廠家與B2B平臺的合作，走過了一輪全面“擁抱”，快速退出，繼而又在密切接觸的過程。

兩年以前，面對一些B2B平臺的快速發展，許多廠家感覺機會來了：能賣貨，一單的訂單量還很大。但合作一段時間后發現，不是那么回事：B2B覆蓋的市場都是以前經銷商負責的市場，B2B與經銷商的市場嚴重沖突，經銷商不干了；B2B在每個市場只覆蓋了一部分客戶，做不到全覆蓋、深度覆蓋，還把經銷商的市場給搞亂了；有的B2B平臺，在資本推動下，不按套路玩，串貨、亂價，把市場體系給搞亂了；同時B2B也承擔不了市場分銷、市場覆蓋，不具備市場服務的能力。

所以，一段時間后，許多廠家全部停止了與B2B的合作。包括紅牛等有的廠家內部發文，嚴令禁止各銷售機構、經銷商與B2B的合作。也有的廠家采取了臨時措施，單獨給B2B一款產品，不與經銷商沖突。但這樣的產品又不是B2B平臺需要的產品。

近期又見諸多報道，包括康師傅、百事、銀鷺、聯合利華、洽洽等諸多品牌，都在探討與B2B平臺的合作，包括零售通、新通路、惠民、百世店加、易訂貨、店達也在積極尋找與品牌廠家的合作。有些已經達成“戰略合作”。

時隔兩年以后，B2B市場又有哪些變化？面對B2B，廠家應該如何應對？面對B2B廠家應該如何選擇？

根據我對快消品行業的觀察，對B2B行業的研究，結合對未來快消品行業變化趨勢的分析，特別是結合今年親自調研的全國十幾個城市B2B市場和親自考察的多家平臺企業，與多家經銷商、品牌廠家的交流，作如下分析。

----當前的快消品B2B市場是個什么格局？

當前的快消品B2B還在發展變化當中，處于“春秋戰國時期”。未來行業、平臺還有諸多的不確定性。

目前的行業大體可以劃分為三大集團：

零售通、新通路，背后有阿里、京東兩大集團支撐。特別是在17年兩家分別提出覆蓋100萬家小店目標后，力度很大，動作很快。近日，新通路又把五年完成的100萬家目標，調整為在18年完成。阿里也在市場覆蓋、商品組織、技術優化等方面不斷發力。開出天貓小店，組織淘品牌入駐，近期又推出幫助廠家選店、幫助小店選品的智選系統。

但目前的市場發展現實來看“任重道遠”。

市場的覆蓋量看似有了，但是通過市場調研的情況是市場的覆蓋深度很淺，在一些市場覆蓋密度不夠，訂單密度不足。維軍超市月銷售40萬左右，但是從平臺進貨只有幾萬。今年會同新經銷調研的全國22個城市小店來看，小店從平臺的進貨習慣基本形成，但是粘性很差，目前還沒有形成被小店高度認可的B2B平臺。總體原因是平臺的商品組織、配送時效、服務能力遠不能滿足小店的需求，相對比以往的經銷商模式有很大的差距。

專門的B2B平臺。包括以惠民、百世、易酒批為代表的全國性發展的平臺，也有一些區域化發展的平臺，也有一些新的平臺在不斷增加。

根據我的觀察，在這當中，有些平臺是為了干快消品，然后加了B2B，譬如長沙的新高橋，芙蓉興盛等一些企業，一直在做對小店的供貨，本身就是干快消品的。有些平臺是為了B2B，然后加了快消品，本身并不是干快消品的，并不熟悉快消品的行業規則，雖然做了平臺，但不清楚能為快消品行業的渠道變革產生那些影響。完全是電商的思路，就是為了跑流量，跑GMV。很少能夠從快消品行業角度研究新的渠道價值。

有一些為了B2B，而+快消品的平臺，玩法存在很多問題了。譬如有一些平臺，已經玩了幾年了，但到目前還沒找到路子，還在靠資本輸血，這樣的平臺已經非常危險。目前，這樣的平臺還不在少數。

當然，也有一些平臺，雖然是為了B2B，而加的快消品，但玩法還是正確的，譬如重點在商品組織上下功夫，整體的運營還有一些特色。

經銷商、廠家轉型的B2B。目前，再一類的B2B平臺是廠家、經銷商轉型的B2B平臺。這一類平臺的目標很明確，就是要通過+互聯網手段，提升自身的業務效率。

茅臺云商已經上線，據說交易流水已經做到100億。這是到目前不多的廠家自建的B2B2C平臺。

目前，轉型B2B已經成為大多快消品經銷商的共識。據了解，全國各地都有經銷商轉型的B2B平臺在快速發展。由于經銷商是把現有的商品資源、客戶資源整體導入線上，所以發展的比較好。我考察了幾家經銷商做的平臺，感覺運行得比較健康。

有的經銷商轉型的B2B，逐步實現了訂單平臺、統倉統配平臺、服務平臺的整合發展，有的在逐步向小店延伸，做加盟或翻牌。

未來的B2B行業洗牌是必然的。零售通、新通路能成功，但什么時間成功？一些熟悉快消品行業的平臺能成功，也需要一個過程。如果僅從提升渠道效率的角度，很看好經銷商、廠家+B2B的業務模式轉換。

----面對當前的互聯網環境，廠家應該如何全面正確認識B2B？

如何看待B2B，特別是對廠家來講，需要從B2B對渠道變革帶來的價值方面做出全面正確的認識。不能只是看現在的平臺企業在怎么玩，而需要看清他們玩的這種模式到底對你的渠道變革會帶來哪些價值。

我的觀點，快消品B2B就是快消品渠道+互聯網。用互聯網的技術手段鏈接你的客戶，用互聯網的手段提升交易效率，用互聯網的技術提升業務效率。

這種鏈接將會產生巨大的市場價值。這是目前大多廠家還沒有認識到的。采用互聯網的鏈接，與不采用互聯網的鏈接，其業務效率提升帶來的業務成果將會是天地之別。

廠家必須要看清的現實是：在互聯網環境下，企業的所有業務必須都要+互聯網，互聯網的本質特征就是鏈接，鏈接將會對推動業務的發展產生重要作用。不僅僅是更快、更方便，更重要的是他會使業務效率得到成倍的提升，并能挖掘出更大的業務潛力。

由此講，B2B肯定是未來的主要渠道模式，因為這種線上的渠道交易模式，其效率大大高于傳統的線下手段。

廠家必須要覺醒了：未來的渠道是看你用線上手段鏈接了多少客戶，鏈接到了那一層級的客戶，最好你能直接鏈接消費者。如果你還沒有考慮如何用互聯網的手段鏈接你的客戶，你的現有渠道將會逐步失去價值，你的市場將會面臨巨大的風險。

----面對B2B廠家應該如何選擇？

面對當前的互聯網環境，面對B2B已經在“風生水起”，廠家不能再麻木了，需要趕快覺醒，需要趕快行動。

關鍵就是如何結合你的實際，選擇如何在你的渠道中+互聯網。是選擇自己+互聯網，自建B2B平臺模式，還是尋求與第三方平臺企業的合作，是要結合自己的實際做出正確的選擇。

我的分析：對大的品牌廠家來講，自建B2B平臺，是必須要首先要考慮的選擇。

因為渠道對大的品牌廠家來講太重要了。失去渠道掌控，就等于砍斷了你的一條大腿。

大的品牌廠家一定要看清：自建平臺，實際就是在互聯網社會，重建了一條適應互聯網環境的高效率線上新渠道。這個線上新渠道的價值將比你現在的線下渠道更有價值，更重要。這是決不能放棄的一條選擇。或者講，這也是你唯一的選擇。

目前來講，大的品牌廠家需要趕快建立自己線上平臺模式，組織你的經銷商、把所有的業務馬上搬到線上來，這是最好的選擇。

同時，廠家也需要看清，未來的渠道必然是多元化的，從目前線上、線下新零售的變革趨勢來看，未來的渠道模式必將是多元化。不會再是KA、小店、特通等單一渠道，渠道會變得更加分散、多元、小眾。

所以你自建的平臺，必須要具備開放性，能夠對接更多的渠道模式，包括對接更多的B2B平臺，能夠支持更多的用戶需求。

對小的廠家，或不具備自建平臺的廠家來講，尋求與平臺企業的合作可能會成為你的主要選擇。因為隨著平臺模式的快速發展，包括經銷商轉型做平臺模式，你未來的合作客戶將會主要是平臺客戶。

廠家如何選擇合作的平臺：

選擇平臺不能看大小，不能只是聽說覆蓋了多少店，不能只是聽說交易流水有多少GMV，不能只看是全國性的還是區域性的，重點要看平臺能否在特定市場為你創造的市場價值。

其實可以有三個簡單的辦法：一是問一下小店，小店對平臺的評價是最真實的。小店認可的平臺完全可以放心合作。二是看他的團隊，因為他的團隊最了解他的內部運作模式，團隊不穩定、團隊都沒有信心的平臺肯定沒有希望。三是看平臺找沒找到贏利點，如果平臺一直在靠資本輸血，這樣的平臺已經很危險了。或者背后有很強的母公司能夠一直支持其燒錢。

----面對未來的市場變化趨勢，廠家的渠道模式轉型應該從哪些方面下手？

面對互聯網的快速發展，面對未來渠道多元化的發展格局，廠家的渠道模式轉型，需要從根本上思考轉型。

我的觀點：從快消品全行業的角度、從快消品廠家的角度，真正從根本上解決快消品行業流通效率提升問題、流通成本降低問題，需要重構一種商流、物流分離的新渠道模式；核心是借助互聯網信息技術，以一種能夠支持分銷、流通環節多用戶需求的新的社會化物流體系，重新構建新的渠道流通模式；從根本上提升快消品流通行業效率、降低行業成本。并且最終能夠有效提升行業的競爭力。

首先商流、物流應該分離。從一定角度講，商流的目標是創造價值。不論是多層級的分銷體系，還是多元化的市場結構，其目標都是要把商品賣的更遠、賣的更多，產生更多的市場價值。但是物流的多環節、多層級只會增加無效成本。商流、物流的分離還會使商流的效率更高、成本更低，助推商流的更好的發展。

其次分離是為了有效降低物流成本。不管商流如何多層級，最終商品能夠及時高效觸達消費者是關鍵。商流可以多層級，物流的目標是盡量的少層級。只有如此才能有效降低物流成本。

第三未來的渠道變化倒逼商流、物流分離。從目前的消費變化、終端零售市場結構變化、流通渠道結構變化趨勢來看，未來的快消品流通體系必將是多元化的體系結構。消費的分層化、小眾化、個性化、便利化、社群化，必將倒逼零售市場結構更加的多元化、多種形式，零售市場結構的變化必將倒逼渠道分銷體系發生更加多元化、多種形式的變化。這些變化，都需要行業、快消品企業需要重構一種能夠適應新形勢、新模式的流通新體系。

廠家必須要高度重視終端零售市場多元化、流通渠道市場多元化這種已經發生的市場結構變化。

對廠家來講必須要能夠支持、滿足這種新的市場結構的變化。如果繼續以往的渠道模式，肯定是不能滿足和支持這種新的市場結構的變化。

所以，商流、物流分離，重構一種新的物流體系，能夠有效支持和滿足多元化終端零售客戶需求、有效支持和滿足多元化渠道分銷客戶需求、有效支持和滿足線上線下到家客戶需求的新物流體系至關重要。

目前，社會化物流體系的快速發展、經銷商統倉統配體系的快速發展，已經為這種變革奠定了倉配體系的基礎。

京東已經在全國布局了500多家倉，阿里也基本完成了其倉配體系的布局，包括蘇寧也基本具備全國布局的倉配體系規模。

近期走訪的一些經銷商轉型統倉統配也初具規模。蘇州麥德鄰系統支持的統倉統配在全國已建設50多家倉，煙臺益商系統、中科商軟系統支持的統倉統配也已建設幾十家倉。

一些快消品B2B企業也在轉型更加重視倉配體系的布局發展。如掌合供應鏈今年在全國重點聯合各地經銷商布局掌合云倉體系。

參照電商目前已經跑通的模式，未來快消品的流通體系是：

廠家產品下線，首先入倉：DC倉、城市倉、前置倉；

整體的倉配體系以社會化為主體；

倉本身的融資功能支持和滿足廠家的資金需求；

廠家構建一套新的與物流分離的商流分銷體系；

商品不動，商流動；

各種倉滿足廠家分銷體系中各種用戶需求，支持各種到B，滿足到C的需求；

最終達到一套庫存，做N套生意；

如此，從根本上解決快消品行業的效率提升、成本降低的問題；

如此，從根本上提升快消品行業效率。

筆者：鮑躍忠 微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家