陳珉瑛 鮑躍忠新快銷新零售創新工作室

本文為九悅Malltel商業新業態首席創始人陳珉瑛先生于2018年2月28日在鮑躍忠新零售論壇就“九悅Malltel新零售商業邏輯”進行的主題分享。

在眾多企業都在創新新零售、模仿盒馬模式、超市+餐飲等環境下，一種新的百貨+酒店模式在悄然誕生。

--百貨+酒店模式的商業邏輯是什么？--目前的發展情況及未來的規劃？

大家好。我是九悅Malltel首席創始人陳珉瑛。今天很高興通過鮑躍忠新零售論壇，并通過凱盛專家跟大家聊聊我們九悅Malltel的商業新業態，把我們這幾年的所想、所做、所思、所悟向大家做一個報告，希望得到大家的指導和指正，非常感謝。

今天我和大家分享的內容大致分為五個部分。第一個部分：簡單的向大家在紹一下九悅Malltel的業態情況，怎樣定義九悅Malltel，把九悅Malltel的基本概念做一個厘清；第二個部分：九悅Malltel的商業邏輯，從現狀、環境和趨勢角度介紹九悅Malltel的商業邏輯；第三個部分：九悅Malltel的運營體系；第四個部分：九悅Malltel的產品體系；第五個部分：九悅Malltel運營的幾個商業數據。

首先向大家介紹第一部分：九悅Malltel的業態情況。

第一、Malltel的由來。Malltel是一個后拼的組合詞，是商場mall+酒店hotel的組合，我們把hotel的ho去掉，組合成Malltel。

    第二跟大家說明一下，九悅Malltel不是做酒店的，我們的本質做的是零售，是把睡作為促進零售發展、提升體驗的一種方法。因為現在所有的商業認知、消費認知一講到睡就說我們是做酒店的，所以害的我們現在逢人就要解釋一番，不過解釋的次數多了，用戶的心理認知和消費認知也就發生了改變，也就接受了可以住宿的商場這一商業事實。所以我再三的告訴大家，Malltel不是做酒店的，是售賣產品和服務的。她是一家零售企業，本質上我們是做零售的。

    九悅Malltel是全球酒店免費睡，商品免費購商業新業態的開創者和締造者，用戶入住九悅Malltel可以獲取與房費等值的商品，相當于免費住酒店，我們叫酒店免費睡。用戶在九悅Malltel購買商品可以獲取與商品等值的住宿，相當于購物免費，我們叫商品免費購。這是一個可以住宿的商場，一個可以購物的酒店，一個24小時私享沉浸式體驗的商業新業態。用戶只需付出住宿和購物中的一樣成本，就可以獲取兩樣商品或服務。

    公司通過對地產供給側海量存量資產、困境資產、不良資產的資產所有權，資產經營權、資產經營增值價值分配權的三權分離，先后獲取610萬平方米的酒店、商業綜合體和各種性質空間物業10到15年的免費使用權，超2000萬平方米的酒店、商業綜合體和其他性質空間物業10到15年的免費使用權正在洽談之中。九悅Malltel目前建立了完整、完善的需求鏈體系，已經和安明斯智能、海爾、巴黎春天家紡、波司登、隆力奇、佳誠九悅等 183家企業建立了戰略合作伙伴關系，其中39家為A股上市公司。公司目前孵化了PB業態96個，商品業態占比只有30%，服務體驗業態占70%。

    公司建立了比較完善的標準、流程、運營體系和核心團隊體系。核心團隊的成員來自商業地產、零售、酒店、品牌、制造等行業。我本人過去沒有做過酒店和零售，但我具有李寧、農夫山泉、萬達、今世緣酒業、海瀾之家、雨潤集團等20多個行業有從業經歷，從事的是另外一種方式的泛零售。我們業態的董事長來自萬達，我們的總裁來自施耐德，我們的運營副總裁來自一家知名五星級酒店的總經理。

從2014年開始到2017年初，我們陸續在全國6個城市管理了8家Malltel，經營面積總數達到33萬平方米，房間數量達到1800間以上，商業零售面積近15萬平米。但這幾年總是開得躲躲閃閃地、小心翼翼地，有點神龍見首不見尾的感覺，這是因為一個新的業態、新的物種在不斷的完善和迭代當中，我們總希望把完美的結果呈現給用戶。去年的8月份我們把8個Malltel做出暫停經營的戰略調整。這種戰略調整原因有多方面，當然都是積極的原因。在今年我們會有較大規模的行動，會開出一批階段性模塊定型的九悅Malltel1.0版，到時候會給大家一個較為完善的呈現。不過可以高興的告訴大家，這8個Malltel物業在九悅運營之前整個經營全是虧損的，而且經營虧損額度還是蠻高的，個別項目虧損都在8位數以上，九悅管理、運營之后已經全部實現扭虧，并實現了不同程度的盈利。我們以竹子的成長過程來要求自己，地下根系生長過程雖然漫長，但一旦破土而出，便漫山遍野、蓬勃生長。

第二個部分，九悅Malltel的商業邏輯。

    對行業來講，傳統的酒店有睡沒有商業，傳統的商業有零售沒有睡，所以我們做了睡的商業，或者說叫商業的睡。這是一個24小時沉浸式體驗的商業新業態。與傳統的行業相比，九悅Malltel做了不對稱差異化的頂層業態設計。大家知道宜家的購物場景和一些人性化的設計深受用戶歡迎。比如說用戶可以躺在她床上睡覺，你可以躺在他沙發上睡覺，然而在大庭廣眾之下的睡相叢生，你讓用戶情以何堪？所以我們給購物的用戶提供免費睡，讓我們的用戶免費有尊嚴、體面的睡。當下我們整個商業行業都在說體驗，然而大部分的體驗都是葉公好龍，不知所云！我有過在意大利購表的經歷，表店的經理會把和你的一撥人領進藏表房間，關上門后，如數家珍地在介紹、推廣各種名表，在你買完表將你禮送出門才接待下一波客人，讓你私享屬于你的尊貴體驗。中國中部一家著名的商業綜合體開業當天，70萬平方米的體量涌來了80萬人流，這樣的購物經歷那有什么愉快的體驗可言，用戶得到的是幸福之旅還是遭罪之行？我曾經和這家公司的董事長交流過，他對開業人流爆棚感到很驕傲，對用戶產生的不良、不適購物感覺沒有絲毫的愧疚和難為情。九悅Malltel的做法就是要讓用戶有尊嚴的、幸福的購物、消費。

對用戶來說，酒店免費睡、商品免費購帶給他們的是實實在在的價值，一種持續的永久的價值，而不是一種促銷和營銷的噱頭。我們認為只有給用戶創造價值的商業，才能夠得到貨幣選票的支持。這里還有一個商業欲望的問題，我們很多的企業很貪，該自己賺的錢也賺，不該自己賺的錢還想賺，恨不得把世界上所有的錢都賺完。而九悅Malltel只賺我們該賺的錢，不該賺的錢讓渡給用戶，自然受到用戶的歡迎和擁戴。

從商業哲學來看，九悅Malltel是在經營時間、空間，是經營時空的企業。大家知道商業零售企業利用的經營時間大多是白天的時間，夜晚的大部分時間被白白的浪費了，他們注重坪效經營，而忽略了時效經營，或者說他們不知道怎樣經營、提升時效。而酒店業利用的時間大多是夜晚的時間，白天大把的空間被浪費了，他們注重的是客房收益而忽略了坪效經營，或者說他們不知道怎樣經營和提升坪效。九悅Malltel提出了商業經營時坪效的概念，把零售業的空間和酒店業的時間有機的融合在一起，實現了24小時全天候、全空間、全時空的經營。

另一個耳熟能詳現象：北京和上海的傳統商業效率比較也能夠佐證全時空經營的價值。北京的馬路開闊，無法跨越，只能順路在街的一邊走，而無法到達街的另一邊，做的是半條街的生意。北京人流白天向市區工作地集中，夜晚往郊區生活地回流，做的是半天的生意。而上海，特別是浦西老商業地區，街道很窄，用戶可以兩邊自由的逛行，而且商業區和生活區相互交錯，消費和生活都很方便，兩不相誤。上海做的是一條街的生意，做的是一天一夜的生意。因此從傳統商業效率來看，上海的商業效益要高于北京的商業效率。

從共享層面來看，九悅經營的是生產關系。我們一直認為中國現代，特別是近30年來，沒有真正意義的零售業，有的也只是地產零售、物業零售、中介零售、租賃零售。這種由地產主導的畸形商業生產關系，嚴重地阻礙、阻滯了中國現代零售業的創新和發展。大家知道租金等物業成本占中國零售業和酒店業的經營成本都在30%以上，而在經濟重構、產業重構、商業重構、消費重構等多種重構的時代，也是要到了重構新時代商業生產關系的時刻了。九悅所做的正是這種共享的商業生產關系，由過去的先取后予，到先予后取。看似簡單的次序的變化，帶來的是真正共享價值的體現。

所以九悅認為好的、能夠生存、生長發展的商業，一定是自我賦能的商業，自具動能的商業，自帶勢能的商業，我們內部把她總結為叫自我賦能，自具動能，自帶勢能。

     第三個部分：九悅Malltel的運營體系。

     首先說一下我們的業態組合，我們的業態組合是精品業態，重服務業態。在商品品牌層面，我們同業品類只許有一個品類存在，比如現在的購物中心皮鞋品類有好幾個品牌，上千雙皮鞋，而我們只有一個品牌。我們認為絕對不是商品陳列的多，用戶就會買的多，而恰恰相反，少才是真正的多。我們不搞同類競爭，只搞生態互補。第二，我們的業態組合是若干個以主導品牌為核心的生活集合店，比如一個以手表為核心的手表品牌店，里面會陳列皮鞋銷售，當然手表也許有100只，但皮鞋只有一雙，因為手表是主角，皮鞋是配角，一個品牌店就是一個生活集合店，一個Malltel就是一個生態生活結合體。

    九悅可住宿的房間是若干個個性化、生活化、系統化的體驗時空，九悅Malltel體驗系統有體驗情景、體驗產品和體驗技術三個部分組成。我們每個房間的體驗風格都是由不同生活方式的裝修風格和體驗情景組成，為體驗產品和體驗技術提供業態的情景支撐。體驗產品絕對摒棄商品化、商業化的陳列和調性，絕不做琳瑯滿目的商品堆砌，努力使售賣商品成為物品，形成生活化的有機組合。比如女性內衣用戶的呈現，絕對配置文胸產品，而不是十件內衣沒有一件文胸，體驗技術更多的結合生活知識和生活方式的融合，努力為用戶營造、提供有品質、有品位的生活方案。

    共享開店。新加坡政府有句公益廣告叫“居者有其屋，商者有其店”，我們受此啟發，除睡者免費住店，購者免費購物外，九悅還創造了“商者免費開店模式”，我們把物業免費使用權讓渡給品牌商免費開店。九悅Malltel承擔房租和標準裝修，品牌商承擔個性裝修、產品和運營，若經營盈利大家根據定好的規則分享利益，如經營虧損九悅Malltel承擔房租和標準裝修成本，品牌商承擔產品和運營成本。規則的改變使我們改招商為選商，有時一個品牌經營權的取得，少的有10個人競爭，最多的超過50人。有人競爭，九悅就有選擇的余地和空間，我們可以發現、尋找選擇理念、技能、素質最好的開店者，經營者經營素養、素質從開始就能領先同業者。事實上我們認為商業就是一類人服務另一類人的生意，高要求、高標準的消費者需求，需要高素質的從業者來服務和滿足，從而才能夠創造高質量、高效能的商業。

    九悅Malltel的五賣體系，我們有個賣、店賣、線賣、外賣和家賣五個板塊。根據我們的實踐和判斷，現在線下實體店的銷售只能實現整體銷售額的30%左右。實體店的銷售職能更多地要向展示、體驗職能讓渡和傾斜，而店外銷售會占到整體銷售額的70%以上。

    我們九悅Malltel的個賣是指用戶到店在可以住宿的體驗空間產生的銷售，店賣是指用戶到店在各品牌生活結合店產生的銷售。線賣是指用戶在九悅Malltel線上平臺產生的銷售，外賣是指用戶到家的銷售，家賣目前還是我們的一個商業機密，暫時還不便發布。目前我們五賣的大概比例是個賣占25%，店賣占30%，線賣占20%，外賣占20%，家賣占5%。未來我們希望設計的成熟比例應該是個賣占5%，店賣占10%，線賣占20%，外賣占35%，家賣占30%。

    第四個部分，九悅Malltel的產品體系。

    我們的產品體系是由以下五個部分組成。第一個是產品專賣。有點類似屈臣氏中小企業品牌供應鏈建設的方法，所有產品專供九悅Malltel銷售。第二是產品專營。一些品牌企業的專有品牌品種供九悅Malltel銷售。第三個是OEM產品。第四個是自我孵化和PB產品。第五個是向生產端企業滲透，我們一般占生產端企業20~30%的股份，在生產端占有利益以后，我們完全可以把銷售端利潤放到刀刃上，放到更加需要的地方，可以獲得更大的經營優勢、價值優勢和競爭優勢。

九悅Malltel的產品是按照需求鏈的推導建設，產品一是來自自建的需求鏈，二是來自我們的PB產品和聯合生態鏈。三是來自我們和商業伙伴的集采、聯采、代采。目前這三方面的比例自建需求鏈占50%，PB產品和聯合生態鏈占35%，第三類占15%。成熟狀態我們希望是做到15:80:5的比例。目前我們sku在4000個，我們剛開始做的時候最多都超過了8000個，未來我們一定要控制在3000個以內，堅持生死平衡原則，有出才能有進，有死才能有生。必須堅持嚴品、精品、爆品的原則，死磕產品、死拼品質，死追品位。

我們需求鏈沒有采用現有零售企業的報備制和檢驗制的方法，全系統采用施耐德供應鏈方法來建立我們自身的供應鏈體系。

    第五個部分：九悅Malltel的的一些經營結果。

    一是我們的經營盈利的成本和效率優勢。

第一是我們的房價掛牌價不打折，與所有酒店掛牌價打折的行規比較，我們可以領先同行15~25%的純利優勢。第二個是領先的客戶入住率，與酒店行業平均不到60%的客戶入住率相比較，我們可以達到100%、200%、500%以及更多。這一項就比同行領先30~50%的毛利優勢。第三，同行獲得的行業平均利潤一般在10%到15%，我們這部分的行業利潤同樣也獲取。第四產品毛利。我們的產品定倍率一般都在1:3到1:30之間，都是高價值、高附加值的商品。當然用戶不用擔心我們的商品物不所值、價格虛高。我們的商品一定物有所值，比如我們也賣食用油，但我們不賣福臨門，我們賣西班牙進口的橄欖油。我們也賣大米，但只賣黑龍江的五常大米。我們同類商品絕不高出同行的價格，80%以上商品價格都低于0.5-1個百分點，一定做到并能夠讓用戶感知到我們的商品物超所值。第五租金的成本優勢，比同行至少領先在30%以上。綜合計算我們的盈利能力要比同行高出80%以上。

 二是我們產品盈利的幾個優勢。第一個是OEM的產品，第二個是PB產品，第三個是向生產端延伸，第四個是項目產業的孵化延展。當然還有一些經營策略方面的優勢，比如說定價策略，假設500元的商品，用戶很可能拿了493元或者508元的商品，至于493元降下的7元或508元超出的8元，這些都是最重要的毛利來源之一。

    還有幾個數據向大家交流一下。

    一個是我們的個賣房間的定價一般是在280元到480之間，但我們現在的平均客單價達到了1270元。

    第二個我們的入住率最高的時候是欠用戶13個月的房間，現在經過若干次嚴格的控制后，我們在去年8月份之前還欠用戶6個月的房間，直到今年元月31號前我們才把欠用戶6個月的房間還完。

    第三個我們用戶的比例，外地用戶剛開始是占80%，本地用戶占20%，現在我們本地用戶已經超過83%，外地用戶已經降到20%以下。

    第四個，我們的用戶復購率一年內五次以上的占10%以上，銷售貢獻率在80%以上。而且大部分都是本地用戶，且是我們最大的貢獻用戶。

    最后把我們的整個經營業態簡單的做一下總結。最簡單的理解我們用免費把用戶請進來，用體驗把用戶留下來，用睡讓用戶住下來，讓用戶在我們特定設置的環境當中繼續延留，延長它們的駐留時間。這樣對我們產生的銷售，包括銷售之后的長尾產生積極的粘結和聯結作用。

    我們認為一個完整的商業系統是一個從商品到情景到內容到生活方式的一個完整的閉環，在整個系統當中缺一不可。我們過去的商業像鐵路警察各管一段一樣，商品不問情景，情景不問內容，內容不管用戶的生活方式，這種孤立式的商業方法在現在變化的時代里將逐步的被淘汰，而代之而起是系統商業、生態商業。我們只有把用戶想到的、需求的都能夠考慮到，而且只要領先同行0.25毫米就可以獲得我們的成功。

    以上就是我向大家今晚報告的內容，希望得到各位專家、行家的指正，謝謝大家。

鮑老師：非常感謝陳總的分享，下面有請本次分享評論員韓國零售專家盧老師來發表評論。

盧泰徹：非常感謝陳總的分享。我聽了陳總的分享以后，我有一個想法，我個人認為創新的時候是必須要考慮五個地方，一個是發現新的市場，第二個是競爭對手的差別化，第三個是運營的效率，第四個是了解目標顧客的愛好，第五個是神秘性。

第四個方面是一個了解顧客的愛好，這個方面是我覺得比如說所有的一個商業，還有業態創新也要明確的一個目標：顧客或者目標消費者。我覺得酒店也一樣，比如說，我覺得目前的一個目標顧客是誰，目標消費者是誰？因為這個是非常重要的，酒店也不會說全城的人都住的。各個階層的一個消費者要求是肯定不一樣。

第五個方面的一個神秘性，這是其實我還沒有感覺到，但是肯定沒有什么問題。那么我覺得最大的一個關鍵是第三個部分，運營的效率部分。這樣兩種業態融合的時候，怎樣實現運營的效率。其實運營的效率的我覺得不太很理解。因為不管什么這種的零售業是不會說長時間投資的事情，一般都是起碼預計的時間里面必須要達到盈利的一個情況。我剛才拍的Lean start up是以前日本豐田汽車的一個做法，開始的時候是不會說完善的，先做了以后他們一直盤算盤算，然后看看消費者的一個動向，然后再調整調整這種的一個方式。

目前很多一個IT企業或者線上，他們多做一個這種lean start up的這種方式的開發，創新。所以我認為九悅Malltel也是這種lean start up的一個概念上，我覺得非常好的一個創新的一個方向。

然后我建議考慮的是線上的一個設計，怎么樣接入一個線上的一個優勢？比如說線上和科技的一個因素。因為其實這種空間不會說很多一個商品都放在一個地方。所以怎么利用科技的方式，還有線上的一個這種敞開多商品的一個做法。

非常感謝陳總的一個分享，對這種業態融合的一個做法，我再思考思考、研究研究，有沒有這以外的融合的一個方式。謝謝。

陳珉瑛：這里邊剛才盧老師也提到，我想給大家做一個報告，我們目前九悅Malltel是根據物業的情況來確定，比如說我們接手的物業，它是五星級酒店的，我們相應的整個需求鏈配套的也是按照五星級酒店這樣的一個定位，而且再集中本地高端的用戶這一塊。同樣像大眾的定位，我們有一個Malltel，它房費也只有280元一晚，那么我們相應配備的需求鏈的商品都是滿足大眾需求的性質的。

    一個常用的視角就是根據我們現有物業的狀況來確定我們的需求鏈，這里就牽涉到我們整個供應鏈的建設。第一個供應鏈建設你要考慮你的主體定位核心化；第二個更要考慮供應鏈建設的柔性化，盡可能的兼顧你目前業務板塊的需求，而不是單一的為特定的核心化來做專業的狹窄的設計。

鮑老師主持點評：

陳總以其對行業的深度認知，系統闡述了九悅新零售模式的業態定位、商業邏輯、運營體系、產品體系、經營成果。

九悅模式是一種本質做零售，模式高度創新的新零售。當前時代，確實到了模式創新的時代。

共享模式將會替代私有化模式，復雜生態模式將會迭代簡單同質模式。簡單的買賣零售模式也會逐步走向更高級的生態化。由此企業的競爭也會由資源競爭走向模式競爭。未來新零售企業取勝的關鍵將會是模式之爭。