一轉(zhuǎn)眼，2017接近尾聲。做一些思考，算是對比，算是反思。

一、零售熱鬧的背后，鑲嵌著什么？

O2O、全渠道、跨境電商、無人零售、智慧零售、體驗、場景、新零售……從10年到今天，我們追逐了很多新詞，有過許多爭論，有的是熱鬧，有的已成現(xiàn)實。配合語境，概念應(yīng)該沒有對錯，只有相不相干，我們?nèi)舨挥眯录夹g(shù)，不做新創(chuàng)造，讓新詞去濃縮新時代，又有何值得批判呢？

但我們總在這個時代，企業(yè)老板不說，干部會說，干部不說，員工會說，所以總有些事，是與所有人相關(guān)！這個相關(guān)，不是生存，不是理想，不是心情，核心可能是價值！

單喆慜教授在11.11日混沌大課上，依照生命周期的不同，將企業(yè)價值依次分為：產(chǎn)品價值→規(guī)模價值→財務(wù)價值→整合價值。新生力量因融資推動，傳統(tǒng)勢力用營運和財務(wù)資本發(fā)展，因成長需要，行業(yè)便一下子產(chǎn)生了很多沖撞，業(yè)界對流量價值、業(yè)態(tài)模式價值、商體價值、商品內(nèi)容價值、組織價值等各方面的維度評價并無不同，但速率卻發(fā)生了驟變，當(dāng)亞馬遜、阿里和永輝的估值扶搖直上時，當(dāng)無人值守便利店帳都算不過來卻有大量玩家入場時，當(dāng)看到那么多公司拿到融資時，潛意識里，我們都會急，我們相信的是什么？我們尊重的是什么？我們又焦慮的是什么？---說白了，我們擔(dān)心自己貶值速度，我們需要快價值！

今天，我們可以用從新到舊四個維度把零售玩家分類：革新成就者、革新入場者、傳統(tǒng)變革者、傳統(tǒng)固守者，顯然，大家都需要消費者認(rèn)同價值！有認(rèn)同，就有流量，有流量，就可以有很多故事，做很多延伸，所以革新者希望打劫更多的傳統(tǒng)空間，而傳統(tǒng)企業(yè)希望守住更多的價值市場，可能大家的模式、形態(tài)、戰(zhàn)略都不相同，但適應(yīng)下個時代價值的核心訴求是統(tǒng)一的！

有人說你這不廢話嗎，我只是想，在我們都瘋狂追熱點的時候，能夠沉下心來想想企業(yè)的初心！

所以，如果我們不談新舊零售，我們只談?wù)劻闶蹆r值，它可以有四個維度：

1、企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否有助于提升行業(yè)的發(fā)展認(rèn)知？

2、企業(yè)的絕大多數(shù)員工是否內(nèi)心熱愛當(dāng)下的企業(yè)運作？

3、企業(yè)的模式是否做越久收益越大？

4、企業(yè)的發(fā)展是否有可能創(chuàng)造巨大的商業(yè)機會？

如果上述四條沒有，企業(yè)的價值點在哪里呢？那些用老樣式、老商品、缺乏變化的要素繼續(xù)開店的企業(yè)，從資源上說都是浪費；一些所謂新零售，何嘗不是折騰？我們的企業(yè)，是浪費、折騰還是有價值呢？

但本質(zhì)之上，總還有豐富的要素落位才有最后的價值體現(xiàn)。行業(yè)里經(jīng)常有很多派別相互批判，我們主要在爭零售的形式和本質(zhì)的主次、對錯、輕重等問題。如果要分，零售的模式、渠道、技術(shù)、裝修、環(huán)境、營銷、服務(wù)和體驗，可以歸結(jié)到零售形式層面；商品、內(nèi)容、供應(yīng)鏈則可以歸集到零售本質(zhì)層面；而商品結(jié)構(gòu)、價格、價值等有形式和本質(zhì)的兩面性。

針對爭論，我理解正確的關(guān)系是：

1、零售任何時代的基礎(chǔ)都是交易價值；

2、在連續(xù)性及技術(shù)升級時代，零售的價值爆點更為突出；而在非連續(xù)性及技術(shù)代變階段，零售形式可能更有賣點；

3、對小眾商體來說，零售的形式革新有時段之功，做好零售的本質(zhì)卻是長久之功；

4、對行業(yè)來說，零售本質(zhì)奠基性支持零售的形式發(fā)展，而零售的形式又豐富零售本質(zhì)的時代厚度。

理清這些，我們談話的維度會更為清晰一些。

二、零售好的表現(xiàn)形式有何維度？

1、技術(shù)與零售

目前，零售的新技術(shù)主要體現(xiàn)在顧客鏈接技術(shù)（APP、微商城、服務(wù)號、第三方平臺、LBS電子?xùn)艡凇�傳感識別技術(shù)等）、商品展示界面技術(shù)（移動界面、PC界面、店內(nèi)終端、第三方終端或界面等）、支付技術(shù)（電子支付、代金券卡、智能支付等）、服務(wù)技術(shù)（預(yù)約、咨詢、投訴等）、物流技術(shù)（傳感技術(shù)、智能系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用、自動化技術(shù)等）等，廣義上可能還有流程、組織、模式等，這些技術(shù)今天仍有系統(tǒng)化和聯(lián)通性的問題，也有環(huán)節(jié)深度和寬度的問題，但總市場的技術(shù)方案模塊是完整的，進(jìn)步迭代是驚人的，運用中的BUG也一定會越來越少，系統(tǒng)會越來越優(yōu)美。

但對現(xiàn)實企業(yè)來說，技術(shù)需要投入，需要應(yīng)用，很多時候并沒說的那么美好，我該怎么辦？

談零售技術(shù)，我們要先說清楚零售技術(shù)市場的角色生態(tài)，由于生存土壤和能力不同，可以分為三類：

（1）不能研發(fā)、外部采買為主的零售公司，大部分零售品牌如此；

（2）專業(yè)研發(fā)、但需零售生態(tài)實踐的第三方技術(shù)公司，他們領(lǐng)域繁多、品牌眾多、水平層次不齊；

（3）具備技術(shù)研發(fā)和土壤能力的零售大鱷（如京東、蘇寧），他們可以開發(fā)、整合和引導(dǎo)行業(yè)實踐。

顯然，就技術(shù)實效來說，行業(yè)需求、技術(shù)開發(fā)與專業(yè)應(yīng)用一直存在著結(jié)合障礙需要破壁，揉捏融合，所以有很多企業(yè)技術(shù)應(yīng)用偏慢，絕非簡單的想不想的問題，而是有著現(xiàn)實的行業(yè)痛點，行業(yè)一定要經(jīng)歷技術(shù)采用生命周期各個階段。

從長期講，零售公司應(yīng)用新技術(shù)在任何時代都是趨勢，一些趨勢性的應(yīng)用如智能收銀、顧客數(shù)字化等企業(yè)的錢一定要花，與時俱進(jìn)。但廣義的技術(shù)采用生命周期里，企業(yè)還是要權(quán)衡：

（1）技術(shù)的應(yīng)用不是技術(shù)本身，而是一體化的思維和系統(tǒng)，我準(zhǔn)備怎么完備？過去許都企業(yè)做電商失敗，核心的歸因可能是并未建立適配電商技術(shù)的體系邏輯。

（2）技術(shù)應(yīng)用的節(jié)奏依照企業(yè)的性質(zhì)進(jìn)行，而一旦應(yīng)用，永遠(yuǎn)別停止迭代的腳步。如無人收銀技術(shù)，目前仍未很多問題，但必須持續(xù)研究；技術(shù)公司需要不斷升華，應(yīng)用企業(yè)也要不斷投入，提供施行土壤；而大企業(yè)、資本推動型企業(yè)可以嘗試做做先驅(qū)！

（3）市場已驗證的趨勢性技術(shù)盡早應(yīng)用。務(wù)必注意，這里的核心，是它的趨勢度，不是成熟度，防止看不上，看不懂，跟不上！

（4）局部試驗階段應(yīng)從未來的角度評價，少在意成本，像繽果盒子首店的問題，它不應(yīng)該被嘲笑；而應(yīng)用階段需要從效價的角度評估，關(guān)注實效，像自助收銀、電子標(biāo)簽等。

（5）始終要依照技術(shù)革新升級運營認(rèn)知，突破現(xiàn)有業(yè)務(wù)屏障；要保持與行業(yè)最先進(jìn)技術(shù)公司的聯(lián)系和接觸。

（6）圍繞新技術(shù)適配新的人才系統(tǒng)、戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)。

所以，新的一年，企業(yè)該問問自己，行業(yè)里有哪些已成趨勢的新技術(shù)？我的預(yù)算是多少？我們圍繞已經(jīng)應(yīng)用的新技術(shù)應(yīng)該調(diào)整什么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)？

2、體驗與零售

講體驗，我們看到很多超市在拼顏值、拼裝修、拼氛圍、拼道具，顧客購物的全過程都有體驗，增加一些服務(wù)項目、員工多一些禮貌、提供了一些新技術(shù)、增設(shè)餐飲可能都是，但重點是什么？我要怎么參與？

對從業(yè)者來說，體驗重點可以是兩個方向：

一是短期刺激層次，重在抓流行、講創(chuàng)新點，需要實現(xiàn)時間窗口的先導(dǎo)效用。如：

（1）設(shè)置當(dāng)下最新的、最流行的要素能創(chuàng)造體驗。比如同城最早引進(jìn)或設(shè)置自助收銀、掃碼購、無人店、網(wǎng)紅店、流行項目等。但顧客體會一次以后，心理感知效價便會降低，隨著市場的普及，這些要素會成為基礎(chǔ)。

（2）主力過程增加厚度要素能創(chuàng)造體驗。比如胖東來變態(tài)的服務(wù)、樂城V2的動漫要素、盒馬的大海鮮項目等。

（3）臨時性設(shè)置要素能創(chuàng)造體驗。比如IP巡演、節(jié)慶秀場、明星到訪等。

二是長期吻合的感情訴求，這些重點要從經(jīng)營中的高頻項目中挖掘，可以跨界對標(biāo)，需要對顧客心理進(jìn)行研究和適配，如：

（1）持續(xù)領(lǐng)先的商品投放能力或營造滿意粘度體驗?zāi)芰Α?/span>比如強大的采購及供應(yīng)鏈團隊總能先期新性的引領(lǐng)市場，比如某些品類效價或服務(wù)總是遠(yuǎn)超對手，其他地方滿足不了。

（2）員工服務(wù)或賣場風(fēng)格十分切配心理愉悅意境體驗。比如星巴克或宜家的感覺（國內(nèi)還罕有超市做到）。

（3）獨特IP。創(chuàng)造企業(yè)自己的標(biāo)志、形象與內(nèi)容。

當(dāng)下的很多流行新物種，包括超市+餐飲+社交+場景，從體驗的維度來講，都需要關(guān)注短期與長期的結(jié)合。我們看過很多開業(yè)后冷清的所謂新零售的項目，除了店鋪的位置原因，最大的癥結(jié)可能在于自身的規(guī)模、專業(yè)厚度需要外部對標(biāo)超越，就是說我們的體驗要義不是其他傳統(tǒng)超市的有無，而是與專業(yè)項目比較后顧客的感知跨越。如果+餐飲，顧客會在性價比、項目本身、規(guī)模、專業(yè)運營等方面與專業(yè)餐飲店比，我們必須完成50%以上的要素超越，否則，必敗無疑！你說我就點綴點綴的，那最后一定是慘淡收場。

無疑，顏值、氛圍、道具等都能夠為消費者放心提供支持，但我們需要明白的核心是，所有體驗的成本最終都要在商品和交易上轉(zhuǎn)化，裝修精制、燈光氛圍、局部的流量要為商品表現(xiàn)服務(wù)，買的好才是最核心的體驗。體驗這個1，要和商品這個1形成疊加才能形成放大效應(yīng)。

3、場景與零售

零售近來大家講的較多的另外概念是場景，出一兩個堆、把某些關(guān)聯(lián)商品放一起，或做了一個區(qū)域組合，其實很難叫場景，可能我們只是做了場景的一個環(huán)節(jié)，一個面。

場景是一種指導(dǎo)思想，需要企業(yè)融入對生活的深度理解，重點在于能夠激發(fā)顧客的需求聯(lián)想，勾起稀缺感。因為場景是分人的，前提是客群分類，可能你之砒霜我之蜜糖，B站的內(nèi)容老年人看來是糟蹋文化，常見的包裝90后看都懶得看，所以，當(dāng)我們把江小白和二鍋頭放一起時，場景預(yù)計難以成為我們的核心表現(xiàn)。

但場景卻應(yīng)該成為零售企業(yè)切實的營運思維，核心還是因為其背后是用戶邏輯，企業(yè)的營銷部如能夠精確的把用戶場景理解、關(guān)聯(lián)、泛化并演繹清楚，一定是對過去“猜摸營銷”的精進(jìn)。

而IP可能是場景中更為尖銳的突破點。與場景一樣，圍繞消費者喜愛、消費者洞察和消費解決方案，都需要設(shè)計的厚度跨越消費的認(rèn)知邊界。當(dāng)雙線融合成為常態(tài)，當(dāng)線上幾近置頂，線下的重構(gòu)勢必將伴隨零售新物種的爆發(fā)成為常態(tài)，場景和IP有可能是下階段爆發(fā)的關(guān)鍵領(lǐng)域，過去的許多老店將從盒馬、鮮食演義、超級物種等業(yè)種模板中汲取要素，進(jìn)行店端改造，更會有時代新人，用更為全新的顛覆，重新定義線下。對零售企業(yè)來說，如果要做IP，請把營銷和商業(yè)設(shè)計團隊換掉！

4、企業(yè)效率與零售

過去很多年，我們花很大的精力去研究精益管理，想提升效率。我們追求標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和專業(yè)化，我們把提升效率當(dāng)作口號。而現(xiàn)在，技術(shù)的變化和資本的推力似乎完全顛覆了我們過去的效率認(rèn)知，像盒馬的系統(tǒng)，跨越了我們過去許多超市的會員資料不齊、履約時間過長、配送費率過高的問題，像猩便利，短短數(shù)月可以一個城市鋪設(shè)上萬消費觸點！顯然，很多企業(yè)消耗的是自身的利潤，使用的更多是內(nèi)部人才，相對業(yè)界，總體表現(xiàn)是慢！零售業(yè)的效率，因為其他玩家入場而變得需要重新定義。很多企業(yè)暫時的落后，可能有一天會成為掉隊的誘因，更會成為市場格局變化的裂口。

顯然，每個企業(yè)都需要改變效率的著力點。過去慢吞吞、穩(wěn)步推進(jìn)的效率改革，今天需要在整個動能價值鏈上進(jìn)行加速，圍繞做好的核心邏輯去改變：

（1）資本：從自有資本到社會資本、金融資本乃至員工資本；

（2）人才：從自有人才到精英人才、專業(yè)公司及合作化人才；

（3）專業(yè)：從自摸到合作、合并、外包，重在專業(yè)高度；

（4）項目：從詳細(xì)規(guī)劃，到不斷試驗，容忍失敗，多領(lǐng)域投入；

（5）過程：從標(biāo)準(zhǔn)化，到精益創(chuàng)業(yè)，精益迭代。

可能很多企業(yè)還轉(zhuǎn)不過來彎，而在這個時代，可能自摸、自控，暫時很難實現(xiàn)效率的騰飛，我們可能更需要在提升效率方面提升效率。

與效率相反，我們還會有工匠精神與價值鏈路獲取的思考。像超市，自營、自有、自制、自建幾大主題，業(yè)界爭論了很久到底應(yīng)不應(yīng)該自己來，從效率的維度評判，核心有兩點：

（1）在消費端，企業(yè)模式準(zhǔn)備打造什么樣的競爭力支點？

（2）打造的實現(xiàn)路徑與資源如何安排？

在這點上，阿里和京東是兩個方向，或者說平臺與垂直是兩種效率取向，盡管最后可能殊途同歸，但在過程之中，像劉強東甘蔗理論---企業(yè)全鏈條自營可以提升掌控度，但可能沒有那么高的效率，我們需要持續(xù)投入、持續(xù)迭代的魄力和毅力---就像京東建物流；而阿里只做做平臺，看起來平臺效率很高，但生態(tài)質(zhì)量不一定由自己掌控；亦或，像永輝先有強點生鮮，然后他通過合作等各種方式，從生鮮強到全業(yè)強！

就效率本身來講，效率應(yīng)該是系統(tǒng)，應(yīng)該是細(xì)節(jié)，核心可能是人。人的復(fù)雜性決定了事的復(fù)雜性，把人弄簡單了，事也就簡單了。我們過去業(yè)態(tài)、模式、內(nèi)容等很多方面探討了很多，可能最切膚之痛的，還是很多企業(yè)人的認(rèn)知老化了，年齡老化了，過于自負(fù)，以致效率低下了！人效，企業(yè)評估的不該是僅僅數(shù)據(jù)，而應(yīng)該是能量活力！

在未實現(xiàn)3D生產(chǎn)之前，零售需要持續(xù)關(guān)注的核心是仍實物流轉(zhuǎn)效率，也即對客交付效率，這對線上線上都是同樣的議題。把交付效率做到極致，企業(yè)的生意就能創(chuàng)造極致。通過高效物流把新品能讓顧客第一時間拿到、通過冷鏈技術(shù)讓生鮮最佳食用期入口、通過離消費者更近讓高頻需求得到滿足、通過快配實現(xiàn)極致便利……

（待續(xù)）