物質豐富、精神富足、良好的教育、國際化的視野，以及內心深處強烈的安全感，以25歲到40歲左右的人為基礎的強大中產階級族群風頭正勁。這是深耕中國市場21年，開設了19家門店，服務超過180萬會員的山姆會員商店的機會。

商品企劃

同樣是服務中高端人群，山姆會員商店和國內精品超市有不一樣的商業邏輯。

沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫（Doug McMillon）曾經對山姆會員商店中國業務總裁文安德（Andrew Miles）這樣描述：“會員制商店就是原則性”。

這套“原則”的核心要義是“確保提供更高品質的差異化商品、更好的會員服務和會員體驗”。山姆在中國的門店面積保持在1萬至2萬平，每一家門店提供5000個SKU，而國內同等面積賣場的SKU是2萬個。

山姆奉行“單品戰略”，采購團隊在全球30多個國家精選出各個品類的領導品牌，再從這些領導品牌中精選出最優質的單品，輸出到全球山姆賣場。選品除了精準還要求前瞻性，山姆是第一個引入戴森（dyson）的中國零售商，時間可以追溯到三年前。這樣的案例還有挪威三文魚、阿拉斯加帝王蟹、新西蘭羊肉、墨西哥藍莓等。

直接進口商品、獨有商品和自有品牌商品是山姆的“三張王牌”。在山姆，自有品牌Member’s Mark（會員優品）是山姆商品體系中非常重要的組成部分，目前這類商品的數量是600種左右，其中60％-65％來自中國本土。直接進口商品與自有品牌對于中國市場的銷售貢獻占比高達20％。

與沃爾瑪、大潤發、物美等國內大賣場不同，山姆會員商店的商品都是大包裝。一方面，山姆的目標客戶是企業客戶和中產家庭客戶。另一方面也是基于山姆的引導與鼓勵。

作為最早進入中國市場的外資零售品牌之一，山姆的商品企劃“本土化”特征明顯。

2018年春節前一周，在杭州西溪印象城地下二層山姆店內，山姆會員商店北區區總段麗霞向媒體介紹他們為戊戌狗年春節所做的準備，入口處陳列著旺夫枕、鍋具套件等家居用品，以及堅果、曲奇、保健品等食品，這些商品經過組合、包裝，看起來豐富、實用、美貌。按照經營者的設想，前者用于企業員工福利，后者用于春節走親訪友再合適不過了。

生鮮是中國春節另一類銷售貢獻占比較大的商品。五年前出現在山姆的阿拉斯加帝王蟹，今年有兩個規格，2.8公斤的適用于大型家庭聚會，針對小型家庭年夜飯，山姆為他們準備了1公斤左右的規格。智利車厘子連續6年成為春節水果品類銷售冠軍，段麗霞轄區內的杭州西溪印象城山姆店，該商品今年春節的單日銷售最高值為6噸，銷售同比增長超過63％。

今年春節，山姆還推出了“一小時快手年夜飯”系列商品，例如加熱即可食用的熟食，有麻辣烤魚、佛跳墻、富貴大盆菜、薏米花膠、鮑魚燜豬手等。“今年春節銷售旺季杭州店平均客單較平時顯著增長，增幅超過70％”，段麗霞提供的數據顯示。

提前6個月做商品企劃與采購，提前1個月營運執行落地，目前，春季商品開始陸續到店。

經營者通過鼓勵“試吃”“試用”的策略，讓消費者接觸并了解商品。榴蓮蛋糕是山姆全國蛋糕銷售的Top1單品，僅杭州西溪印象城的山姆會員商店，一個月就可以試吃掉100多個榴蓮蛋糕。

成本控制

董明倫（Doug McMillon）所謂的會員制商店的“原則性”中，還有一個重要內容是“不做不必要的投資”。

山姆賣場空間拒絕過度裝飾與渲染，即使是中國春節，杭州西溪印象城的山姆會員商店也只是象征性的掛了幾個紅燈籠，單曲循環著“恭喜恭喜恭喜你呀”。

天花無吊頂、混凝土地板、倉儲式貨架，舍棄華而不實的“裝備”，是山姆低成本運營的第一步。與之形成鮮明對比的是山姆在“賣場環境舒適度”方面的投入，比如，9米的層高、3米寬的通道，以及貨架與貨架之間3米的間隔。

事實上，依托沃爾瑪全球采購體系，優選精簡SKU，單品戰略本身就是在踐行“低成本運營”。只要單品的采購量足夠大，山姆在與供應商的談判中就可以獲得更高的議價能力和更多的話語權。優質且低價的商品，進一步吸引更多人成為山姆會員。從而拿到更低的價格、更好的商品，形成良性循環。

對商品的成本控制還包括印刷與制造更為簡易的包裝，以及三聯包、五連包等更為大型的包裝。這也是供應商喜聞樂見的事情。

這些商品被整箱、整盒的擺放在過道、貨架，甚至方便叉車周轉貨物的托盤上，山姆倉儲式門店既是銷售空間又是儲存空間，在減少倉儲成本的同時，也降低了商品從倉庫到貨架的人力成本。

去年7月在深圳開出的龍華店，可以說是山姆在“成本控制”方面的進一步探索。應用于龍華店的步入式冷柜，提高了空間的利用效率。另外，龍華店大量使用LED節能燈，可以節省7％到10％的電力。環保節能型空調的使用，全年可以節省10％到15％的能源。

龍華山姆會員商店啟用的步入式冷藏區和后補式冷柜，會逐步應用到未來的門店中。這些應用減少的主要在后區空間，會員基本上感覺不到購物空間的變化。

還有一個重要信息是，在即將開業的山姆門店中，預計有三至四家采用緊湊型門店模式。在文安德（Andrew Miles）看來，未來五到十年成本變化的方向來自效率提升，如何讓成本結構變得精簡高效，打造緊湊型門店是其中一個重要步驟。

精確選址

以深圳為起點，在進入中國的21年時間內，山姆開設了19間門店，并完成了北上廣深與其他重點城市，以及華南、華北、華中的布局。

“重點聚焦一線、二線城市”是山姆的選址策略，這是由其“服務中高端人群”的定位決定的。低成本運營模式、倉儲式會員的業態特性，又對山姆的商圈、物業提出標準和要求。

一家山姆會員商店的開業，是從新店選址開始的。沃爾瑪總部房地產部負責按照公司制定的5年計劃及遠景規劃的目標地區，通過市場實地考察、接觸和選擇開發商，進行合作事宜的談判至初步確定一家新店的店址。相關部門進行商店平面圖的設計，完成國內及美國總部審批程序，經過一系列的考核、審批流程才能最后確定。

新店選址及審批流程為：初步選址、 發展商談判、實地考察、 確認新店具體地址、國內審批確認、提交美國總部審批、地產委員會預評估、國際部地產委員會審批確認、合同及法律文件確認、預算定案、工程建設。

山姆選址市調考量的因素很多，包括當地政府對該城市的整體定位及發展規劃，當地與周邊地區的交通是否通暢？城市內部交通狀況是否良好等。以及當地物流政策、基礎建設及相關配套設施情況和地價、租金。還有一個重要指標是車輛保有量，山姆80％的會員都是有車一族。

在美國，找到合適的位置并建好一家山姆會員商店大概需要兩三年時間。而在中國，有的門店的確需要比較長的準備時間，深圳龍華店從選址到開業花費了5年之久。

聯商網高級顧問團成員王國平認為：山姆會員商店主要迎合中國市場中產家庭崛起，提供精選、低價商品，為中產家庭釋放出更多時間用于休閑。山姆會員商店對于中產基數要求較高，前期布點主要在深圳、北京等地。在市場逐步趨于劣勢的情況下，沃爾瑪加速啟動山姆會員商店來進行市場切割。隨著好市多進入中國腳步臨近，山姆會員商店試圖開啟復制模式。

（來源：聯商網 李燕君）