聯商專欄：從傳統零售商被唱衰，到現在成了一塊誘人的蛋糕，傳統零售企業經歷了冰火兩重天。自從線上企業邁出收購參股傳統零售商的步伐，線上對線下的覬覦之心已是昭然若揭。在這一大波收購參股潮中，阿里、騰訊、京東這些線上巨頭們都榜上有名，據一項數據統計，阿里大約花了500多億控股了市值2000多億的諸多公司，騰訊入股永輝花了43億。可以想見的未來，會有更多的并購、參股發生，巨頭們的零售版圖將進一步擴大，巨頭們的野心也不會止步于此。

為什么阿里要花這么多錢“買買買”，為什么互聯網巨頭企業會陸續跟進，為什么線下零售商一瞬間又成了必搶之地？霧里看花似的分析，時而清晰，時而又令人摸不到頭腦。在這一大波并購、參股潮中，背后的原因究竟是為了什么？

這一系列問題值得探究。

《哈佛商業評論》近期的一篇文章解開了迷團，令人眼前一亮。這篇文章的解讀，可以解釋當下的熱門現象。

文章首先提出了一個概念，即樞紐經濟。阿里、騰訊早已是行業的數字巨頭。阿里利用旗下的平臺，收集了大量用戶信息、消費數據。剛剛發生的支付寶賬單事件還記憶猶新，支付寶利用消費者曬年度賬單的契機，設計了一個不太明顯的勾選選項，這個選項默認消費者同意《芝麻服務協議》，這意味著消費者的一部分數據要被獲取與使用。這當然引起了軒然大波，事件最終以支付寶道歉而終結。

這一事件的交點在于數據，支付寶希望能引渡一些數據，消費者不同意把數據用以他用，雙方立場截然不同，爭執的焦點進一步凸顯了數據的重要性。而阿里作為數字巨頭，早就撐握了大量數據，這成為規模效益的重要支柱。

騰訊的微信也已成為一個超級APP，截止2017年9月，微信的日使用人群已超過9億，日發送消息380億條。微信成為重要的社交軟件，當然人們在使用的同時，也要交出一些數據，這些數據讓騰訊可以成為眾多服務的入口，潛在的價值無法估量。

阿里、騰訊無疑都是樞紐企業，他們是超級數字巨頭，他們在創造價值的同時，還期待創造更大的效益。

數據之所以成為這場史無前例競爭中爭奪的重要資源，是因為樞紐企業的競爭方式不同于傳統企業。樞紐企業利用自身本身就具有的優勢，盡量地拓展相鄰領域的版圖，成為“某一個經濟領域的重度連接中心”，這可以讓樞紐企業建立起更為關鍵的優勢，而利用這個優勢，強者愈強，樞紐企業的重要性一再地顯現出來。

樞紐企業建立優勢、鞏固優勢的關鍵是要獲取更多的數據，成為更大的數字巨頭。寫到這里，似乎可以解釋為什么阿里、騰訊要花大價錢入主實體零售，這可能不會成為全部原因，但會是主要原因。

現在樞紐企業不斷吸收滲透實體零售，成為零售板塊的重要連接中心，阿里捷足先登，掌握了較多的領地，也有較大的話語權。阿里的吸附能力逐漸增強，騰訊也不甘勢弱，今年可能還會有大波的實體零售企業被入住、被參股。

份額之爭是表象，后面是起決定作用的是數字之爭。誰擁有有價值的有效的數據多，誰就有可能成為這一領域的樞紐企業，誰就撐握了競爭的話語權，誰就可能搶占更多的份額。支撐這個邏輯的表象就是超級數字巨頭們在不斷地“買買買”，看似是花錢如流水，其實是用金錢換時間，因為只有搶得先機，才會拔得頭籌。

傳統零售商在這波“購企”潮中，究竟要何去何從，是坐以待買，或是被樞紐企業擠到無路可走？

重新理解競爭的方式

傳統企業的競爭大多在商品與服務層面，誰的成本低、誰的效率高，誰就有可能搶占更多的市場份額。因此，傳統模式的競爭大多是基于零售本質的競爭。商品與服務成為競爭的利器，商品與服務成為無可爭議的基礎，這個基礎就像大樓的地基，任何企業都不應漠視這個事實。但隨著樞紐企業的加入，雖然沒有改變零售的本質，卻把競爭引入了一個更高的量級。原來的競爭像是用腿走路，但現在競爭就如登上了飛行器，速度與規模都遠超原來的模式。

樞紐企業把競爭量級提高到了更高的級別，樞紐企業具有龐大的網絡資產，這可幫助他們建立更大的版圖。線下企業仍在跑馬圈地，線上企業像如來的手掌，輕輕一揮就所向披靡。線上企業迅速聚集起行業資源，并占領一個領域。

樞紐企業經過迅速擴張，漸漸顯出規模效益，這進一步壓縮了傳統企業的獨立生存空間。在龐然大物的樞紐企業面前，獨立生存的傳統企業更加弱小和難以為繼。傳統企業的優勢也漸漸失去，相比較這些龐然大物，傳統零售商既無價格優勢，也無商品優勢，服務、體驗的優勢也在弱化。如果再像之前的競爭方式，舉起價格的大旗，試圖用短平快的方式快速獲取市場份額，這種方式顯然太過粗暴和極端。

行業競爭出現了量級的分層，漸漸顯現出了金字塔狀，塔尖成為樞紐企業的領地，一些傳統企業通過各種方式被招至樞紐企業的麾下，與樞紐企業成為近親關系，塔尖的企業占有了大量的行業資源與領域資源，他們也擁有較大市場份額，處于底端的傳統零售商，一方面面臨資源匱乏，另一方面還要面對市場被擠壓的困境。樞紐企業的出現，讓行業競爭出現了清晰的分層。

更大的競爭還在于，樞紐企業掌握了供應鏈的話語權。因為樞紐企業龐大的市場份額，得天獨厚的優勢讓其可以獲得最優的采購鏈條、采購渠道，進而得到 “更美麗”的價格。

這些都令傳統企業望塵莫及。

積累優勢

樞紐企業在跑馬圈地的同時，也同為競爭對手。在這波“圈地”潮中，阿里、騰訊、京東都在抓緊布局，去年下半年因為騰訊的加入，讓這場圈地運動更加熱鬧，并逐步推向白熱化的爭奪。

傳統零售商是等待，還是立足本身迅速積累優勢？顯然后者更為主動。樞紐企業的圈地運動，對收什么樣的企業是有考量的，并不是任意一家零售商都可以隨便一收，那些更具價值的零售商顯然更有市場。阿里參股大潤發后，騰訊“順勢”參股了永輝，可見，樞紐企業滲透的零售商越來越具有市場價值，這幾乎波及了傳統零售商的前端企業，剩余的零售商需要自尋出路。

在強大的樞紐企業陰影之下，其他傳統零售商需要找到樞紐企業未涉及到的市場縫隙，找到他們做得不好或者較弱的地方，從而建立自己的優勢。前期行業一致認為，傳統零售商的優勢在于體驗，但近年可發現，線上企業也是極盡所能地為消費者提供良好的體驗。現在在線上購物，除了送貨方便，退貨也極為方便——相比較線下，線上的退貨更為人性化，像京東只要提交退貨申請，就可以等待預約上門取貨，不費周折就可以把商品退回。

在線上企業強大的優勢面前，傳統零售商需要重構價值，找到價值的核心，這個核心應是傳統零售商的業務核心，讓其可以重塑價值，重建消費者信心。但這個核心不應是與樞紐企業重合的部分，與樞紐企業直面競爭，相當于拿雞蛋碰石頭，傳統零售商要把自己變成石頭。永輝的超級物種在業內有較高的知名度，為了保護創新，每個物種都申請了知識產權，永輝手中的“石頭”更具競爭力。

當然傳統零售商也可以把自己打造成樞紐企業，通過投資、并購，建立競爭聯盟，提升競爭力，但有一個前提必須要資金充裕，如果資金不足，這條路將無法走通。傳統零售商也可以聯合起來，通過建立優勢供應鏈、聯合采購，提高自身的價值。這些無非是讓自己更強大，更具有優勢。

創新仍是法寶，創新讓傳統零售商更具有前瞻性，也具有超前眼光。消費者的消費習慣不光需要挖掘，還需要引領。在創新的帶動下，傳統零售商與消費者的關系將更為契合與密切，從現在到將來，只有緊緊抓住消費者才可能不被擠出市場之外。

最近的一條消息曝出，淘寶正在招幕60歲以上的老年人士，測試手淘的各項功能，銀發顧客群向來是線上的邊緣人群，這部分顧客更忠情于線下，如果這部分顧客轉移到線上，這對傳統零售商則是一個雪上加霜的壞消息。

線上樞紐企業大肆收割線下，百貨店、超市成為首當其沖的業態，購物中心也緊跟其后。實體零售正在被滲透收割，但有一個線下業態至今還未出現大面積收割的現象，這個業態就是便利店。不知是樞紐企業未把便利店列入計劃，還是便利店目前發展太過強勁，根本不需要引入樞紐企業作為背書，預計可能后者的因素更為多一些。從便利店的發展軌跡里，實體零售商在維持競爭力方面可以找到借鑒點：

一是對核心業務重新思考與定位。實體零售商經過由青澀到成熟的發展，對核心業務的駕馭早就輕車熟路，越熟悉就越容易屏蔽掉新信息、新思考。當前實體零售商需要對核心業務重新定義與思考，找到真正的核心競爭點。像當前的便利店把“小而美”發展到極致，“便利”是便利店與電商競爭最用力的武器。

二是找到新的收益來源。消費者的消費習慣和消費訴求都在變化，實體零售商如果還按之前的商業模式構建自己的盈利點，顯然太過守舊。新形式下，如何把新的盈利點與消費者的訴求結合起來，這應成為實體零售商首要思考的問題。現在便利店像是哆啦A夢的口袋，總能拿出讓消費者感興趣的東西，在便利店喝杯咖啡、解決一餐飯、繳納費用、買休閑小吃……這已經成了讓消費者習以為常的事，便利店與消費者的生活緊密相依。

三是找到市場縫隙。現在的消費市場并不是一堵密不透風的墻，毫無縫隙可鉆。總有一些領域樞紐企業無法企及，迅速地找到那些有成長力的縫隙，快速成長。

正在修改這篇文章的時候，曝出步步高停牌的消息，這當然會引起諸多的猜想與預測，但有一點似乎可以肯定，步步高將會成為某家樞紐企業的聯盟。樞紐企業在持續擴大地盤，這應引起實體零售商的警惕，因為競爭會越來越緊迫，機會也將越來越稀缺。