羅森進入南京，也讓業內的眼神聚焦在南京，而后就是捷報頻傳，高潮迭起。

8月31日，中央商場南京羅森丹鳳街店當天營業額(含稅)達到11.8萬，刷新羅森入華以來該項最高紀錄，而時間已是羅森首批門店亮相南京的第四天。

10月28日，中央商場南京新街口店當天營業額(含稅)達到201703.7元，再次打破自己保持的紀錄，而兩次紀錄的間隔還不到一個月，卻把紀錄門檻提高了8萬元，相當于把最高紀錄提升67.8%，一個遙不可及的高度。

南京羅森門店，常常出現這樣的跡象：“顧客排長隊等待進店購物、進店把某一個商品一掃光、調用物流車輛作為臨時補貨倉等”。

▲南京中央商場集團副總裁、云中央科技董事劉夢婕女士

為何羅森出現“南京現象”?

10月29日，《聯商網》獨家專訪南京中央商場集團副總裁，云中央科技董事劉夢婕女士。

南京云中央科技有限公司是南京中央商場集團旗下全資子公司，而南京中央商場“3+1”發展戰略，則是實現百貨、地產和云中央三大板塊協同發展。而云中央代表著中央商場未來方向，堅持做輕做加，立足于可以快速復制的業務模式，以快取勝。

云中央的泛零售業務板塊推行“333”計劃，即：3年內新增30億銷售，實現3億利潤，而今天我們深度剖析的南京羅森正是其中之一。

哪些因素促成今天羅森在南京的火爆景象?

羅森在南京為什么這么火也是業內同行非常關心和思考的問題，作為云中央新零售操盤手的劉夢婕在接受《聯商網》專訪時談了她的認識。

第一、市場對消費升級的需求。這些年，便利店在南京市場一直沒有太多突破，主要以本土的便利店品牌為主，并沒有外資便利店品牌進駐。而本土的一些便利店品牌在產品、服務、購物環境、服務以及營業時間上相對保守，與上海的外資便利店品牌相比差距很大，這就導致了南京便利店在供給和需求方面出現了嚴重的不對等，南京對便利店旺盛的需求和巨大的消費潛力找不到釋放的出口。

第二、張晟總提出的“自行車前后輪”思想在南京得到最淋漓盡致的發揮。南京讓“前輪”與“后輪”實現最佳組合，并得到充分展現的一個市場。前輪中，中央商場集團負責網點開拓及維護，當地市場的營銷宣傳，門店運營管理及從工廠到店鋪的物流承擔。羅森承擔了店鋪商品、運營指導、冷鏈設備、貨架等更加精細化的工作。

對于大加盟商的概念，在劉夢婕看來，中央商場集團是羅森布局江蘇市場 “大加盟商”中的頭把交椅。中央商場集團作為一家上市公司，在零售商業精耕細植80多年，無論在商業資源、運營經驗等方面都有著上佳的實力，而這些方面也都是成功運作南京羅森不可或缺的優勢。

劉夢婕告訴《聯商網》：“物流配送對于便利店來說，尤其是像羅森這樣以冷藏鮮食作為主打產品的便利店，是非常關鍵的一環。而從物理距離來說，上海到南京已經是鮮食配送的極致，在克服這項障礙上，集團自有的冷鏈物流資源發揮了至關重要的作用，最大化保障了從廠到店的及時日配，甚至在高峰期每店門前停放冷鏈車，全天候隨時補給，以滿足消費者的熱情。”

第三、得益于中央商場在推廣方面非常好的操盤能力。從前期的開業預熱，到后期的市場輿論引導。中央商場都做了精心準備，有點有面、有大有小、有揚有抑、有張有弛。劉夢婕告訴《聯商網》：“我們在羅森進入南京市場的前期調研中發現，很多南京市民對“羅森”這個品牌的熟悉度并不高，每100個受訪對象只有2人知道羅森便利。此外，南京市民本身對便利店的認知也并不直觀和清晰。為此，我們在先期，針對便利店這個行業和羅森品牌做了由淺入深的市場概念導入。”

這或許是南京羅森出現火爆現象的幾個主要原因。

從南京第一批門店營業后的銷售趨勢看，南京羅森并不是在第一天爆發，隨著營業時間推移不斷衰減。而是第一天非常火爆，而后面第二、三、四天是持續增長式火爆，一直持續了將近15天，達到一個非常高的基準。

劉夢婕向《聯商網》解釋道：“成績的取得涉及到方方面面，當然首要得益于云中央的高效決策機制和一只優秀的團隊。8月28日的首批5家店鋪的開業，對市場需求預判不夠充分，開門不到2小時鮮食就售罄，而市民的排隊熱情空前高漲。對現場秩序的控制，輿論的正向引導，第2天開始的持續追加訂貨，每店門前配備1輛冷鏈車保障全天候補給，為店鋪超負荷工作量員工及時增援以及臨時調整作息班次和分工等等，每一環節都是取得火爆現象的基礎，我們也實時都在根據現場情況制定和調整決策。我們看到的羅森在南京市場的火爆現象，一定不是一個點或一天的火爆，它是一個有持續周期的火爆，才能成為一個現象。”

在劉夢婕看來，盡管籌備一批新店開始是極其辛苦的事情，但是在這個過程當中我們發現中央和羅森兩個團隊高效和專業的零售精神，把一家便利店真正的開成了一家網紅店，盡管局外人很難理解和體會到其中的艱辛，但事實證明我們真的做到了，對于我們自身來說，看到的并不是排隊，也不是所謂現象，而是我們把十來年外資品牌便利店在南京落不了地這件事兒給做成了。

南京羅森是如何引爆商品力的?

從地理上看，南京和上海同屬于長三角城市，所以兩地在飲食和消費習慣上差距不大。開業之初，南京羅森是按照上海羅森來做商品配置。

劉夢婕告訴《聯商網》：“在營業過程中，我們發現南京市民對甜點和便當等羅森特色鮮食商品熱衷度比預期更高，銷售占比遠高于上海地區。原因就是顧客在南京本土便利店很難接觸到這類商品，并且羅森鮮食類的美味、可口、多樣化和高性價比極大滿足市場消費需求，為此，我們不斷的提升鮮食訂貨量，而上海羅森也積極的協調工廠產能并合理調配上海地區店鋪鮮食品類，以保障南京市場的需求。”

據了解，南京目前鮮食銷售占比60%-70%，而上海是40%。在鮮食品類里又以甜點的占比尤為居高，目前，南京10家店鋪每日甜點配貨量超過2萬件，這一數字是上海地區所有店鋪甜點配貨量的1.5倍之多。

面對被業內視為正餐品類中雞肋的早餐，在便利店卻能賺得盆滿缽滿的問題?劉夢婕告訴《聯商網》：“便利店商品不僅可以按照品類劃分，也可以按照場景分類，有早餐的場景，也有早午餐brunch的場景，也有午餐的場景，下午茶的場景，晚餐的場景，還有宵夜的場景，而各種場景的搭配可以通過排列組合有非常多的選擇，從而滿足顧客24小時全天候需求。

在網紅商品的推廣上，劉夢婕告訴《聯商網》：“我們更多利用中央商場集團各門店的微信公眾號、中央商場門店的戶外廣告資源，以及我們南京地區的KOL、名人效應、包括網紅試吃、還有全渠道的手段做綜合推廣，做事和造勢相結合。”

10月28日，新街口店單日銷售突破20萬刷新新紀錄時，網紅商品“泰迪熊”的銷售就高達5萬元，爆款商品的出現是綜合能力的一種外在表現。

便利店的團隊這樣來打造

據了解，中央商場在2017年上半年明確了云中央新零售的商業轉型方向，并且對整個公司的治理結構做了優化和調整。在中央商場集團有限公司旗下成立云中央科技有限公司，它承載了整個中央商場集團新零售的職能和任務。新團隊中大部分人員是加入的新人，也有少量員工是體系內部“優中選優”選拔出來的。

劉夢婕告訴《聯商網》：“這其中，云中央不是作為上市公司的一個部門，而是集團旗下獨立核算的公司來運作，就是因為新的業務需要新的體制和機制去發展。整個云中央根據業務板塊的不同，下設便利公司、孕嬰童公司等各專項獨立公司，此外，在集團甫石基金的協同下，持續研發和孵化各類新零售、新內容。”

“我們采用阿米巴的管理理念來治理云中央，就便利店項目而言，也是具備獨立的團隊，運用阿米巴管理思路。”劉夢婕說到。

阿米巴在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。阿米巴可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，成為適應市場變化的靈活組織。每一個阿米巴對直接業績和效益負責，所有的考核包括技能，都歸結到效能產出和結果。

未來，南京中央商場在便利店領域如何規劃?

截至到10月28日南京羅森已經開出10家門店，元旦之前還會新開5-10家店。

據了解2018年春節前的兩個月，南京羅森會重點做兩件事情：第一把重點工作放在運營管理上，按照羅森QSC的標準做好內功修煉。今年12月底出臺加盟商政策，并且做一次意向加盟商溝通會，明年春節后正式開放加盟店鋪。

劉夢婕告訴《聯商網》：“由于羅森便利店在南京的火爆景象，現在南京有加盟意向的人非常多，目前的報名人數接近3000人。明年我們的開店計劃為120-150家店，其中加盟店在80-100家，按照這個規劃，目前報名人數遠遠超過開店計劃，我們會用專業的評估方式，篩選最優質的加盟商和店鋪資源。”

據介紹，未來三到五年，南京羅森店鋪將開設300-500家，加盟店與直營店比例預計為2：1。

2018年4月前，羅森江陰工廠將建成并投入使用，這必將大大提高南京羅森的效能，縮短物流配送的距離，未來不排除在南京或其周邊，與羅森合作建設第三工廠，以解決快速拓展與供應鏈支持之前的矛盾。

“另外，我們在團隊搭建和人員儲備方面做了精心計劃，以滿足未來快速擴展的需求。”劉夢婕說到。

劉夢婕還表示：“面對當前炙手可熱的無人商業模式，我認為零售就是要有人，有人才有溫度。而我的理解是“無人”只是一個概念，而其實質是利用科技手段創造先進生產力、提升效率、完善體驗，在羅森這個項目上，我們也會不遺余力的在科技手段上創新突破，為消費者帶來更多、更好的線上線下購物體驗和服務。”

（來源：聯商網 程相民）