據報道，OPPO和VIVO最近大幅度削減了支付給印度手機零售商的利潤分成。印度手機連鎖店方面，利潤分成由原來的23%至25%被下調至14%至15%；獨立手機零售店方面，利潤分成則由15%至16%被下調至5%至6%。

OPPO和VIVO并非首個削減利潤分成的手機品牌，幾個月前，蘋果也降低了iPhone X在印度的零售利潤，業內人士認為是iPhone X成本高的緣故。OPPO和VIVO此舉，已引發許多手機零售店和連鎖店的強烈反對，將遭受和蘋果同樣的負面影響。

印度手機零售商因高利潤分成重點推銷OPPO和VIVO兩個品牌的手機，OPPO和VIVO分別在印度擁有約7萬家零售商合作伙伴，利潤分成比例下調后，印度多家手機連鎖店與零售店，紛紛停止或減少了OPPO和VIVO兩個品牌的智能機銷售。OPPO和VIVO損失了約1/7的零售商，未來合作零售商還可能進一步減少，OPPO和VIVO的市場份額也會隨之下降。

印度手機市場除了OPPO和VIVO兩個國產手機品牌外，還有小米、聯想、金立、一加等，小米的印度市場份額已經逼近三星。印度手機市場競爭激烈，OPPO和VIVO的合作零售商減少，市場份額下降，給小米等品牌制造了機會。

OPPO和VIVO之所以突然削減利潤分成，是因為已經面臨盈利壓力，而盈利壓力的來源則要從復制國內市場策略說起。

復制成功經驗，國產手機品牌后來居上

在國內手機品牌出海印度之前，三星已在印度市場耕耘已久。但小米、OPPO、VIVO等國產手機品牌虎口奪食，進入印度市場短短幾年卻拿下了不少市場，Counterpoint Research的報告顯示，截止去年9月，中國手機廠商控制著超過一半的印度手機市場。其中OPPO和VIVIO兩個品牌共占印度手機市場17%的份額。

擅長地推的OPPO和VIVO從中低端市場著手，將國內的成功經驗復制到印度市場，據了解，OPPO和VIVO兩家企業為了打開渠道和品牌知名度投入了23億，充分演繹了“有錢就是能為所欲為”。

線下推廣主要依賴手機零售商和連鎖店，OPPO和VIVO給予零售商高出其他品牌商的利潤分成比例，促使零售商積極銷售OPPO和VIVO的產品。與零售商和連鎖店達成合作之后，再通過付費購買方式，拿下展柜最佳位置，租用手機零售店，以及其他重要地段非相關行業零售店的門頭，其中甚至包括三星零售店的門頭。雖然看起來有些滑稽，還有點掛羊頭賣狗肉的意思，但大范圍搶占戶外廣告位，對品牌傳播有益處，從市場份額和銷量上升速度來看，OPPO和VIVO的宣傳策略也確實有效果。

除了戶外廣告之外，OPPO、VIVO、金立等手機品牌也邀請了印度明星代言，或冠名大眾賽事，比如印度國民運動“板球”，多種宣傳渠道并進大范圍提高了兩個品牌的曝光率，也提高品牌在印度市場的知名度。

品牌曝光非常重要，事實上OPPO和VIVO也抓住了印度用戶的需求，印度手機用戶看重手機的拍照功能，OPPO與VIVO遂迎合用戶喜好，將宣傳重心和手機開發重心放在拍照功能上。和國內市場宣傳策略如出一轍，OPPO和VIVO的拍照功能出眾的廣告在印度市場也算是深入人心了，再加上外觀和質量也比較出眾，俘獲了不少用戶芳心。

而OPPO和VIVO等國產手機品牌之所以選擇出海，有兩方面原因。一是因為國內手機市場疲軟，已難有增長，需要開拓新的增量市場。印度手機市場正處于向智能機轉型階段，與多年前智能機剛出現時的中國手機市場相似；并且人口紅利巨大（13億人口），放眼望去皆是未被收割的流量。印度已超過美國成為全球智能手機第二大市場，也是全球增長最快的市場，是新的迦南之地。

二是Reliance Jio推行免費數據和語音服務，與電信公司相繼為4G智能手機提供差異化的數據產品，推動了市場對4G智能手機的需求，加快了用戶升級手機的速度。與之相對的是，印度本土廠商沒有生產4G手機的能力，不管是對蘋果、三星還是OPPO、VIVO來說，都是巨大的機會。

如此一來，OPPO和VIVO不僅順利擠掉主打低價的印度本土品牌，而且從不具備資本優勢的三星手中奪走不少市場份額，數據顯示，截止去年9月，印度本土手機品牌的市場份額由原33%縮小至14%。

盡管印度手機市場和過去的中國手機市場十分相似，但是國情畢竟不同，OPPO和VIVO直接復制國內的市場策略，雖然在初期起到不小作用，拿下了17%的市場份額，但是隨著各方競爭越來越激烈，更多的品牌也在躍躍欲試，燒錢搶地盤的負面影響漸漸顯露了出來。

OPPO、VIVO面臨盈利壓力，有錢并不能為所欲為

燒錢搶地盤的后遺癥在OPPO和VIVO拿下部分市場份額后逐漸顯露。兩個手機品牌開始面臨盈利壓力，低端市場利潤低，中高端市場又不得用戶歡心，不得不斷臂求生，先是在過去幾個月中削減印度戶外、電視等傳統渠道的廣告投入，后又降低零售商的利潤分成比例以換取高利潤。中國市場的經驗其實并不完全適用于印度市場。

其一，中印市場不僅文化差異大，人均消費水平也有較大差異。印度國民平均收入并不高，IDC的報告顯示，2016年印度人均可支配收入只有1808美元，約為中國的40%。人均收入水平低，意味著智能手機對印度民眾來說并不是必需品，他們的消費需求也集中在性價比較高的手機上。Dazeinfo的報告稱，150美元和90美元以下兩個價位檔次的手機是多數印度人的選擇。

其二，OPPO、VIVO的強項恰恰不是低端市場，產品性價比并不高，只是想利用中低端機型先拿下市場，再逐步打入高端市場。但前期的品牌定位已經讓印度的用戶對OPPO和VIVO形成了刻板印象，若在此基礎上沖入高端市場有一定難度，高端市場不僅有三星和蘋果等知名度較大的品牌，還有通過不同的市場策略在高端市場獲得了不小的認可的國產品牌“一加”。中高端市場雖然利潤高，但市場份額小，競爭難度更大，復制國內經驗的OPPO和VIVO沒有多少優勢。

其三，銷量和市場份額是資本堆起來的。OPPO和VIVO在品牌傳播渠道選擇上，走的是國民路線，但手機的定位卻是年輕群眾，推廣渠道與目標消費者重合度不高；印度又是城邦制、多宗教、多民族國家，市場碎片化，宣傳成本相比國內更高，也是面臨盈利壓力的原因。此外，OPPO和VIVO依賴三星生產的屏幕等配件，依賴對手意味著受制于對手，可能會增加手機生產成本。

其四，從零售商強烈反對，不愿意再販售兩個品牌的產品可以看出來，當利潤下降之后，OPPO與VIVO的線下渠道可能將難以為繼。如今印度手機市場處在快速發展階段，貿然砍掉零售商利潤，雖然成本下降了，利潤上升了，但份額優勢將會失去，重新開辟市場無疑需要更多投入。

奪回城池，OPPO、VIVO須把握電商紅利期

國內手機市場已如遲暮老者，各大品牌都在尋求出海對策，華為也在布局印度市場，未來印度這個全球第二大智能手機市場的競爭勢必更為激烈。GST新稅制提高了電子產品的稅率，將線上線下手機廠商拉向了同一起點，對已獲得建零售店資格和建廠資格的品牌來說卻是新的機會，OPPO與VIVO的營銷策略也須做出一些改變。

本地化是所有品牌進軍海外市場的競爭策略，比如金立啟用了印度團隊。中印矛盾還未化解，中國團隊在印度市場開拓時其實有一定劣勢，國內廠商在當地發展過程中也是盡量弱化中國品牌的形象，啟用印度團隊能夠幫助品牌更快獲得當地消費者的信任，實現本地化。

印度這片廣袤土地上，并不是只有智能手機市場在跑馬圈地，電商也是印度發展非�？焖俚漠a業之一。印度電商在亞馬遜、騰訊等中外巨頭的推波助瀾下發展得如火如荼，發展線上業務是增加印度市場競爭優勢的砝碼。目前在印度市場中份額最大的小米，和在高端市場站穩腳跟的一加手機，兩者的共同點，正是線上運營能力非常強。

OPPO和VIVO雖然擁有出眾的線下運營能力，但如今受挫也證明只有線下能力是不夠的，何況小米也積累了不少實體零售經驗，在折損大批合作伙伴的情況下只依靠線下能力，優勢太少，線上化在當下印度電商紅利期是不可或缺的能力。

另外，印度也是一個較為年輕的市場，年輕消費者對新媒體等線上渠道較為追捧，一加手機也是主要圍繞新媒體進行粉絲營銷；再加上亞馬遜等電商會提供返利折扣，對年輕消費者吸引力非常大，連接線上渠道也意味著能觸及到更多目標用戶。

OPPO、VIVO兩個品牌雖然入場較晚，但憑借在中國市場中積攢的線下運營經驗和資本，在印度市場迅速開辟了一塊領地。但是復制中國市場的模式有利也有弊，印度的電商發展較快，年輕消費者喜歡互聯網，OPPO和VIVO又是定位于年輕消費者的手機品牌，在電商紅利期只依賴線下運營能力優勢不夠出眾，不妨及時改變策略，積極擁抱電商，積極線上化，把握電商紅利。

劉曠，以禪道參悟互聯網、微信公眾號：liukuang110