深圳車公廟專賣店是9月開業(yè)，昨天，店長數(shù)了一下，這兩個月以來，旁邊倒閉的店輔就陸陸續(xù)續(xù)有12家，這還只是我們這條街。
我正在店鋪和店長發(fā)感慨時，一個朋友發(fā)消息給我。這個朋友是在百貨店和購物中心開時尚飾品專賣店的，全國大約有100多家店。
她說實體太難做了，購物中心太多了，客群被嚴重分流，所以她也要做客戶“養(yǎng)老”，把實體里的客戶裝進手機里，線下做引流線上做復(fù)購。
朋友想請一個培訓(xùn)師，來加強線上運營的培訓(xùn)，她特地來問我的意見。
我的回復(fù)是：一、如果單純地做線下，是很難活下去的；二、花再多錢、請再多的老師，如果老板不親自抓，客戶“養(yǎng)老”工作也不會有效果。
這幾年，一些做品牌的朋友都很認同我提出的“養(yǎng)老”理念，也有幾個朋友嘗試去做，都沒有成功。
舉個例子，我一個朋友是開服裝工廠的，她開了一個工廠店，里面聚集了幾十個加工型服裝品牌，產(chǎn)品價格非常便宜，就是地方偏遠。
在開工廠店之前，這個工廠每年年底都會搞大型促銷活動，幾年下來，積累了3000多名穩(wěn)定的老顧客。
我建議朋友給六個店員每人配一部手機，先把3000名老顧客加進客服微信號，在朋友圈里發(fā)產(chǎn)品上架信息，引導(dǎo)老客戶在線上做復(fù)購，以此彌補工廠店偏遠的不足。
先把這3000名老顧客養(yǎng)熟，在線上形成購買習(xí)慣，把她們沉淀成種子用戶。
然后，再針對這3000名老顧客設(shè)計一個轉(zhuǎn)介紹活動，比如老顧客帶來的新顧客給予雙倍積分或者其它獎勵，以種子用戶促裂變。
我特別建議制度上給予支持，六個導(dǎo)購每人配備一部手機，里面加的客戶復(fù)購都算她們的個人業(yè)績提成，促進她們做好深度服務(wù)的積極性。
我的建議朋友接受了，后來，因為管理層意見不統(tǒng)一，工廠店改變了策略，每天花錢做活動，吸引人過來消費。
這樣就形成了依賴，不做活動沒有人來，做活動就要花錢，當(dāng)天銷售產(chǎn)品的利潤被活動費用低消。
再后來，錢花光了，項目也近乎停掉了。
上面的例子，即使老板和高管意見一致，還會涉及到線上持續(xù)運營的問題。
我還是那句話：如果沒有客戶運營的能力，給你10萬粉絲都沒有用。（在“養(yǎng)老”系列文章的第二篇有詳細分享）
對于大多數(shù)想做客戶“養(yǎng)老”的品牌來說，把客戶裝到手機里不是難題，難題是在于裝到手機里之后怎么辦？
我們品牌是去年6月開始運營的，去年，我們先從線上做起，做朋友圈推廣，以至于以很多人誤會我們是一個微商品牌，直到今年下半年，我們才開始陸續(xù)開設(shè)品牌專賣店。
在這一年多的時間里，我們培訓(xùn)了300多名零售商做線上內(nèi)容：如何講IP故事？如何做信任背書？如何展示專業(yè)度？如何做場景營銷？如何做價值輸出等等。
然后，我們挑選業(yè)績優(yōu)秀的伙伴，優(yōu)先授權(quán)開店。這些被選擇的伙伴，都掌握了線上運營的技巧，能有效地轉(zhuǎn)化從專賣店引導(dǎo)到店長微信朋友圈里的潛在客戶。
可以說，我們品牌的專賣店，從一開始都帶有線上基因。
目前，我們先期在廣東、湖南、遼寧開設(shè)的四家專賣店，都運營良好，因為我們的銷售不完全來自線下。
舉個例子，一個完全靠線下的店鋪，如果租金是6000，在產(chǎn)品利潤是50%的情況下，在線下要銷售12000元才能實現(xiàn)保本（還不算人工等費用）。
而我們的模式，這6千租金完全可以視為引流費用，只要引導(dǎo)到店長朋友圈的潛在客戶能被有效轉(zhuǎn)化。
我們是做食療產(chǎn)品的，食療產(chǎn)品的特性是小眾品牌里的快速消費品。
理論上講，就算我們每家專賣店每天添加一名潛在客戶，一個月也有30名，即使轉(zhuǎn)化率只有30%（優(yōu)秀的零售商轉(zhuǎn)化率更高），按照客戶月銷售均價456元推算，三個月后，我們的專賣店僅靠朋友圈里的客戶轉(zhuǎn)化，就能把店鋪租金分攤掉。
隨著每個月客戶的累加，租金壓力就會越來越低。
所以，當(dāng)?shù)赇侀T口冷冷清清沒有客戶經(jīng)過的時候，別家店鋪的店長或許會焦慮，而我們的店長，則是悠哉悠哉地“玩”手機。