今天，談起網(wǎng)上購物，大多數(shù)人都會把淘寶、天貓、京東掛在嘴邊。今天的世界電商格局已經(jīng)成型，中國有阿里巴巴、京東、蘇寧等，美國有亞馬遜、ebay等。不可否認的是，從螞蟻到大象，這些電商巨頭的發(fā)跡是由屏幕背后數(shù)以億計的買賣雙方共同堆砌的。在電商面前，中美人民是心連心的，都向往著便捷的購物生活，所以，上亞馬遜還是上淘寶已經(jīng)不是問題，問題是哪里有消費者需要的產(chǎn)品。

正是在這種抉擇中，中美之間的電商博弈來到今天這樣的局面。阿里在“第五大經(jīng)濟體”的誘惑下發(fā)起全球買全球賣，亞馬遜跳出電商設(shè)定搞云計算、搞智能物流。不過，在信息快消品時代，我們看到最直觀的博弈則是阿里與亞馬遜的市值比較。

誠然，中美巨頭之間的博弈更像是一場國家實力的較量，但更重要的是，這種博弈精神已經(jīng)成為各自基因的一部分，甚至在兩國人民心中根深蒂固。而新零售的出現(xiàn)，再一次燃起了他們的斗志。

從巨頭混戰(zhàn)，獨角獸破殼看中美新零售七十二變

鋪天蓋地的新聞已經(jīng)告訴我們，中美新一輪的軍備競賽開始了，這一次，大家統(tǒng)統(tǒng)押寶新零售。第一個引爆話題的是無人便利店，亞馬遜早在去年就開始內(nèi)測Amazongo，奉行“即拿即走和免排隊”原則的Amazongo目的很明顯，就是要幫助消費者節(jié)省時間，而且集合了機器視覺識別、深度學(xué)習(xí)算法和傳感器融合等技術(shù)的Amazongo的確符合亞馬遜AI巨頭的角色定位。

在大洋的另一邊，大規(guī)模圈地運動隨即發(fā)生，繽果盒子、F5未來商店、EATBOX、淘咖啡等紛紛走進公眾視野，公開數(shù)據(jù)顯示，繽果盒子已經(jīng)在全國落地158家店，進駐22個城市，F(xiàn)5未來商店計劃一年內(nèi)落地5000個網(wǎng)點。今年7月份，阿里又在造物節(jié)上順勢推出“淘咖啡”，一展阿里的技術(shù)實力，眼看亞馬遜高高在上，阿里這張無人便利店的餅算是順利畫下來了。

不過，不是所有的巨頭都高枕無憂，沃爾瑪可以算作一個代表，雖然它連續(xù)蟬聯(lián)世界五百強第一，但過去幾年的中國關(guān)店潮表明了中國消費者的要求正在提高，加上本土零售巨頭頻頻發(fā)力新零售，比如永輝發(fā)明了超級物種，打造從出售到入口的一站式服務(wù)，而天虹出其不意地推出了都會生活超市的sp@ce，把廚房、家居、生鮮等全部融合到同一場景下，體驗感十足。

危機意識下，沃爾瑪在今年年初終于邁向新零售，并把橄欖枝拋向了中國的第二大電商巨頭京東。從618大促到88購物節(jié)再到合體開店，沃爾瑪逐漸找回存在感，向中國的對手好好亮了一次劍。

而比鄰沃爾瑪和永輝們的一眾快餐店也躍躍欲試。經(jīng)過幾十年的耳濡目染，美式快餐文化在中國的滲透度很高，群眾基礎(chǔ)扎實。今年，肯德基、必勝客、麥當勞等美式快餐代表紛紛發(fā)力即時O2O，比如利用APP、支付寶和微信等線上入口引流，鼓勵消費者在線上自助點餐、在線下即時取餐。

不冒昧跟進，也不閉關(guān)鎖國。作為本土第一品牌的德克士也采取了“線下+互聯(lián)網(wǎng)OAO”的模式，通過會員制賦能自身餐飲生態(tài)。新零售下，中美快餐文化的博弈將推動“體驗至上”時代的到來。

但中美企業(yè)較量的爆點卻集中在智能手機領(lǐng)域。果粉、花粉、米粉、o粉、v粉燉成的中國智能手機市場從過去的聯(lián)合狙擊蘋果變成了現(xiàn)在的各自為陣，并掀起一輪開店潮。

當雷軍在感慨忽略線下店是一種致命失誤時，小米今年已經(jīng)偷偷拿下200多家店，而華為9月底在上海十店齊開，此舉也有意助力發(fā)布在即的華為mate10，最近魅族李楠也宣布在春節(jié)前落地第一家魅族專賣店。相較之下，蘋果2014年的擴店戰(zhàn)略至今還在延續(xù)，畢竟它還手握著iPhoneX這一王牌。

在技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新下，中美企業(yè)在新零售時代的七十二變，生動刻畫了一幕巨頭混戰(zhàn)、獨角獸破殼的局面。

需求因、生態(tài)因、科技因：拉動新零售馳騁的三駕馬車

在經(jīng)濟全球化造就的開放共存市場生態(tài)下，新零售契機的到來，使求生者久旱逢甘露，求變者醍醐灌頂，而這種機緣巧合也讓中美企業(yè)重新找到了同臺競技的機會。但一切博弈的背后，實質(zhì)還是新零售下產(chǎn)生三大原因。

需求因：消費者需求螺旋式上升

馬斯洛需求層析理論有五層，由低到高分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。在零售上，消費者需求的螺旋式上升可分為兩方面來解釋。

首先，比較心理推動需求分層。永輝超市有兩種比較特殊的店，一種是紅標店，一種是綠標店。綠標主打精品，紅標主打普通，這是在差異化需求下推行的開店策略。但紅標和綠標會讓消費者產(chǎn)生比較心理，我在紅標和綠標買到的產(chǎn)品不一樣。在這種心理暗示之下，消費者學(xué)會了根據(jù)需求去到不同的店面，于是，需求有了分層。

其次，需求分層推動消費升級。需求的分層讓消費者明確意識到自己所處的層級，層級的劃分也勾勒出不同消費者的畫像。當消費者的收入或心理狀態(tài)發(fā)生改變時，他會嘗試更高層級的消費服務(wù)，以滿足更多的需求。海底撈為何以服務(wù)為重，還俘虜了一大批忠實，原因就在于其抓住了消費者在層級臨界點時的需求升級欲望。當消費者的消費水平達到可以跨越消費層級的條件時，一般情況下都會嘗試更高層級的服務(wù)。而更好地服務(wù)體驗讓消費者流連忘返，于是消費升級便誕生了。

也就是說，螺旋式上升是基于需求分層這一前提的，在零售領(lǐng)域，連鎖店、夫妻店和大型商超可能因sku、地理位置等被劃分為不同的層級。正如小米華為各自推出的千元機和中高端機，也是為了滿足不同層級的消費需求。但在消費水平和心理狀態(tài)的影響下，消費者始終跟趨向于下一次的消費能夠跨越到新的層級。

生態(tài)因：角色內(nèi)在矛盾積重難返

因為需求的分層，零售生態(tài)也處在一個復(fù)雜而矛盾的狀態(tài)。有一個情況是，目前的中國零售生態(tài)大多被貼上了品牌的標簽，提起零售店，我們會想到711、全家這種連鎖店，或者沃爾瑪、家樂福這種大型商場，而不是某某經(jīng)銷商、某某小店。追本溯源，擅長砸錢的資本營造出馬太效應(yīng)，大商超與夫妻店的強弱對立關(guān)系已經(jīng)成型，作為絕大多數(shù)的一方，數(shù)百萬便利店因遠離技術(shù)已經(jīng)成為弱勢群體。

恰恰相反的是，在美國，人們對脆弱的小便利店有著極強的人文關(guān)懷。舉一個例子，由谷歌前員工創(chuàng)立的無人智能售貨機Bodega因為入侵性過強而收到諸多批評。不過，并非是美國人民抵制技術(shù)，而是他們擔心濫用技術(shù)會造成部分弱勢群體的失業(yè)。

不可否定的是，生態(tài)中存在強弱關(guān)系是自然法則，如同自然界的食物鏈一般。但有思考力的人不應(yīng)當效仿動物界的弱肉強食，因為食物鏈上任何一個物種的消失可能都會帶來生態(tài)的覆滅，在一個能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的生態(tài)里，平衡利益關(guān)系是最好的共存法則，也是解決矛盾的關(guān)鍵。

如何解決矛盾？前提是要溝通，傳統(tǒng)零售生態(tài)中，靠的是打電話、發(fā)信息來溝通進貨和發(fā)貨信息。到了新零售時代，溝通方式的創(chuàng)新屢見不鮮�，F(xiàn)在的各種社交產(chǎn)品就是一種極好的溝通工具，比如微信是私人社交工具，釘釘是企業(yè)社交工具。

科技因：技術(shù)迭代想象空間大

有一點尤為重要，技術(shù)對零售生態(tài)的賦能是不可忽視的。正在建設(shè)智能物流系統(tǒng)的亞馬遜對無人便利店也是情有獨鐘，雖然有報道指出Amazongo因為過多的消費者導(dǎo)致的數(shù)據(jù)崩潰而推遲了正式開放的時間，但足以說明各種高能科技加持的無人便利店市場前景廣闊。

還有國內(nèi)的一眾無人便利店。比如F5未來商店目前已經(jīng)升級到第六代，繽果盒子目前也已經(jīng)擁有十六項專利發(fā)明。

再以零售的金融渠道為例，技術(shù)升級顛覆了支付方式。如今的便利店主會主動告訴你支持二維碼支付，未來刷臉支付或?qū)⒊蔀樾碌牧餍蟹绞�。可見，支付技術(shù)的升級讓零售交易高效化，用數(shù)字貨幣擺脫了現(xiàn)金的紙質(zhì)束縛。

技術(shù)的更新?lián)Q代推動了一個又一個零售創(chuàng)新，從自動販賣機到無人便利店，從無人貨架到無人智能貨架，人工智能時代的來臨，正在將零售業(yè)態(tài)的部分想象變?yōu)楝F(xiàn)實。

從渠道唯快、場景出奇、生態(tài)賦能看新零售下的合縱連橫

打響軍備賽的最好方式就是提前亮劍，在這片神州大地之上，“零售試驗田”數(shù)不勝數(shù)，新時代下的中國有太多機會，中美企業(yè)的博弈也分化為三大領(lǐng)域。

一、渠道唯快不破

最新報道顯示，沃爾瑪正在用退貨服務(wù)拉攏消費者，這一策略能夠讓消費者在就近的沃爾瑪商場退掉線上購買的不滿意產(chǎn)品。從渠道上看，沃爾瑪打破了電商渠道原路退回的原則，讓消費者獲得更快更滿意的退貨服務(wù)。

在渠道上，亞馬遜已經(jīng)覬覦了相當久。今年6月，亞馬遜順勢收購了全食超市，隨后開啟了一輪瘋狂的促銷大潮。找到線下渠道支點的亞馬遜總算抓住了線上線下一體化的核心，好好地過了一把新零售的癮。而把更多目光投向線下的亞馬遜，終于也有了比肩阿里投資三江和聯(lián)華的資本了。

二、場景出奇制勝

誰都無法想象，自動販賣機已經(jīng)存在了近50年，現(xiàn)在它的兄弟無人貨架正在中國各大資本的推動下走進阿里巴巴、中國移動這樣的大公司。

無人貨架所占領(lǐng)的場景是辦公室，這里也是各大名企高管下海的密集區(qū)。比如剛完成千萬美元A輪融資的果小美，由于創(chuàng)始人來自阿里聚劃算，所以其主打選品模式，以滿足辦公室白領(lǐng)的零食需求。同樣地，猩便利團隊來自美團，未來將主打自營產(chǎn)品和網(wǎng)紅產(chǎn)品。

霸占了辦公室等于霸占了中國的白領(lǐng)，辦公室這一場景的價值堪比十座南非鉆石礦。但目前來看，無人貨架的爆發(fā)期還在醞釀，但在資本的推動下，無人貨架或許只差一個巨頭夢了。

另外，快閃店正在成為一種趨勢。在發(fā)布了 Google Pixel 2 手機等電子產(chǎn)品后，谷歌最近決定開兩家快閃店，在去年的快閃店里，谷歌把Google Home搬到店里。相信科技巨頭谷歌的目的絕不只是耍酷，在線下店固定模式外，快閃店可能為谷歌帶來更強力的品牌宣傳效應(yīng)，在蘋果、三星這樣強敵環(huán)飼的市場里，頗有一種“敵駐我擾”的兵法思想。

在快閃店上，中國企業(yè)的花樣更多。最近，餓了么和知乎聯(lián)合在線下開了家“知有趣 食不同”的“知食堂”快閃店，但這種把知識和吃飯相結(jié)合的想法可能原因很簡單，一方面，知乎能夠突破內(nèi)容平臺的設(shè)定，在線下獲得高曝光率，未來可能走向類似的內(nèi)容零售；另一方面，餓了么希望消費者不只是簡單的點外賣，所以提供吃以外的精神食糧，幫助提升末端消費者體驗。

快閃店不同與線下店，它破除了消費者的固有印象，讓消費者意識到品牌的獨特性和稀缺性，從而對品牌產(chǎn)生好感度，同時，對線上模式的企業(yè)來說，這種線下突圍是一種十分劃算的宣傳方式。在新零售時代，快閃店的存在是一種爆發(fā)式的品牌文化輸出，對零售本身來說，具有極強的加成效應(yīng)。

三、生態(tài)賦能有方

雖然電商已經(jīng)在中國發(fā)展得相當成熟，淘寶京東也已無人不知無人不曉，但由于線下渠道很重，中國的零售互聯(lián)網(wǎng)化率依然比較低。所以，幫助零售生態(tài)實現(xiàn)線上賦能是一件具有挑戰(zhàn)的事。

對美國企業(yè)來說，跳出既定角色來賦能整個零售生態(tài)可能不是一件簡單的事。即使是沃爾瑪，它作為生態(tài)中的店主角色，最多只能做到為消費者帶來更好的體驗，而對經(jīng)銷商和廠家來說，沃爾瑪能給予的線上優(yōu)勢很少。

相比之下，亞馬遜作為電商平臺是不直接參與交易的，所以它有更大的可能對平臺上的其他角色進行賦能，比如提供統(tǒng)一的物流服務(wù)。在中國的物流市場下，京東的自營物流已經(jīng)成為一張名片，而阿里的菜鳥物流也在努力追趕中，順豐、三通一達的體量同樣舉足輕重。

而亞馬遜也隨科技大潮走向智能物流，比如無人倉儲、無人機送貨等等。而物流作為零售商品運輸環(huán)節(jié)，同樣決定了整個生態(tài)的效率。所以，將物流效率提高后，在多層級共同作用下，零售生態(tài)整體效率上升一個臺階。

盡管中美博弈尚未進入白熱化階段，但目前的各種前奏足以說明，新零售時代，在兩片廣袤大地之上，中美的新一輪軍備競賽正在徐徐展開，眾多削尖腦袋的開拓者中，也許就有下一個阿里巴巴或亞馬遜。

劉曠，以禪道參悟互聯(lián)網(wǎng)，微信公眾號：liukuang110