模的差異，沒有本質的不同，如果說購物中心是大盒子，百貨店就是小盒子，大小雖有不同，拼裝各種功能業態卻幾無二致。

過去，業態對百貨店來說是“跨界”，但如今早已成為“標配”，餐飲、影院、KTV、兒童游樂、健身房、美容院、藝術培訓等許多業態早已走進形形色色的百貨店，近年來又增添了娃娃機、共享按摩椅、共享充電寶、自動售貨機等“新軍”。

豐富的業態已是百貨店的重要組成部分，這一點不分大店小店，上海K11購物中心僅有3萬多平米，卻是比許多購物中心還“購物中心”的存在，近來刷屏的上海靜安凱德·星茂項目，更是一個1.7萬平的高顏值、袖珍型購物中心。

過去，不少百貨店以購物中心的主力店形式呈現，但客流旺盛、銷售紅火的非常罕見，更多是店外人聲鼎沸，店內冷冷清清，原因無他，缺業態。所以萬達廣場大量關閉百貨店，將其中的部分品牌打散穿插到購物中心中，改變了“冰火兩重天”的局面。

基本上，凡是業態做得好的百貨店，人氣就旺、生意就好，反之就門可羅雀、經營慘淡，幾無例外。原因很簡單，在動動指頭就能網購的時下，有多少人是沖著買東西而逛商場?

所以很多百貨店的高層將業態的重要性提升到了一個全新的高度，有些公司甚至將業態作為判斷門店是轉型還是調整的標準：只有在業態上取得創新與突破的調整才能稱之為轉型，這不能不說是一個非常正確的導向。

對很多百貨店來說，業態經營還是一大短板，相當多的只是簡單出租了事，有的甚至一考慮回報就裹足不前。事實上，做業態并不必然導致回報降低，有些業態一樣可以聯營甚至自營，在掌握數據的基礎上，采用合理的合作模式，一樣可以分享到業態的經營成果。這方面，很多百貨公司都需要“補課”。

二、調品類

傳統百貨店的傳統強勢品類有服裝、珠寶、化妝、箱包、鞋履等，但在電商的持續崛起中，受到的沖擊和挑戰也越來越嚴峻，急需拓展新的品類來增強“免疫力”。

不少百貨店都布局了超市、跨境購、零食店、數碼店、寵物店、藥店、書店等，引進了眼鏡、假發、絲巾、各種飾品、生活小百貨、無人機、機器人甚至是情趣用品，效果非常不錯，一些新品類已成為餐飲、娛樂之后的新“人氣洼地”。

新品類的注入意義重大，一是強化門店剛需高頻屬性，更有利于聚客引流;二是提升毛利率，“小品類、高毛利、大市場”所言不虛;三是提升了門店經營的豐富度、可逛性，強化了門店的體驗色彩。

最后一點尤其重要，在“因逛而購”、“沖動消費”的時下，一些新奇特的東西往往能吸引關注，形成新的亮點、熱點、逛點、賣點。

銀泰商業的“集貨”、萬達廣場的“優選”也為百貨店的品類擴充，提供了新的思路，二者實質是一種買手百貨，通過店中店的形式引入“最in、好玩、網紅、炫酷、有故事”的獨特存在，主打“品質高大上、價格小清新”、突出高性價比，據說業績都很不錯，值得關注。

筆者感覺，品類的拓展與創新對很多百貨店來說才剛剛起步，還大有潛力可挖、大有文章可做，至于新品類的選擇，既可以從電商的各種排行榜中得到啟示，也可以學習借鑒一線城市知名大店的成功做法。

三、強內容

根據公開資料，今年上半年，服裝行業銷售毛利達29.33%，僅次于食品飲料、休閑服務、醫藥生物行業，排名第4，男女服裝穩中向好、童裝增速迅猛、運動服飾增長強勁，服裝市場整體回暖的趨勢明朗。

對以服裝為第一大經營品類的百貨店來說，無疑是個好消息。但正如服裝品牌表現兩極分化一樣，百貨店的“馬太效應”也日益凸顯，問題的關鍵在于，較大規模地壓縮零售業務面積時，“減量不減產”是個新課題，要 “讓商品自身會說話”、“把商品本身變成最大的體驗來源”，做“減法”無疑比做“加法”的難度更大。

超市大賣場已經開始“緊湊版”、“精致版”試驗，其精選理念同樣適用于百貨店零售業務的重構。減什么、留什么當然要用數據說話，但也有幾條基本原則可供遵循：

其一，根據“二八定律”，淘汰掉那些面積大、產出低、同質化嚴重的品牌，絕大多數“買單”的品牌都應該是優先“槍斃”的對象;

其二，緊扣門店定位、市場熱點，做大做強主力品類、熱門品類，如化妝、兒童、運動、少淑潮牌等，而對優勢不突出的品類，應予弱化。強勢品類多以集合店、旗艦店、概念店等形式呈現，弱勢品類則只保留幾個主力品牌，或以奧萊店、折扣店等形式開柜;

其三，參照品牌的生命周期，砍掉已進入衰退期的品牌。不少品牌過去曾紅極一時，但現時已日漸式微，百貨店沒必要為其“養老送終”，及時“騰籠換鳥”，引進當紅品牌、熱銷品牌、人氣品牌才是明智之舉。

“好店是調出來的”，可能永遠是百貨店經營的一條重要原則，只有以需求為導向、用數據做決策、持續調整優化，零售業務的精選才能收到理想的效果。

四、優場景

場景化的實質是重建人與商業的鏈接，也是從以商品為中心到以顧客為中心的轉變，即通過對空間、景觀的打造，營造良好的視聽味觸嗅等綜合感觀效果，優化消費體驗，“賦能”營銷和服務。

百貨店的場景化，既是對消費者主權時代“買心情”、“買圈子”的任性消費的順應，也是走向差異化、特色化的途徑之一。百貨店以經營時尚、生活方式著稱，需要有文化、有故事、有情懷、有格調。

近幾年，重裝改造在百貨界蔚然成風，不少百貨店改動線、拓通道、建景觀、調布局，有的重建衛生間、改造客服中心、新建母嬰室、補妝間、打造DP點、開辟活動區、休息室，以全新面貌呈現，讓人耳目一新。

這些動作非常必要，但與一些知名購物中心在體驗環境的打造上不遺余力，特別是與購物中心重金打造主題空間、創意街區、大搞場景營銷相比，百貨店還有不小的差距。原因固然有物業條件的限制，也與觀念上的差距有關。

與上海K11購物中心的“藝術背景”、廣州動漫星城的“動漫主題”、靜安大悅城的“愛情地標”相比，百貨店鮮有特別突出的主題;與北京朝陽大悅城的主題空間“悅界”“拾間”、天津大悅城的創意街區“騎鵝公社”、長風大悅城的“凌空跑道”等相比，百貨店的場景化也似乎還沒有玩出IP化的境界。

當然也有百貨店的場景化做得不錯，有的在運動區建跑道、賽場，兒童區卡通、動漫造型扎堆，少淑區二次元元素充斥，家居區營造出客廳、臥室的溫馨場景、“家味”十足，餐飲區香氣撲鼻，各種美食DIY俱全……通過創意設計、精致裝修、氛圍營造，趣味性、互動感顯著增強，現場試用者有之、拍照發圈者有之，顯然，這樣的場景化是成功的。

簡單歸納，百貨店的場景設計應與門店定位相吻合，與主力客群的趣味相適應，與經營內容相協調，并配以相應的互動活動，近距離對話顧客，增強消費者參與感、獲得感，“讓商品自己說話”。

場景化大有作為、大有作用，百貨店應多向購物中心學習，向宜家、蘇寧易購、三只松鼠等專業店學習。

五、智能化

新零售語境下，盒馬鮮生、超級物種已火爆成旅游景點，無人便利店、無人貨架也受到追捧成為新“風口”，對比之下，處于時尚前沿的百貨店似乎落后了。

前面提到，筆者所在的公司7家百貨店十一長假實現30%以上的增長，除了此前大范圍、大力度的轉型調整之外，還有一個原因就是其中的6家店于9月中下旬接入了飛凡平臺，后者的補貼營銷產生了一定拉力，尤其是在幾個縣域市場還屬“首入”，作用更明顯。

當前的新零售主要發生在超市領域，這可能與超市商品的剛需、高頻、標品屬性有關。而百貨店商品屬彈性需求，非標品居多，故而百貨店的新零售與超市領域的體系化相比，呈現出碎片化、孤島式特點，主要表現在營銷、宣傳的在線化、支付的移動化、部分場景如停車、候餐等場景的智能化，餐飲、娛樂等業態接入第三方平臺，超市、跨境購等經營接入到家服務等，以及采用了一些數據收集、分析技術等。

總之尚無一家百貨店像盒馬鮮生那樣干凈徹底地實現新零售重構，天虹、王府井等行業先進的全渠道發揮空間也主要集中于超市、便利店領域，百貨部分更多的是通過一些智能硬件增強體驗、吸引關注。阿里的more mal會不會成為百貨的“新零售第一店”?現在還不得而知。

雖然如此，百貨店的系列新零售動作的作用仍然無可替代，其主要意義有三：一是順應了消費變革，抓住新消費熱點，使百貨店生活在“今天”而不是停留在“昨日”;二是初步掌握數據，包括客流數據、經營數據、部分行為數據，對精準調整、精細運營大有裨益;三是為未來的整體重構、體系化進化奠定了基礎，有了這些動作，不至于在通向未來的“長跑”中早早掉隊。

百貨店要像盒馬鮮生一樣徹底走向全渠道經營，可能要改變當前以聯營為主導的經營模式，需自有品牌、買手百貨占到相當的比例——目前所謂的差異化、特色化只是局部的、小比例的，這涉及到供應鏈、盈利模式深度變革，顯然非一日之功，太過超前有可能成為“烈士”。

現階段，可能還是以量的積累為主，比如，進一步強化數據能力建設，引進更多的智能體驗設備;無人便利店大火，百貨店也可以引入;盒馬鮮生、小米之家等大熱，百貨店也可以尋求合作;淘品牌競相落地，百貨店也宜主動承接;與第三方平臺合作，推進在線營銷、會員服務，嘗試智能導購、人臉識別、自助支付等新技術、黑科技。此外，還可以超市、跨境購為突破口，穩步提高雙線經營比例。要立足于本地生活服務，借助科技的力量，整合顧客資源，為消費者精準畫像、適時捕捉和滿足消費需求，盡可能深入地滲透融入居民生活。

總之，全渠道智慧零售肯定也是百貨店的發展方向，顧客在哪里，百貨店的服務就延伸到哪里，在數據與技術的裝備升級中，百貨店不能掉隊，這可能既是發展方向，也是增長動力。

六、抓管理

百貨店業績回暖既表現在銷售的增長上，更體現于毛利的增幅中，事實上，很多門店的毛利增長遠快于銷售的增長，這無疑得益于管理的提升：

其一，成本控制。

包括營銷費用、人力成本、管理費用等成本的嚴格控制。直接表現是，“價格戰”少了，活動營銷、文化營銷、情感營銷多了;用人少了，效能高了;費用控制更嚴格了。

其二，會員管理。

越來越多的百貨店開始重視流量經營，升級會員體系、會員服務，多措并舉推動從商品經營向客流經營轉型，收到一定成效。

其三，用好數據。

數據意識及采集、分析、應用能力有所提升，在調整、營銷、營運等決策方面更注重用數據說話，調整的針對性、營銷的精準度、營運的精細化有所進步，減少了很多無效折騰。

在前幾年的危機考驗中，百貨店的管理開始走向專業化、精細化，其成果體現于毛利的較快增長上。但現階段的管理還沒有完全走出粗放式與經驗化，離匠心、極致還有較大距離，特別是數據的挖掘、運用才剛剛起步，管理升級還任重道遠。

當然，百貨店業績回暖的原因肯定不止這些，比如精準營銷、匠心營運的作用也至關重要，但打基礎的主要是以上內容，基礎打得越牢，營銷、營運發揮的空間就更大，引爆的效果也會越好。

（文/聯商百人薈成員 老笑）