12 月 11 日晚間，永輝超市發布公告稱，騰訊將獲得公司 5% 股份。除此之外，騰訊還將對永輝超市的控股子公司永輝云創增資，獲得增資后 15% 股權。

按永輝超市停牌前價格計算，騰訊持股 5% 的成本約為 46.5 億。考慮到企業引入戰略投資人可能會有折扣，騰訊的實際開支可能會更低。永輝云創目前估值未知，今年 1 月時估值 12.5 億元。

永輝云創最主要的兩個項目是 2015 年開始的生鮮便利店永輝生活和今年 1 月開始的生鮮超市超級物種，前者已經開出 200 家門店，后者自第一家店在福州開業以來，已經在北京、南京、上海、福州、深圳、廈門、成都共開出 19 家門店，預計今年年底將開出 24 家門店。

騰訊作為第一大股東的京東，曾在 2015 年 8 月斥資 43.1 億人民幣入股永輝，占 10% 股份。但京東和永輝明面上的合作只有“永輝超市入駐京東到家，聯合拓展生鮮 O2O 市場”。

這是騰訊第一次入股線下商業，也是 2015 年 5 月開始投資每日優鮮之后，騰訊的第一個生鮮市場投資。

上月，阿里巴巴成為大潤發超市母公司高鑫零售的第二大股東。四年來阿里巴巴對線下零售的投資規模已經達到了 735 億元，相當于它最近 6 個季度的營業利潤之和。

阿里巴巴已經入股高鑫零售、三江購物、聯合超市、蘇寧等，加上全面私有化的銀泰百貨，騰訊對線下商業的投入，也從原本通過入股京東間接持股永輝，轉向了這次的直接入股。

從線上轉到線下，在零售這個領域，騰訊和阿里巴巴走了類似的路，這也是騰訊和阿里巴巴正面對抗的最新領域。

在此之前，騰訊入股或者戰略投資的公司，能快速成長起來的，主要還是依靠微信或者來自騰訊的流量。京東曾公開表示，騰訊的兩個社交平臺一度為其帶去半數新用戶。這些流量對于京東與淘寶天貓的競爭至關重要。

滴滴和摩拜也是典型的例子，依靠微信的直接扶持，在短時間內占據了市場。它們與騰訊的合作很直接：它們需要用戶，而微信能省去大量獲取新用戶的成本。目前滴滴已經合并了中國市場的所有主要競爭對手，而摩拜和支付寶扶持的 ofo 之間的競爭尚未結束。

微信自己做的線下支付也很快趕上早起步幾年的支付寶。可以說所有微信能直接幫上忙的生意，依附騰訊都增長迅速。

不過一旦流程稍長，簡單導流不夠，微信就沒有那么管用。不管是騰訊財付通的金融業務，還是依靠微信獲取新用戶的同程旅行都離領先公司越來越遠。

永輝也是微信不那么直接能幫上忙的生意。微信自己的小程序最早定位線下掃碼使用，但最終沒什么小程序這么火起來，電商反倒成了熱點。人們并不會因為在微信上看到永輝的入口而選擇去“超級物種”吃海鮮、買生鮮。反過來，“超級物種”自己的店面才是爭取用戶，讓消費者進而使用線上服務的入口。

但每日優鮮和京東生鮮都沒有讓人養成在線訂購生鮮商品的習慣。阿里巴巴和京東都是線上生鮮進展有限，開始做線下。阿里巴巴自己做的盒馬、京東入股永輝，都是類似。

阿里巴巴的盒馬鮮生，已經是阿里巴巴新零售的旗幟，讓人習慣通過阿里的線下和線上渠道購買生鮮商品。它的模式我們此前有過報道。

這次騰訊入股所占份額最多的“超級物種”與阿里巴巴的盒馬起步時間類似，但它是傳統商超孵化的產物，并不是從零開始。“超級物種”具體又是個怎樣的生意？我們重新發布 11 月 28 日關于永輝“超級物種”的報道。

11 月 28 日報道原文：

“開業第一天的客流大概 2800 人左右，說實話沒到我們預期。”超級物種五角場店的一位員工說，前一天晚上他們所有人都在復盤原因，有可能是前期的營銷沒到位，也可能是員工還不熟悉業務，“翻桌率不夠”。

超級物種是永輝超市今年 1 月 1 日開始推出的“高端超市+生鮮餐飲”新業態，因和去年阿里巴巴旗下被捧為“新零售標桿”的盒馬鮮生非常類似，同樣被貼上了“網紅”標簽。

11 月 25 日，也就是上周六在五角場萬達開出的門店是上海的首家店，但卻是超級物種進入的第六個城市，也是其在全國開出的第 17 家門店，永輝的計劃是年底還要再開出 6 家。

這個快速擴張的新業態，在創始人兼董事長張軒松口中承擔的是“未來引流，實現公司網絡化”的重任，也就是永輝這個實體商超面向未來競爭的重要布局。

超級物種是永輝成立 2 年多的上海分公司永輝云創孵化的項目，之所以現在才正式開出門店，是因為“這里競爭激烈，老板想做有把握的事”。但開業首日，仍有細節可能暴露了一點倉促，如店內大屏幕上比例古怪的支付教學視頻，周日迅速替換后，店門口的屋頂又出現了漏水。

很多在上海生活的人可能不熟悉永輝——這家公司半個月前市值突破千億人民幣，最早的一家超市于 1995 年（當時還不叫永輝）開在福州市，今年，永輝剛剛超過百聯集團，成為中國第五大超市零售商，僅次于高鑫零售（大潤發、歐尚母公司）、華潤萬家、沃爾瑪和家樂福。

根據歐睿的數據，2016 年中國零售市場市占率前 10 的公司中，阿里巴巴和京東各以 7.5% 和 3.5% 的份額占據前 2 名，唯品會排在第 7，剩下的都是線下零售商，但只有永輝（0.3%）和蘇寧（1.2%）的市場份額有所提升。

超級物種之所以備受關注，和盒馬鮮生一樣，被認為是實體零售和線上融合的新的可行性模式

傳統商超企業已經很久沒有出現話題度可觀的新聞了，永輝的超級物種算是一個。

在超級物種快速擴張的同時，盒馬鮮生也已經把門店擴張到了 23 家。它們都被放置在了“新零售”的范疇內而備受業界關注。

除了模式新奇，更重要的是號稱坪效是傳統超市的 3-5 倍。根據海通證券 9 月發布的一份報告，最早開業的兩家超級物種“保守估計”日均銷售額在 10-25 萬之間，而超級物種相關負責人對我們說“這個數據低了”，超級物種“目前最好的店”單日高峰一天 60 萬以上，日均客流 6000-7000 人，客單價在 90-150 元之間。但她拒絕透露目前整體的運營情況，稱仍在調整期。

如“目前最好的店”數據屬實，這意味著超級物種獲得了比盒馬鮮生更高的坪效。比起面積至少在 4000-6000 平米的盒馬鮮生，超級物種很少超過 1000 平米。

盡管背后的經營思路不同——盒馬鮮生 CEO 侯毅“認為盒馬是真正意義上的移動電商”，用線下超市解決了生鮮移動電商的流量入口問題；永輝超級物種則更像是一家傳統商超對“如何讓年輕人來逛超市”思考的解決方案。

但兩者都證明了一種可能性：即在某些區域，用門店引流，線上下單，針對周邊區域外送的可行性，大幅提高了超市獲客的范圍。

在實體零售受電商沖擊、但線上成本也越來越高的現狀下，雙方似乎都認為這樣的模式會是未來的出路。

“超級物種”代表了傳統超市的革新，對永輝來說，給年輕消費者灌輸新奇的高端生鮮超市的品牌印象，目前可能更為重要

“我是盒馬的粉絲，今天專門過來體驗的，因為聽說（超級物種）跟盒馬差不多。”11 月 25 日下午，我們在超級物種五角場店的用餐區遇見了一對情侶，他們正在吃“波龍工坊”出品現做的波士頓龍蝦，79 元 500 克，加工費 10 元，比海鮮市場還便宜。

大概是因為周六，證券行業工作的丁女士專門帶著母親從浦東趕過來體驗、“看行情”，她的第一感覺是，這里沒有家附近的盒馬大，日用品也極少，幾乎都是生鮮和食品。

不過除了這些已經在網上聽說過超級物種的顧客，一整天，五角場店門口的導購都要給附近聞訊而來的居民（尤其是老人），或偶然逛到這里的消費者解釋，這家兩層樓、700 平米、既是超市又是餐廳的沿街新店是什么。

一個多月前超級物種進入北京時，我們對現場有過詳細報道，這里同樣也是無現金消費，可用的支付手段有 4 種：永輝生活 APP 掃碼支付、永輝生活微信小程序、微信和支付寶支付。所有商品都有電子價簽，而開業至 12 月 15 日的“滿 98 減 20 優惠券”則只能在永輝 APP 上使用，第一天，不少人都是沖著這個優惠來的。

晚餐飯點即將開始之前，鮭魚工坊的店員告訴我們：“今天已經切了 40 多條三文魚了。”

經營超過半年的超級物種可以做到線上線下銷售額比例各半，外送半徑為 3 公里，滿 18 元包郵。“老顧客知道你大概賣的就是這些了，就慢慢到了線上。”永輝生活品牌運營合伙人林信蕙告訴《好奇心日報》，“新的店大家肯定是為了餐飲來的。”而之所以選擇餐飲，是“因為餐飲是最高頻的，而且是大家最容易接受、最普遍的場景。”

超級物種的餐飲銷售額占比低一些的在 70%，高一些的可以達到 80-90%，這些用波士頓龍蝦、面包蟹現做的食物，一方面是提高店鋪利潤率的手段，另一方面承擔的功能是給消費者灌輸新奇的高端生鮮超市的印象。相比起來，后者更為重要。

生鮮被普遍認為是“電商領域的最后一片藍海”，這個萬億元市場的電商滲透率僅 3%，由于冷鏈物流和供應鏈的限制，生鮮一直是電商難以觸及，但實體超市們最后堅守的領域。永輝最早為人所知的優勢就是供應大量便宜的生鮮產品。

極高的生鮮占比，使得永輝比其它競爭對手受到電商的沖擊小，所有的新業態嘗試都在加強這一優勢

永輝開始真正受到更廣泛關注，或者說進入到一線市場的視野中，其實是從 2015 年京東入股開始的。但它最初的崛起，得益于 2001 年的“農改超”，福州市傳統的菜市場紛紛被拆除，取而代之的是現代化的農貿超市，永輝則是其中的典型。依靠比大型超市更便宜的生鮮價格，從毛利率通常僅個位數的超市生鮮業務擠出百分之十幾的毛利，永輝逐漸成為福建最大的連鎖超市，2004 年進入重慶，2009 年進入北京。

這兩年永輝的擴張速度在加快。截至 2017 年上半年財報統計，公司已進入 18 個省市，共計門店 549 家，其中有 169 家都是過去一年半新開的。

大部分超市雖然也都有生鮮品類，但面積往往不會超過 1/4，大型超市就更小。而盡管這兩年生鮮品類在永輝超市的占比正在下降，食品用品占比升高，永輝近一半的生鮮比例依然是同行業中最高的。公司旗下的 1211 名采購人員中，有 1000 名左右都是生鮮產品的買手。

回過頭來看，在如今以沃爾瑪為首的全球最大零售商都在通過增加生鮮品類來吸引更多人流的當下，永輝一開始極高的生鮮占比，使得它受到電商的沖擊比其它競爭對手要小。

同時重要的一點是，2010 年，永輝趕在電商沖擊前成功在 A 股上市，并在三年內從原來的 5 個省市擴張到 16 個，包括北京和上海這樣的一線市場，永輝開始考慮更多如何吸引年輕人的問題。

2015 年永輝在上海創辦了專門用來探索新業務模式和數字化的“永輝云創”，這是永輝轉型的標志性年份。林信蕙就是在那個時候加入的，在此之前的三年，她在沃爾瑪的電商部門擔任整合營銷運營總監，并參與沃爾瑪 2012 年入股的網上超市一號店的運營。

永輝云創最早孵化的是定位社區生鮮便利店“永輝生活”。在上海這個便利店密集的市場，永輝希望離中高端小區近一些，這意味著幾乎不可能找到像永輝在福建的紅標店（最老的超市業態）那樣的大面積物業。

“最早（永輝生活）叫會員店，剛開始選的店忽大忽小，最小 80 平米，最大 250 平米，到了 2016 年第二季度，才摸索出來 100-150 平米是比較合適的。”林信蕙說，SKU 也花了很長時間調整，可以在超級物種身上看到很多過去兩年永輝生活的影子。

云創在永輝內部的重要性逐漸提高，到 2016 年 10 月，公司內部架構調整，福建大區、東北大區從原先主要經營永輝“紅標店”大賣場的第一集群中剝離，劃歸到負責永輝北上廣區域“綠標店”的第二集群，這意味著永輝的主省份福建市場也將參照新業態的經營模式進行升級。

到現在，永輝已經形成紅標店、綠標店、精標店、會員店（永輝生活）和超級物種 5 種業態，前 3 種是 8000-9000 平米的大賣場，其中的精標店 Bravo YH 更像是一家精品超市。

紅標店

永輝生活

大中小三種業態的市場定位各不相同，也提高了永輝加快物業儲備時拿地的靈活度。實際上，這是在以不同規模的業態來拓寬對消費人群的覆蓋。

除此之外，按照永輝超市副總裁李國的說法，以后每個大店小店都是到家服務的“前置倉”——這個概念原本因為第二波生鮮創業電商而走紅（比如 39 元起送兩小時到貨的每日優鮮），一度被認為是“生鮮電商的正確打開方式”，它降低了起送價格門檻并縮短了配送時間，一定程度上會刺激消費頻次。

合伙人計劃，是讓組織架構更加扁平化，從而讓節奏變得更快、更有效率

新店剛開，永輝從其他超市調來了不少人手，接近 70 人，都穿著永輝的制服。但只有約 10 余人是永輝旗下的直系員工。

“每個工坊標配 6 個合伙人，但不一定招齊了。這家店起碼有差不多 30 個合伙人。”值班經理劉琦是上海人，才進永輝半年多，她說“我的晉升之路也蠻快的，不然進來留不住人。”

所謂“合伙人”制度是永輝 2012 年底試行、2015 年發布的新人員結構方案，銷售利潤和員工收入掛鉤，不再設置獎金上限。最初，永輝只對公司內部員工開放了這一模式，因此它原來的名字叫做“內加盟”，但隨著新店不斷開張，人員需求吃緊，也開始對外尋找“合伙人”。

以這家超級物種為例，盒牛工坊、波龍工坊、鮭魚工坊、沙拉工坊、生活果坊、麥子工坊都是承包給合伙人的模式。簽定加盟合約前，至少需要繳納 2 萬人民幣的保證金，自行規劃負責工坊的人員招聘、業務和銷售。

“損耗也自己承擔。比如你今天進貨 2 萬，假設報損 1 萬（這個說得多了點），這個損失就會從你的利潤里扣掉，分紅自然也會降低。”一位在永輝超市工作了 8 年的老員工在接受采訪時說，“這就是公司的目的，你要讓員工的心態轉變為自己是老板的心態。”

永輝遍及總事業部和職能管理部門的合伙人計劃，具體到執行的一個重大轉變是——基層的運營者擁有了過去只有采購部門才有的選品權，這使得門店運營的調整可以更快。所以這個人事計劃實際上正反映了永輝面臨的壓力，它是為了讓組織架構更加扁平化，從而讓節奏變得更快、更有效率。

10 月 12 日，永輝公告了四名高管離職的消息，理由是“為了契合公司更新更高的戰略發展”。

通過研究公司員工人數、人均工資，對比銷售額可以發現，永輝 2014-2016 年公司在員工總數減少 2000 余人的情況下，新增 157 家門店，單店員工從 221 人降至 145 人，工資和人效都有 25% 左右的增長，說明人員的經營效率正在改善。

不只是電商巨頭，永輝也在買買買，加固它的供應鏈優勢

永輝創始人兼董事長張軒松最近就過去幾年的引資、投資做了簡單的解釋：“第一輪引資是為了供應鏈協調，所以引入了香港怡和集團；第二輪引資是為了達成科技上的共識，所以引入了京東，京東的角色是定位于財務投資者。投資中百的理念也是認為利用永輝現有的資源可以讓中百集團做的更好……”

其中值得一提的是永輝收購 40% 股份的達曼國際。這家擁有 18000 家工廠資源的國際供應鏈服務商長期與 Costco、韓國 7-ELEVEN、天虹、物美等零售商合作，擅長為零售商定制自有品牌的商品，并且能為后者提供營銷建議和臨時員工團隊。

在超級物種和永輝生活的店里，你已經能買到貼牌“超級物種”的凍品生鮮，如果你掃碼下單，會看到這些商品帶著 “OEM”（貼牌生產）的后綴。據永輝的老員工表示，目前 OEM 的商品在永輝的占比還很小，但正在不斷開發當中。

不管是超級物種還是盒馬鮮生，現在定性是否成功還為時尚早，但已經引起了紛紛效仿

光是觀看它們給這些“新零售標本”起的名字，就能看出傳統商超們糾結的心態。比如 8 月開業的杭州世紀聯華鯨選未來店，杭州、世紀聯華（阿里+百聯）、鯨（互聯網動物命名潮）、鯨選（精致選擇）、未來店（未來十年的超市業態）；大潤發 7 月新推的飛牛優鮮改造了大潤發的楊浦店，一個多禮拜之后，馬上又把名字改成了“大潤發優鮮”。

意大利的超市餐廳Eataly

事實上，這波“餐飲+生鮮超市”的模式來自歐美，很多人認為借鑒了意大利的超市餐廳 Eataly 和美國的 Whole Foods。而如果去掉線上外送的業務，這些所謂新模式，無非是傳統搭配輕餐飲的超市的升級版本，只不過在消費需求轉變的背景下，過去的熟食面點已不再具備吸引力。

上海超級物種首店所選擇的五角場萬達，看上去也是整個實體零售轉型的縮影之一。這個萬達全國最賺錢的項目如今經歷著一輪品牌的升級換代，不少片區最近都是起重機、腳手架和圍擋。

今年年初，據說 “7 萬員工都在看”的內部公眾號永輝同道發布了一系列叫《變革助力永輝騰飛》的文章，其中有一段話提到：“買手的時代就要慢慢過去了，將來能決定永輝生存和發展的是‘賣’的能力。”

盒馬鮮生的 CEO 侯毅也說，“永輝引以為豪的供應鏈布局和買手制，在今天的互聯網資本時代，可以快速通過投資方法和燒錢方式建立起來。”他先后擔任可的便利店和京東的物流負責人，在今年 8 月零售學堂組織的一場對談中透露自己已經“找了幾個永輝的人，全面對標永輝的供應鏈體系”，他說，“生鮮并不難做，也就當季 1000 個 SKU，全部建買手制，50 個人夠了。”

永輝超市副總裁李國不久前接受媒體采訪的時候說，大家再回到“線上往線下走”的時候，更稀缺的一定是物業資源。“現在看，永輝的優勢是，我們開的店和儲備的店比別人多。所以留給我們的時間會多一些。”

現實可能沒這么樂觀。我們會在下一篇文章中分析零售巨頭間的競爭為什么又回到了線下。
（來源：好奇心日報 朱凱麟 制圖：馮秀霞）