這句話是“新零售”概念的提出者雷軍說的，所以這也應該是對“新零售”最權威性的解釋。

新零售的本質是“效率革命”，那么“效率革命”的本質是什么？弄清這個問題才是關鍵！

雷軍沒有透露，不過“新零售1.0”的小米實踐，已給出了答案。

健康手環。小米進入市場不到三年，銷量就占全國第一，世界第二。原因：續航70天，國外名牌5天；全防水，國外不能；而價格卻是國外名牌的六分之一。小米質高價低！

充電寶。小米投入不久就在占據了百分之七八十的市場份額。原因：質量最佳，價格卻是同類產品的三分之一。小米質高價低！

空氣凈化器。國外名牌價格超過1萬，小米僅需1500，而且性能更好。小米質高價低！

還要掃地機器人、小米接線板等等等等，整個小米生態鏈產品都是這樣，質高價低！

原來“效率革命”的本質、或者“效率革命”唯一要達到的目的是，為老百姓提供“生活必需、質高價低、買后放心”的商品。

總之，從零售初心出發，用某個時代的“效率革命”來實現零售初心，就是那個時代的“新零售”。而且不管哪個時代，判斷是不是“新零售”的唯一標準是：質高價低的商品！阿爾迪比其他零售業（比如沃爾瑪）的價格平均低20-30%，所以是“新零售1.0”，基于這個標準，好市多也是。

所以，如果“無人商店”的價格比實體店平均低20-30%，那么“無人商店”就是新零售。否則，還是“舊零售”。

對于我國廣大“舊零售”企業來說，“新零售”的新，其實是兩個“重新”。

首先，重新回歸零售的初心和本質：即為老百姓提供“生活必需、質高價低、買后放心”的商品、以及與此相匹配的下游盈利模式，只有如此才能根治“舊零售”的“荷蘭病”。

其次，重新回歸技術應用的初心和本質：提高管理效率、降低管理成本，而不是僅僅提高銷售、加快收銀。

仔細分析“新零售1.0”企業，盡管國籍、商品、渠道（比如小米是電商渠道）各不相同，如果去掉外表就會發現，它們內在運營規律完全一樣。即：把零售本質作為宗旨，把下游盈利作為基礎，在此基礎上，無論管理、技術、銷售怎么創新，都必須為宗旨和基礎服務，可謂萬變不離其宗！

于是就導致了以下良性循環：

1、商品種類不超過5000，都是日常生活必需品；

2、盡可能地繞開重復批發環節，直接從生產廠商進貨；

3、管理都盡可能地簡單，因為簡單出效率；

4、不為華而不實的廣告和推銷多花一分錢；

5、節約出來的成本直接讓利給零售價格；

6、把商品的質高價低，作為唯一促銷手段；

7、對售出商品負全責；

8、最后就是堅持、堅持、再堅持了。

良性閉環的周而復始，成就了國外的好市多、阿爾迪、7-11；國內的永輝、小米等等。非常有趣的是，作為“新零售1.0”領頭羊的小米，恰恰把好市多、阿爾迪等實體零售作為自己模仿、學習的榜樣。

簡言之，對于我國眾多“舊零售”企業（包括電商）來說，如果不在3-5年內完成兩個“重新”，就不可能實現“新零售1.0”轉型，也就更談不上向“新零售”升級了。

“我們的顧客都很奇怪，同樣的商品，為什么在我們店比人家便宜20%？是不是我們的進價比別人低？不是這樣的。其實，由于我們店規模小，進價往往比別人高。那么為什么同是100元的進價商品，別人賣150元才盈利，我們賣120元就能盈利？這得歸功于我們日常工作的效率高、成本低。這樣就可以將節省的30元，通過零售價格返還給顧客。顧客就都來了”。此次講話發表于1952年，是阿爾迪創始人唯一的一次公開發言。彌足珍貴。

說起來容易，做起來難。阿爾迪怎么做呢？繼續聽創始人“泄密”：

“把經營種類控制在一個小的范圍內，與其他公司相比，我們的額外開支很低。”——限制商品品類。

“我們必須非常節約地花每一分錢.......。廣告開支所占的比重甚至還不到0.1。低價就是我們所有的廣告。”——節約。

“由于每種商品只提供一種選擇的方法，對我們的售貨員而言就更加簡便、快速。顧客可更快地作出決定，他們只需選擇買或不買。”——簡單。

“當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力。……再也沒有比我們這里更便宜的價格了。”——讓利。

“核算的時候，我們只需要看我們的價格最低多少錢可以賣，在低價的前提下，我們的價格最高可以標到多少”。——先顧客、后自己。

“我們的公司差不多只以低價格為指揮棒，別的促銷措施都不用。這一點長期以來都是毋庸置疑，毫無爭議的”。——務實。

剩下的就是堅持了。從1952發表此次談話到今天，半個多世紀過去，商品和科技發生了天翻地覆的變化，對于阿爾迪來說萬變不離其宗，始終堅持零售初心不變，并得到了豐厚回報。今天，與電商相比，阿爾迪的價格仍然有著不可忽視的優勢。

對于普通老百姓而言，哪的商品質高價低、買后放心，就會在哪買，管它是實體店還是網店；是舊零售還是新零售。

這就是為什么在電商“橫行”的今天，阿爾迪仍然高歌猛進，在西方發達國家“狂”開店的原因。比如在美國，阿爾迪門店數量，將由2016的1500多家，增加到2018年的2000家；在英國，將由2016年的540家，增加到2022年的1100家。

還需特別強調一點的是，阿爾迪應用“先進技術”原則與我們正好相反：首先是能否降低運營成本，其次才是能否提高銷售。道理很簡單，成本吃掉純利，降低成本就是等于增加凈利。反過來如果銷售增加了，成本沒有控制好反而虧損。

秉承這個原則，阿爾迪應用新技術往往落后于競爭對手。比如阿爾迪幾乎是最后一批應用條碼收銀機的德國超市，比許多中國超市還晚；比如直到2016年才在美國的1500多家店接受信用卡支付；比如直到2017年才在美國開網店。

可見，就應用新技術而言，ALDI不是敢為人先，而是敢為人后，不是自己搶著去 “探路”，而是在別人探好路的基礎上，選擇一條最適合自己的路。

原來時至今日，阿爾迪不斷成功的全部秘籍，就是始終如一地實踐簡單、節約、標準、務實這些基本原則。進一步說，就是無論何時都準確地擺正零售五個層面的關系：零售初心決定盈利模式，盈利模式決定管理層，管理層決定技術應用層，最終從零售初心出發實現初心：為終端顧客提供“生活必需、質高價低、買后放心”的商品。

這就是“新零售”環境下，阿爾迪給我們的寶貴啟示。

自從“新零售”概念提出以來，吸引眼球的新聞不斷。

“無人店”、“下網入實”、資本運作、顧客體驗等等都被解讀為“新零售”。純“新零售”公司也應運而生，比如“多點”，京東也與實體店聯姻，推出“京東到家”，等等。

一時間，我國的零售市場被“新零售”攪得色彩紛呈。所以此時我們更有必要透過現象看本質。

現象背后的本質有二：

其一，還是靠老套路吸引顧客——價格打折，筆者在一線實地了解到，新零售的“多點”也好、“京東到家”也罷，只要沒有打折，客單數馬上大幅度下降。

其二，仔細分析就會發現，目前解讀“新零售”的落腳點，最終還是提高銷售、提高收銀速度。完全就沒有涉及如何幫助商品在等質的條件下降低零售價格。

所以，這樣的“新零售”，其實只穿新鞋走老路的“零售”，還是“舊零售”。由此，可以得出這樣的結論：不管是穿新鞋還是舊鞋，唯有走上新路才是“新零售”。而新路的唯一路標是：

“生活必需、質高價低、買后放心”商品。