2010年，上海的“立信會計出版社”出版了一本由我與兩位同事（張大成、池麗華）聯合主編的《商業營運管理》教科書。2012年這本書獲得了上海市教委的優秀教材獎，2015年《商業營運管理》課程升級為“上海市精品課程”，并開發了《零售有道》視頻共享課程。

新版的《商業營運管理》（第二版）將于2017年10月底發行。第二版在實踐變化與課題研究的基礎上，邀請行業專家采編案例，撰寫書稿，新增了零售革命、營運管理思維模式、全渠道營運、自有品牌開發、商品開發的六大要素、商品營運的六定原理以及與互聯網相關的數據分析方法等新內容。其中，特別邀請了中國自有品牌聯盟執行董事張智強先生撰寫了自有品牌開發的“真經”。

自有品牌（Private Brand，簡稱PB）一般是指零售商通過收集、整理、分析消費者的需求后所開發的新品牌，擁有自設的生產基地，或委托合適的生產企業，且獨立控制銷售渠道。可見，自有品牌商品是零售商從設計到經銷全程控制的商品。

自有品牌是與制造商品牌（Manufacture Brand）相對應的處于分銷渠道中間環節的中間商品牌（Intermediary Brand），批發商、零售商、代理商和經紀人等中間商使用自己開發的品牌生產與銷售商品。因此，自有品牌又被稱為私有品牌（Private Label）。

自有品牌開發“真經圖”

品類管理之父：哈萊恩·哈里斯博士

今天，張智強先生在鄭州召開的零售自由品牌大會上說：自有品牌開發，按照大師的“元旨”，“真經”就兩條：適銷對路（顧客價值）；與眾不同（差異化）——周勇：上海商學院教授、聯商網零售研究中心主任

下面是張智強先生為本書撰寫的書稿：

（一）零售自有品牌的發展歷程

零售自有品牌，是零售商用自己的商號對其經營的商品做背書，并以此獲取顧客信任的一種有效經營方法。這種經營實踐的歷史，可以上溯數百年甚至上千年之久，并在過去半個世紀得到了快速發展。

20世紀的五、六十年代以后，歐美國家在經濟，社會，技術等領域的高速成長，使得企業家們個人和企業組織的經營能力得到了廣泛提升，造就了眾多持續成長，并最終形成具有世界規模的企業。其中，在消費品供應與零售終端經營者之間，形成了一種特殊關系。為追求長期經營效益，兩類企業基于各自的專業立場，發揮獨特優勢，逐漸發展出了相互呼應，彼此襯托的，影響消費者的兩種有效方法。

因為掌握生產環節，在產品創新方面占盡先機，消費品供應商在“產品品牌”經營狠下功夫，獲得了突出優勢，涌現出了保潔（P&G），可口可樂（Coca Cola），雀巢（Nestle），聯合利華（Unilever），百威（Budweiser），強生（Johnson & Johnson）等一批優秀的消費品“品牌商”。它們在深入了解消費者購物習性的基礎上，創造性地應用一系列營銷手段（Marketing Practices），讓消費者對其提供的品牌商品（Branded Products）產生心理依賴，愿意付出比產品制造加上流通成本高很多的價格購買并消費，從而創造了顯著的品牌附加值（Brand Premium）,并隨著生產規模的擴大，獲得了巨額利潤。

在這些掌握了“品牌經營”密碼的消費品供應商快速進步與成長的同時，反應敏捷的零售企業家們發現了巨大的商機，他們紛紛以那些有影響力的知名品牌商品（National Brands）為招牌，在功能、品質和價格上與其他商品做搭配，通過固定的店面為自己商圈內的顧客提供組合起來的商品（Merchandise Assortment），獲得綜合利潤。這種經營方法的一個直接結果，就是零售企業通過一部分消費者信任的消費品品牌吸引顧客，不斷復制同樣的門店，造就了大規模連鎖企業的涌現與快速發展。

作為交易對手，零售企業和消費品供應商之間，既有共同的利益，又有獨特的矛盾，在平行成長的過程中，雙方始終在爭奪利益分割的比例以及對消費者影響力的最終決定權。零售自有品牌是在這個爭奪決定權的過程中，由零售企業不斷發展與完善的工具。發達國家市場的零售企業使用這個工具的歷程，大致經歷了三個階段，從早期的專注于價格，到后來的注重品牌內涵，再到目前普遍地把自有品牌作為差異化的核心。

大多數零售企業開發自有品牌最早的動機是價格。在自由競爭的發達市場中，制造端的產能過剩是一個普遍的經濟問題。與大多數知名品牌的商品對照，都可以找到功能一致，質量一樣或接近的替代品。有產能沒銷路的供應商往往會很愿意為零售企業提供這樣的產品，代價僅僅是制造成本加上適當的利潤。這樣以來，零售企業就有機會向自己的顧客提供比知名品牌更有價格競爭力的商品，而且自己得到的毛利（Gross Margin）更高。強勢的零售企業以自己的商譽為這種更便宜的商品做背書，通過把自己的商號或所控制的品牌等標識（Logo）直接打到產品的包裝上，并以“公平的價格”對顧客發出號召，這就零售自有品牌發展之路的第一個階段。這個階段，零售企業經營自有品牌商品的能力，主要表現在對商品制造過程的技術，原料和工藝的把握，其采購的目標往往不是產品（Products），而是過剩的產能（Production）。

以更優惠的價格為主要目標發展自有品牌的過程中，零售企業會發現，僅僅靠“公平的價格”往往難以說服消費者從知名品牌轉向同質的自有品牌。顧客對知名品牌商品的依賴，有著各種非理性因素，而優秀的消費品品牌經營商，都有成套的“品牌經營”（Brand Management）體系和一系列有效的操作手段，不斷強化消費者對其品牌的心理依賴。很自然的，積極進取的零售商開始吸取品牌經營商的方法和手段，把自己的零售門店品牌和自有品牌像“真正的品牌”一樣經營。這個時候，零售企業會在目標顧客定位，產品價值塑造，產品包裝設計等方面下功夫，甚至在自有品牌的推廣上，采用諸多被品牌經營商慣用的推廣和傳播手段。這個階段，零售企業經營自有品牌的能力，主要表現在綜合的市場營銷能力（Marketing Management Proficiencies）上。

最近十多年，零售企業所處的競爭市場又有了突出的新變化，出生于互聯網時代的新消費者逐漸長大成人，移動互聯網技術催生了各種新的傳播方式與社交形態，消費者本身的生活習慣也快速變化著，很多零售企業認識到，培養顧客對自己零售門店／終端品牌的忠誠度比以往任何時代都更加重要，而自有品牌是創造并維護顧客忠誠度的最核心手段，優秀的零售企業紛紛加大投入，走到供應商的前頭，在產品概念的塑造和營銷推廣方面不斷創新，積極發展對顧客有特殊吸引力的自有品牌，并通過這些獨特的自有品牌商品，進一步強化自己的零售門店／終端品牌。這個階段，零售企業經營自有品牌的能力，是在戰略，開發，營銷等各領域的綜合能力，融合為企業核心競爭能力的重要組成部分。

（二）中國零售企業的自有品牌困境

現代零售在中國的發展，始于上個世紀九十年代。那個時候，在政府的鼓勵和支持下，富有探索精神的企業家們積極學習，認真模仿，把從日本，歐洲，美國學來的各種經營方法，結合自己的理解與中國市場實際，靈活地應用在經營實踐中，創造了中國現代零售快速發展的二十年。客觀上，各種連鎖業態的出現，配合著日益提高的消費水平和高速增長的消費市場，成就了一大批企業家和他們快速成長的企業。這種普遍性的快速成長，需要企業家們的粗放型管理，如此也產生了一些發展性的問題，而當前普遍遇到的自有品牌困境，就是這類問題的突出典型。

中國零售企業的自有品牌困境，首先體現在理解與認識上的諸多錯誤。很多業內人士在提到“自有品牌”的時候，喜歡引用一個英文縮寫詞“OEM”。實際上，這個詞跟零售自有品牌沒有什么直接關系。在國際上，它原本主要用在品牌服裝、汽車配件和電子產品領域，指那些超大型的跨國企業把設計好的產品，以及與其相關的設備和生產工藝通過許可證委托給第三方完成制造的方式。OEM是Original Equipment Manufacturer的縮寫，專指接受委托的制造企業，是個名詞。可是在國內零售行業當下的流行語境中，這個詞可以是名詞，也可以是動詞，還能是形容詞。這個看起來微不足道的小事，反映的是國內零售學術研究者和經營者與國際企業在根基上的差距，也直接把經營實踐引入了歧途。類似的情況還有 “貼牌”這個詞。

其次，國內零售企業在營運管理（Operations Management）上的不完善，也是造成自有品牌經營困境的重要原因。商品構成管理（Assortment Management）是國際上成熟的零售企業日常經營管理中的一個基礎環節，以確定在門店中究竟要賣哪些商品。商品構成管理的簡單結果就是每一個商品都在貨架上有自己的位置，同時又承擔一定的財務指標。很多國內企業根本沒有這項工作，“采購”與“銷售”被硬性割裂開來，采購來的商品在門店找不到陳列位置，商品的經營指標沒有分解到具體SKU上。在這樣的混沌狀況下，由于自有品牌缺乏清晰的營銷目標（Marketing Objectives），很容易淪落成無足輕重的“又一個”多出來的商品。

缺乏長期戰略目標，是零售企業自有品牌困境的第三個重要原因。很多國內零售企業積極投身自有品牌開發的動力是“毛利高”，“東西好”，或者有“特殊的貨源關系”等領導者個人的見解，喜好，和資源，關注的是眼前利益，缺乏長期規劃，沒有從了解顧客需求和發展戰略出發，將提升自有品牌開發與經營的能力，當成一個需要當下投入，未來受益的事情來做。

在綜合的市場營銷能力不足的情況下，一個企業很難在自己的零售品牌與顧客之間建立牢固的聯系，自有品牌的“品牌塑造”就更無從談起。

（三）零售自有品牌在中國市場的發展展望

中國零售企業發展自有品牌的前景廣闊，空間巨大。但要在這條路上達到成功，需要跨越三個臺階：品類管理，商品控制，綜合營銷。

入門的臺階是品類管理，企業要在運作體系上增加與完善“賣什么商品是對的”這個職能。品類管理創始人布萊恩-哈里斯博士（Brian Harris）曾解釋說，好的零售門店就是用商品為顧客做一幅生動的圖畫。在已經做了品類管理的成熟企業的門店中，每一件商品都必然有自己的市場定位和經營指標，沒有哪一個商品時可有可無的。這個時候，當零售經營者希望這幅畫有不同的畫風時，每一個自有品牌商品也都能找到相應的位置，承擔一個具體的，在顧客面前表現不同畫風的角色。反之，如果一個零售企業沒有認真做過品類管理，自有品牌出現的理由不過是更低的價格或／和更高的毛利，卻找不到它在給顧客看到的那幅用商品做出的圖畫中，到底是哪一筆哪一劃。這樣開發出來的自有品牌商品，不論其價格多便宜，其成功的可能性幾乎為零。

從品類管理再上升一級的臺階，是零售企業控制自己所經營的商品的能力，包括對品質的把握和對上游貨源管理的能力。在現今這個高度發達的商品市場中，任何功能的產品，都會有多種層級的不同替代品。這些替代品大都是品質與價格在不同水平上相互讓步與折中取舍的結果：品質好的往往價格高，價格好的常常品質差。但這些差別，在消費者眼里，其實沒有絕對的“好”與“差”，不同的消費者群體會有自己的最佳“價值”選擇。歐美成熟的零售企業，自有品牌的產品規格和原料成分大多數由企業的市場部門（Marketing Department）提出，其依據是企業的目標顧客和產品定位。在此基礎上，商品的獲得過程，分為“采購”與“貨源優化”兩種緊密關聯卻截然不同的工作，“采購”（Buying），是專業解決商品物權轉移過程中的各種條件;而“貨源優化”(Sourcing)是專業解決“同樣的品質，更有效的供應”。一個零售企業的采購能力與貨源優化能力綜合起來，就是其控制商品的能力。

零售企業需要跨越的最高一級臺階，是綜合市場營銷能力。這個能力是認識消費者，并把對消費者購物行為的深層次洞察，與企業的發展目標，體系架構，運行機制等有機地結合起來，在經營實踐中不斷修正與創造，通過商品和服務，讓自己的零售品牌在特定顧客群體的心目中，造成心理依賴感，形成顧客忠誠度。只有到達了這個高度，不論是零售門店／終端品牌，還是零售自有品牌，才堪稱真正的“品牌”。

（文/聯商專欄作者 張智強）