行業的變化，總是以企業的經驗失效積累業界的深度。過去可以輕松的成功，今天一定要使很大的勁。有時我們會十分強調單點要素，但走向卓越，企業可能要一起來做很多事情。

一、數字化與內容升級一起來

1、數字化

我們今天已經對數字化的必要性毋庸置疑，但到底數字什么？數字到什么程度？

對零售業來說，可能有三個階段：

（1）數據化階段：實現并完善顧客數據化、員工在線化、多維商品標簽化以及渠道軌跡數據共享化，企業需要對每個要素節點都建立全維度的數據，包括大量的非結構性數據，成云成庫，定義一切，這些都是數字化戰略的基礎；

（2）聯通階段：全息數據在線化、聯網化、貫通化，打通的關鍵是找到字段相關性邏輯，人和貨怎么連、人與場怎么連，貨與貨、貨與人、貨與時怎么連，需要細化的內容非常多，需要數據解構、數據構架；

（3）智用階段：不斷推進數據運用智能化，基于拉新、留存、促活、復購等目的進行多維度、關聯性、交叉分析，流式計算，進行建模和運用，實現可視化和自助式。

三個階段不是完全割裂的，可能也不是順爬的，互相通融。

新零售企業總說對傳統零售可做降維打擊，如果全階段是一張多高維度的網，總有一天，我們都要補全。

而在實際過程中，要清晰給個指標，界定這個事情，有時并不容易。一般企業系統是與開發服務商合作，少部分自行開發，數據不是完全沒有，也不是一點不通。但我們往往搞不清楚這個程度到底是80分、60分還是50分，不知道差距，有時也就很難明確行動，有時甚至因為現有系統產生了沉沒成本，所以沒辦法快進，所以企業的智用數字化，還只能有個過程，但企業還是要有持續的敏感度，包容合作和嘗新，能快則快。

但我們也要理解，科技總是不完善的，等它完善了，可能也就過時了，或成為基礎設施了，所以企業的數字化，一定是一個不斷運用新技術、新方法、新邏輯、新算法這么一個迭代的過程，怕就怕企業因為成本或沉沒成本，觀望、遲疑、無奈或后悔，你不做，什么都是空的。

2、商業內容升級

有人說，實體零售線下是巨大的流量入口，但這話可能說對了一半，你內容不新，線上無物，請問新客進入口干嘛，今天雙線是需要融合，但“數字后新內容”才是核心!

但在哪些方面升級，升級成什么？就商超領域，我們發現紅店今天體現了明顯的四個特征：

（1）大貨概念：一定有明顯的、高度適配季節性的單品重點，表演便宜，激發購買欲；而差的店，現場平均主義，缺乏生機與活力；

（2）場景概念：在升級品類組合、細化生活洞察的基礎上，集中品種、優化氛圍，燈光、道具、布置有別傳統，體現用戶認同；大場景、小場景交織呈現；

（3）品質升級：適應消費升級，它包括環境好、原料好、工藝好、品控好等方面，優等、提檔，但同時好貨不貴；

（4）科技要素：今天主要體現在自助、智能、互動設備運用上，并且體現了一定的多點設置和綜合運用方面。

當然這些以后肯定還會變化，而這背后，需要企業思考導向用戶化，融合新功效、新顏值、新概念、新偏好、新品味，進行供應鏈升級，再深挖一層，需要企業人才及運營機制升級，需要企業建立敏捷性組織。

二、文化變革與治理機制

上面探討的一切，說容易，做，總是問題一堆，人是最大的障礙，機械、森嚴、勾斗、封閉、老化等標簽的企業，大致也做不出什么新零售。

組織中有文化和亞文化，很多時候是企業家自己導向出來的，企業家的邊界就是企業的極限，我們的探討再多，高層無感，可能都是屁話，文化與治理機制一定是依靠高層，也卡在高層，特別是企業老板，所以，這件事的核心是老板認知能突破邊界。

這個話題我們無解，企業家們有自己的稟賦、個性和思維定勢，每日優鮮創始人徐正說，認知決定布局，行動決定終局，企業家們偏執、剛毅、自我、孤傲可能都沒錯，但格局高大、適應時代卻是相對的通用標準，今天，我們也該鮮明的看到，企業家是一家企業的核心競爭力，尤其變革期。我們期望那些弄潮兒，能創造更多的時代示范。

拋開企業家的問題，今天，任何一個零售企業上中下三層，都需要效率變革，是虎是狼，這個問題一定有個卓越標尺，企業也一定需有適應價值的正向能量。

具體來說，今天我們需要幾種文化：

（1）學習文化：因為過去很多東西失效，企業要變成一個學習型的組織，在資訊豐饒、信息碎片的今天，企業更加需要這個東西，聚攏價值觀，統一心智。學習經常有升級、轉移和轉化的作用，學校里同學感情一般都很好，所以，企業要有學習的儀式、形式和實質;

（2）尚武文化：這個武，是進取、好斗、積極、對外，今天，市場你靠守是守不住的，必須靠武，尚攻;

（3）極客文化：樂城的王衛總說，存在就是不合理的;今天極客文化已不僅指對尖端技術的狂熱，而更指反潮流、追求時尚。

對大部分企業來說，需要合理評估過去的沉淀和治理機制，90、00后起來也是眨眼的事情，主力客群變了，企業也要變。所以，說來說去，我們的核心點，是在這個變化的時代，讓企業年輕起來。

具體的組織設計，大家最普遍的認知是阿米巴組織和合伙制兩種方向，或者兩者結合，我們唯一希望強調的，是企業別瞎玩，別走極端，最好有一定時段的試驗再擴大范圍，最好請專業力量輔導，人的事一般沒那么簡單，人事變革需要體察人性，企業需要經營哲學、正向價值觀、核算體系等系統邏輯。

如果你說我就是變不了，那可能就是該死。

三、持續創新與堅守價值一起來

在具體業務上，亞馬遜的貝索斯講述了企業變與不變的取向性原則，總的來說，零售的今天，形式需要持續創新，價值需要始終堅守。

我們更加關注的是“持續”這件事。柔性電子企業柔宇科技內部有一套機制可供業界借鑒：

（1）設置創新預算；

（2）建立創新管理委員會；

（3）設置創新建立基金，人才至上。

企業要具體激發量，關鍵看是否真正重視“創新的文化及落位”，這個“真不真正”，內部人最清楚，那些層級森嚴、一言堂的企業，錢再多，一般也沒什么創新的可能。

四、戰略概念與細化實踐一起來

我們也見到另外一些企業，概念一大堆，定義一大堆，而到執行層，往往一臉懵逼。行業里也會有海量的新詞，最重要的是其中的時代邏輯，就像新零售，你把它理解為零售變革與升級，就不會糾結很多事情。

我們盡可以對概念多一些包容，但卻要在實踐層多一些專深。當下的痛苦，可能是我們該怎么細下來。

從組織上講，這只能依賴企業苦逼的實踐、嘔心的努力和長時間的付出：

（1）定明邏輯：尤其是企業家，我們有時看不清道路，但一定看得清山峰，企業的預想值、對標對象是可以明確的，我們不知道自己要什么，但一定知道自己不要什么；

（2）找對頭狼：兩種情況，一種企業家自己來;來不了的，一定是花很長時間去辨識，選擇一個核心，一個狼性團隊去干，選頭狼這件事，本身就決定了成功的可能比；

（3）多備干糧：可以有浪費，可以有失敗，要打消后顧之憂，ALL IN;也許有時候會存在像王健林對飛凡電商反思的，錢太多也會失敗，但大部分細化，是資源（包括錢財和心智）拼出來的；

（4）抽足鞭子：有時需要鞭子抽才能形成偏執狂的特性，鞭策、鞭策、再鞭策。

實際業務中，不同的階段細化的重點也不盡相同，以萬變求不變吧。

五、顧客運營與市場競爭一起來

鈴木敏文說從來不看競爭對手的店，山姆·沃爾頓最喜歡研究對手，在同質化經營的零售業，顧客思維和對手思維聚焦點不同，大多數情況下企業都要統一關照的。

過去我們說經營顧客，很多時候是套話，今天我們把它拎一個高度，是因為移動互聯網技術、使得社交化才成為現實，洞悉顧客成為現實，這也是今天我們如此看重數字化的原因。其關鍵內核有兩點：

1、會員規劃

這是值得我們重新思考的重大問題，淘寶會員和京東PLUS已經開始了會員制的大改制，通過大數據分析，真正優化會員價值效率，我們建議：

（1）重新取名，把會員積分這個LOW名改的有逼格些;

（2）基于自己業態空間，豐富會員運營內容及玩法;可以延續過去的特價、優惠、生日福利等，但更多增加時代性的、聯盟性、共享性的價值贈予。

2、會員運營

（1）有專業團隊閉環操作，這是基本保障;

（2）實施大數據運營，真正洞察顧客，實施個性化定制，常態性千人千面;

（3）動態調整，平衡會員價值、成本和激勵。

說白了，過去這事效果不好，今天需要也改造“新”。

至于市場競爭，需要更加多維的玩法，未來，一定是一場高緯度的立體綜合戰，是看不清的數據戰、生態價值戰，可能會全時空開打，大節小節、線上線下，企業都需要爭，今天，天貓京東已經快把人逼瘋了。

關于顧客和競爭，今天大的時代邏輯是數據可測、精細、充足，只不過目前我們還未呈現出完善的營運，未來，我們也會看到越來越多基于大數據基礎之上的、定義于超級用戶、超級會員思維的新零售業態、新商業玩法---智慧商業，你自己的企業，想過這個問題沒有?

此外，企業后臺系統建設和前端改造也要一起來，存量挖潛和業態創新要一起來，人才培訓和無人科技運用要一起來……以上種種，事實是商業的皮毛，相當多的企業，都有更博大厚重的實踐，筆者也只是淺薄的瞎說說。

很多事情我們是要一起來，但對企業來說，精力和資源有限，始終是需要重心的，企業需要依照自己的段位，明確內容。說這么多，可能核心的，我們還只是在做一件事情，那就是不斷的發展自己。

（作者系聯商高級顧問團成員 上佳，本文僅代表作者個人觀點，不代表聯商網立場，未經允許不得轉載。）