導語：2017年堪稱是新零售的元年，線上線下融合更為緊密。零售的新風口，新技術，新物種，新玩法不斷涌現，資本，新玩家不斷涌入，零售行業呈現出多年未見的活躍氣氛。

一方面，阿里、京東等，電商平臺開始大規模向線下滲透，線下擴張常態化，線上線下的融合開始從資本性融合向業務性融合邁入。另一方面，實體商業的價值更加凸顯，優質的線下零售品牌將迎來估值井噴，回歸價值之源。

一千個人心中有一千個哈姆雷特，當然，對于即將過去的2017年，每個零售人心中也有不同的感受和認知。

對此，《聯商網》年終特別策劃“100種零售2017”，通過梳理年度大事件，盤點行業，采訪業內人，從另一個側面來總結中國零售商業的2017，以此展望2018。

一轉眼，2017接近尾聲。做一些思考，算是對比，算是反思。

一、零售熱鬧的背后，鑲嵌著什么？

O2O、全渠道、跨境電商、無人零售、智慧零售、體驗、場景、新零售……從10年到今天，我們追逐了很多新詞，有過許多爭論，有的是熱鬧，有的已成現實。配合語境，概念應該沒有對錯，只有相不相干，我們若不用新技術，不做新創造，讓新詞去濃縮新時代，又有何值得批判呢？

但我們總在這個時代，企業老板不說，干部會說，干部不說，員工會說，所以總有些事，是與所有人相關！這個相關，不是生存，不是理想，不是心情，核心可能是價值！

單喆慜教授在11.11日混沌大課上，依照生命周期的不同，將企業價值依次分為：產品價值→規模價值→財務價值→整合價值。新生力量因融資推動，傳統勢力用營運和財務資本發展，因成長需要，行業便一下子產生了很多沖撞，業界對流量價值、業態模式價值、商體價值、商品內容價值、組織價值等各方面的維度評價并無不同，但速率卻發生了驟變，當亞馬遜、阿里和永輝的估值扶搖直上時，當無人值守便利店帳都算不過來卻有大量玩家入場時，當看到那么多公司拿到融資時，潛意識里，我們都會急，我們相信的是什么？我們尊重的是什么？我們又焦慮的是什么？---說白了，我們擔心自己貶值速度，我們需要快價值！

今天，我們可以用從新到舊四個維度把零售玩家分類：革新成就者、革新入場者、傳統變革者、傳統固守者，顯然，大家都需要消費者認同價值！有認同，就有流量，有流量，就可以有很多故事，做很多延伸，所以革新者希望打劫更多的傳統空間，而傳統企業希望守住更多的價值市場，可能大家的模式、形態、戰略都不相同，但適應下個時代價值的核心訴求是統一的！

有人說你這不廢話嗎，我只是想，在我們都瘋狂追熱點的時候，能夠沉下心來想想企業的初心！

所以，如果我們不談新舊零售，我們只談談零售價值，它可以有四個維度：

1、企業的戰略方向是否有助于提升行業的發展認知？

2、企業的絕大多數員工是否內心熱愛當下的企業運作？

3、企業的模式是否做越久收益越大？

4、企業的發展是否有可能創造巨大的商業機會？

如果上述四條沒有，企業的價值點在哪里呢？那些用老樣式、老商品、缺乏變化的要素繼續開店的企業，從資源上說都是浪費；一些所謂新零售，何嘗不是折騰？我們的企業，是浪費、折騰還是有價值呢？

但本質之上，總還有豐富的要素落位才有最后的價值體現。行業里經常有很多派別相互批判，我們主要在爭零售的形式和本質的主次、對錯、輕重等問題。如果要分，零售的模式、渠道、技術、裝修、環境、營銷、服務和體驗，可以歸結到零售形式層面；商品、內容、供應鏈則可以歸集到零售本質層面；而商品結構、價格、價值等有形式和本質的兩面性。

針對爭論，我理解正確的關系是：

1、零售任何時代的基礎都是交易價值；

2、在連續性及技術升級時代，零售的價值爆點更為突出；而在非連續性及技術代變階段，零售形式可能更有賣點；

3、對小眾商體來說，零售的形式革新有時段之功，做好零售的本質卻是長久之功；

4、對行業來說，零售本質奠基性支持零售的形式發展，而零售的形式又豐富零售本質的時代厚度。

理清這些，我們談話的維度會更為清晰一些。

二、零售好的表現形式有何維度？

1、技術與零售

目前，零售的新技術主要體現在顧客鏈接技術（APP、微商城、服務號、第三方平臺、LBS電子柵欄、傳感識別技術等）、商品展示界面技術（移動界面、PC界面、店內終端、第三方終端或界面等）、支付技術（電子支付、代金券卡、智能支付等）、服務技術（預約、咨詢、投訴等）、物流技術（傳感技術、智能系統、大數據應用、自動化技術等）等，廣義上可能還有流程、組織、模式等，這些技術今天仍有系統化和聯通性的問題，也有環節深度和寬度的問題，但總市場的技術方案模塊是完整的，進步迭代是驚人的，運用中的BUG也一定會越來越少，系統會越來越優美。

但對現實企業來說，技術需要投入，需要應用，很多時候并沒說的那么美好，我該怎么辦？

談零售技術，我們要先說清楚零售技術市場的角色生態，由于生存土壤和能力不同，可以分為三類：

（1）不能研發、外部采買為主的零售公司，大部分零售品牌如此；

（2）專業研發、但需零售生態實踐的第三方技術公司，他們領域繁多、品牌眾多、水平層次不齊；

（3）具備技術研發和土壤能力的零售大鱷（如京東、蘇寧），他們可以開發、整合和引導行業實踐。

顯然，就技術實效來說，行業需求、技術開發與專業應用一直存在著結合障礙需要破壁，揉捏融合，所以有很多企業技術應用偏慢，絕非簡單的想不想的問題，而是有著現實的行業痛點，行業一定要經歷技術采用生命周期各個階段。

從長期講，零售公司應用新技術在任何時代都是趨勢，一些趨勢性的應用如智能收銀、顧客數字化等企業的錢一定要花，與時俱進。但廣義的技術采用生命周期里，企業還是要權衡：

（1）技術的應用不是技術本身，而是一體化的思維和系統，我準備怎么完備？過去許都企業做電商失敗，核心的歸因可能是并未建立適配電商技術的體系邏輯。

（2）技術應用的節奏依照企業的性質進行，而一旦應用，永遠別停止迭代的腳步。如無人收銀技術，目前仍未很多問題，但必須持續研究；技術公司需要不斷升華，應用企業也要不斷投入，提供施行土壤；而大企業、資本推動型企業可以嘗試做做先驅！

（3）市場已驗證的趨勢性技術盡早應用。務必注意，這里的核心，是它的趨勢度，不是成熟度，防止看不上，看不懂，跟不上！

（4）局部試驗階段應從未來的角度評價，少在意成本，像繽果盒子首店的問題，它不應該被嘲笑；而應用階段需要從效價的角度評估，關注實效，像自助收銀、電子標簽等。

（5）始終要依照技術革新升級運營認知，突破現有業務屏障；要保持與行業最先進技術公司的聯系和接觸。

（6）圍繞新技術適配新的人才系統、戰略及戰術系統。

所以，新的一年，企業該問問自己，行業里有哪些已成趨勢的新技術？我的預算是多少？我們圍繞已經應用的新技術應該調整什么戰略和戰術？

2、體驗與零售

講體驗，我們看到很多超市在拼顏值、拼裝修、拼氛圍、拼道具，顧客購物的全過程都有體驗，增加一些服務項目、員工多一些禮貌、提供了一些新技術、增設餐飲可能都是，但重點是什么？我要怎么參與？

對從業者來說，體驗重點可以是兩個方向：

一是短期刺激層次，重在抓流行、講創新點，需要實現時間窗口的先導效用。如：

（1）設置當下最新的、最流行的要素能創造體驗。比如同城最早引進或設置自助收銀、掃碼購、無人店、網紅店、流行項目等。但顧客體會一次以后，心理感知效價便會降低，隨著市場的普及，這些要素會成為基礎。

（2）主力過程增加厚度要素能創造體驗。比如胖東來變態的服務、樂城V2的動漫要素、盒馬的大海鮮項目等。

（3）臨時性設置要素能創造體驗。比如IP巡演、節慶秀場、明星到訪等。

二是長期吻合的感情訴求，這些重點要從經營中的高頻項目中挖掘，可以跨界對標，需要對顧客心理進行研究和適配，如：

（1）持續領先的商品投放能力或營造滿意粘度體驗能力。比如強大的采購及供應鏈團隊總能先期新性的引領市場，比如某些品類效價或服務總是遠超對手，其他地方滿足不了。

（2）員工服務或賣場風格十分切配心理愉悅意境體驗。比如星巴克或宜家的感覺（國內還罕有超市做到）。

（3）獨特IP。創造企業自己的標志、形象與內容。

當下的很多流行新物種，包括超市+餐飲+社交+場景，從體驗的維度來講，都需要關注短期與長期的結合。我們看過很多開業后冷清的所謂新零售的項目，除了店鋪的位置原因，最大的癥結可能在于自身的規模、專業厚度需要外部對標超越，就是說我們的體驗要義不是其他傳統超市的有無，而是與專業項目比較后顧客的感知跨越。如果+餐飲，顧客會在性價比、項目本身、規模、專業運營等方面與專業餐飲店比，我們必須完成50%以上的要素超越，否則，必敗無疑！你說我就點綴點綴的，那最后一定是慘淡收場。

無疑，顏值、氛圍、道具等都能夠為消費者放心提供支持，但我們需要明白的核心是，所有體驗的成本最終都要在商品和交易上轉化，裝修精制、燈光氛圍、局部的流量要為商品表現服務，買的好才是最核心的體驗。體驗這個1，要和商品這個1形成疊加才能形成放大效應。

3、場景與零售

零售近來大家講的較多的另外概念是場景，出一兩個堆、把某些關聯商品放一起，或做了一個區域組合，其實很難叫場景，可能我們只是做了場景的一個環節，一個面。

場景是一種指導思想，需要企業融入對生活的深度理解，重點在于能夠激發顧客的需求聯想，勾起稀缺感。因為場景是分人的，前提是客群分類，可能你之砒霜我之蜜糖，B站的內容老年人看來是糟蹋文化，常見的包裝90后看都懶得看，所以，當我們把江小白和二鍋頭放一起時，場景預計難以成為我們的核心表現。

但場景卻應該成為零售企業切實的營運思維，核心還是因為其背后是用戶邏輯，企業的營銷部如能夠精確的把用戶場景理解、關聯、泛化并演繹清楚，一定是對過去“猜摸營銷”的精進。

而IP可能是場景中更為尖銳的突破點。與場景一樣，圍繞消費者喜愛、消費者洞察和消費解決方案，都需要設計的厚度跨越消費的認知邊界。當雙線融合成為常態，當線上幾近置頂，線下的重構勢必將伴隨零售新物種的爆發成為常態，場景和IP有可能是下階段爆發的關鍵領域，過去的許多老店將從盒馬、鮮食演義、超級物種等業種模板中汲取要素，進行店端改造，更會有時代新人，用更為全新的顛覆，重新定義線下。對零售企業來說，如果要做IP，請把營銷和商業設計團隊換掉！

4、企業效率與零售

過去很多年，我們花很大的精力去研究精益管理，想提升效率。我們追求標準化、規范化和專業化，我們把提升效率當作口號。而現在，技術的變化和資本的推力似乎完全顛覆了我們過去的效率認知，像盒馬的系統，跨越了我們過去許多超市的會員資料不齊、履約時間過長、配送費率過高的問題，像猩便利，短短數月可以一個城市鋪設上萬消費觸點！顯然，很多企業消耗的是自身的利潤，使用的更多是內部人才，相對業界，總體表現是慢！零售業的效率，因為其他玩家入場而變得需要重新定義。很多企業暫時的落后，可能有一天會成為掉隊的誘因，更會成為市場格局變化的裂口。

顯然，每個企業都需要改變效率的著力點。過去慢吞吞、穩步推進的效率改革，今天需要在整個動能價值鏈上進行加速，圍繞做好的核心邏輯去改變：

（1）資本：從自有資本到社會資本、金融資本乃至員工資本；

（2）人才：從自有人才到精英人才、專業公司及合作化人才；

（3）專業：從自摸到合作、合并、外包，重在專業高度；

（4）項目：從詳細規劃，到不斷試驗，容忍失敗，多領域投入；

（5）過程：從標準化，到精益創業，精益迭代。

可能很多企業還轉不過來彎，而在這個時代，可能自摸、自控，暫時很難實現效率的騰飛，我們可能更需要在提升效率方面提升效率。

與效率相反，我們還會有工匠精神與價值鏈路獲取的思考。像超市，自營、自有、自制、自建幾大主題，業界爭論了很久到底應不應該自己來，從效率的維度評判，核心有兩點：

（1）在消費端，企業模式準備打造什么樣的競爭力支點？

（2）打造的實現路徑與資源如何安排？

在這點上，阿里和京東是兩個方向，或者說平臺與垂直是兩種效率取向，盡管最后可能殊途同歸，但在過程之中，像劉強東甘蔗理論---企業全鏈條自營可以提升掌控度，但可能沒有那么高的效率，我們需要持續投入、持續迭代的魄力和毅力---就像京東建物流；而阿里只做做平臺，看起來平臺效率很高，但生態質量不一定由自己掌控；亦或，像永輝先有強點生鮮，然后他通過合作等各種方式，從生鮮強到全業強！

就效率本身來講，效率應該是系統，應該是細節，核心可能是人。人的復雜性決定了事的復雜性，把人弄簡單了，事也就簡單了。我們過去業態、模式、內容等很多方面探討了很多，可能最切膚之痛的，還是很多企業人的認知老化了，年齡老化了，過于自負，以致效率低下了！人效，企業評估的不該是僅僅數據，而應該是能量活力！

在未實現3D生產之前，零售需要持續關注的核心是仍實物流轉效率，也即對客交付效率，這對線上線上都是同樣的議題。把交付效率做到極致，企業的生意就能創造極致。通過高效物流把新品能讓顧客第一時間拿到、通過冷鏈技術讓生鮮最佳食用期入口、通過離消費者更近讓高頻需求得到滿足、通過快配實現極致便利……

三、零售如何深化本質？

我相信每個人都很想做好，都很想跟上時代，但現實有很多沉沒成本，未來也有很多不確定的認知，所以，我們一直希望尋找，好商品、好供應鏈、好渠道、好價值到底落位到哪里？

當我們的商品淹沒在大量陳舊要素中時，那始終是一個悲傷的老店，所以，新零售一定有一個從局部亮點到系統打造的過程，對許多店鋪來說，“好”需要一種量積到質變的過程。

關于好商品，應該有多層含義：

一是高品質，由于原料、工藝、包裝和生產者管理水平整合起來的實物凝練；

二是高性價比，在質量與價格對應上形成落位差、并且品質在中檔以上的貨品；

三是消費心智中的好，在基礎價值之上，從體驗層面、從心理感知層面、從情懷印象層面評價的，無關乎公共標準，只在于心理判斷。

對許多企業來說，好的商品不等于好的商品力，而好的商品力，一定要好的商品容量并在客戶端展示出來，商品力打造，核心應該是購買欲！對很多線下超市來說，購買欲=鮮度*陳列量*價格。

（1）鮮度：表演品質，表演新鮮，表演及時性；

（2）陳列量：營造沖擊力，創造推動力；

（3）價格：承載性價比，我們可以不便宜，但一定很值！

而關于商品，還是許多邏輯需要梳理：

1、差異化幅度與商品力

我們都希望建立差異化優勢，但行業里能差異化的秘密不多，但各品牌企業卻真的不同，差異到底應該落位在哪？

我認為著力點可以是以下方向：

（1）落位重點門類的做強幅度。說直白些，如果牛奶中我們覺得酸奶是主力，那我們的酸奶規模、品項和日常營銷至少完成對消費者50%認知超越，就是說顧客覺得我們這家店比另外一家店的酸奶特征突出好多好多，注意，一定是消費者的認知超越！這是個動態的過程，競爭對手會變，我們的經營動作必須調整。

（2）落位單品風格化幅度。除了關鍵單品，一樣的品項永遠是零售企業需要降低的，比例、幅度還是完成對消費者的認知超越。

（3）落位高成本壁壘性業務。在超市中，過去大潤發的面點、面包，一直是配置人員超多的自營項目，很多超市學不來（今天因為專業店沖擊弱了很多），這一思路方向是值得借鑒的；像盒馬的大海鮮、會員店的冷鏈商品，今天形成了高成本投入壁壘。當然，選擇壁壘業務的核心，一定要獲得獨一性和轉化出口，否則我們自己會被成本拖死。

上述三點并無新意，只是我們應該發現，所有的落位體現的都不是領域差異，而是幅度差異，是我們真正做到位了多少！

此外，零售差異化永遠可以選擇性價比差異，并且以強大的供應鏈及源頭能力支持，像名創優品、小米之家等。講到這里，我們重溫一下海淘，在很多企業，因為像通關、物流等實物鏈路問題并未得到有效解決，海淘只能作為噱頭宣傳而未能體現為差異優勢，所以，差異化永遠要以供應鏈為支點！

而現實選品的過程中，尤其在社區店，我們時經常會陷入多與少的兩難境地，拿捏好合適的維度，與定位、與供應鏈、與競爭息息相關，可能沒有標準，只有現實！我們持續的迭代，最后一定會出一個差異化的好產品！

2、企業規模與商品力

說商品力，可能許多中小品牌商面臨規模不足、議價能力不足的問題。但下個時代，可能企業碎片化的采購能力比規模議價更為重要。原因有三：

（1）社會商品極大豐富，爆品或頭部產品相對比例會越來越少，產品生命周期更會越來越短；

（2）規模議價需要規模存量，但實物流的線性成本無法解決，實物流很可能是下個時代最大的成本，由于（1）的原因，規模采購對零供雙方可能都風險極高；

（3）零售商品具有高度綜合性，沒有缺了哪些品種不轉的道理。

所以，我們最近看到許多個性小店，完全不經營大眾品牌，生意仍然非常紅火，這其中體現了明顯的快時尚趨勢，這點，許多大企業反倒是非常滯后的，大企業的規模議價、后臺要價甚至成為了零售能力喪失的鐵證！所以，商品力的核心，我認為應該是快時尚化的運營能力！

此外，企業間并購整合，在資本運作后同樣需解決商品力的問題。不管10家店還是1000家店，消費者不管我們的規模大小，可能身邊的那一家的好就是我們全部的好！

當然，不可否認，我們有規模議價能力更好！只是如何把規模議價轉化成大象跳舞的能力很重要！

3、價格力與商品力

與商品力對應的還有價格、促銷與結構問題。

（1）價格與商品力

價格是商品力中的戰略環節，我認同優價戰略但不贊同低價戰略，價格應該永遠與企業的價值訴求放在一起來進行長期考慮，這世界上，也只有阿迪和好市多兩個另類，他們的成長有特定的市場環境，所以，價格殺手不會成為普世企業的選擇，大眾市場要高度平衡性價比。

對一般企業來說，我們可以而且必須有低價，但永遠不要用低價作為戰略支點，在中國，好像所有宣傳低價戰略的企業最后死的都很慘。在消費升級的態勢下，我們可能更加需要去價格思考。

打價格戰能打贏，不打價格戰有賣點，這是很難做到的，但誰能將矛盾統一，誰便可以稱霸！

（2）促銷特賣與商品力

與價格對應的，是促銷，是營銷，是經營。零售也最該去探討的是營銷，最需要避免的是促銷，尤其是價格促銷，但很不幸，我們看到越來越多的線下實體用起了類似全場5折的大促形式，并且產生了依賴癥。大促是一劑春藥，偶爾可以吃吃，但企業最要去規劃不靠促銷情況下的客流問題。這需要會到我們之前講的維度，通過線下改造、場景設計、IP打造，讓線下重新成為流量之地，否則，市場還會洗牌。

4、經營顧客與商品力

關于經營顧客，我們也一直需要思考其落位的問題。而了解、滿足和引導是三種境界，也需要不同的方法，依賴不同的系統。

（1）我們真的了解顧客嗎？

顧客是誰？在哪？來的頻率怎樣？喜愛哪些東西？邏輯是什么？下次什么時候會來？會來買什么……

當我們開始這樣思考時，我們發現在客端，我們還有許多事情可以做：

第一維是大數據手段，我們有工具、有方法、有體系知道上面的思考，這需要有規劃、有投入、有專業、有持續營運力。

如果做不到，再降一維。我們有相對閉環的海量消費數據，但我們還不知道怎么系統處理，那么依照這些數據，進行分版塊、不同顆粒度的分析，在建模型，逐步固化形成具有數據生成力的體系；

再降一維，我們只有些零星的會員數據，知道某些顧客的消費情況。我們需要依照這樣的樣本進行分析設計。

（2）我們真的滿足顧客需求嗎？

就企業現有渠道，滿足全客層全維度的需求顯然不現實，我們選擇什么樣的寬度和深度滿足，我們自己有定義嗎？我們可以千人前面嗎？我們準備好滿足90后、00后需求了嗎？

（3）我們能引導消費嗎？

我們的門店有什么是不同的？我們具有持續創造不同的能力嗎？如果要，我們應該怎么樣？

在我們還不嫩完全知客的階段，顧客問答更多可以給我們思考，給我們觸動，多問自己一些關于顧客的問題，可能我們能找到更多的方向！

4、渠道建設與商品力

爭論多年，我們今天終于達成了一致意見，線上線上是需要融合的，并且需要相互賦能。但融合這個過程，一定沒那么簡單，很多企業都有很長的路要走。過去轟轟烈烈做O2O的公司，死的死、縮的縮，零售的線上消費到底是增量還是存量轉移，問題還未得到解決，先擱在那吧！許多公司知道是方向，是基礎設施，但更知道是痛苦！

也許融合本身就需要一定的時間周期，是我們自己太急切，過去只是認知潮頭走在了主體勢能的前面，全零售、多渠道、智慧零售還需要第二第三輪煉技，而零售背后的鏈路---供應鏈才更加重要，像侯毅先生自己的雄心，盒馬未來要做線上線下兩個渠道同時建設，要贏得議價權和定價權兩個權利！

關于供應鏈，我一直覺得永輝更像真正的大家，我不了解永輝供應鏈業務的實效性，只是從業務內容評價，她是把戰略性、務實性、技術性和效率性完美的融合在自己的體量和平臺里，合資CJ集團、收購達曼國際40%股權、合作Advantage等等，很多企業把供應鏈的一些源頭或升級活動當成口號、當成作秀、當成營銷熱點，可能本質需要的應該是商品力的里子。

其次，供應鏈要很強調轉化能力，要呈現給消費者，可以有營銷的成分，許多公司死在了營運端，好端端的源頭商品，由于物流冷鏈、打理、陳列展示不行，硬生生的變成了假吆喝，供應鏈、營運端和營銷端要完美結合，才能成為真正的商品力！

四、零售如何做最好的自己？

像一個人一樣，行業風云變幻的時候，我們總歸無法無動于衷，總是會比、會想，在這個行業大生態中，遭受各種思潮的影響。

1、始終去追求我們所在領域的價值和熱點背后的邏輯價值

新的東西，肯定有新的價值，像辦公室無人值守貨架、無人便利店，有很多流量、場景價值，如果我們做社區超市，我們從中獲得的啟發是如何提升社區門店的技術性、場景感，社區的顧客需要的交付價值如何進行更大范圍的擴充？用第一性原理的思考進行探究，零售終究只有一種維度---價值！

如果想進入，我們的價值點在哪，準備好了嗎？

2、始終把握自己進步的方向和節奏

企業總是需要理想主義，什么都應該好。而現實來講，零售以流量和人氣為核心支點，會有旋風效應，一旦進入好的循環，各種勢能全部聚集，而一旦進入失速通道，營運業務往往事事不順，所以最重要的事是營造進步的勢能。只要進步，何管熱不熱點！

企業的存在就是需要解決麻煩的，我們要知道方向，并且有節奏的實施，過去粗放了那么久，積累那么多問題，我們不可能一年兩年就搞定，需要一個化瘀的過程，最重要的是我們要清楚，我們解決的麻煩會帶來正向勢能，還是只是個救火！

3、保持開放，保持樂觀，熱情而努力

這和人一樣，不做鴕鳥，保持熱情，具有正向壓力。

最后要說，因為不了解很多公司的實際，本文所說的案例和觀點可能都是錯的，思考還很淺薄，描述的問題還很狹隘，它只代表某人某一想法，因為這個行業，因為很多企業，已經完全超越了我們的認知！

（來源：聯商網新零售顧問團成員上佳，本文僅代表作者個人觀點，不代表聯商網立場，轉載務必注明來源和作者！）