3月26日，高鑫零售發(fā)布2017年財報。首頁“全面推進中國實體數(shù)字化發(fā)展”的標語非常的“阿里巴巴”，提醒著人們高鑫零售已經(jīng)是阿里陣營的一員。

財報本身的數(shù)據(jù)平淡無奇。2017年，高鑫零售實現(xiàn)營業(yè)額1023.2億元，增長1.9%。毛利潤246.74億元，漲2.9%。歸屬股東凈利潤27.93億元，增長8.63%。

真正引人注意的是在1月30日剛剛成為高鑫零售非執(zhí)行董事及主席的張勇，首次發(fā)出公開信。除了表決心性質(zhì)的“阿里巴巴賦能合作伙伴從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴”外，信中更是提到2018年高鑫零售三大核心策略：門店數(shù)字化改造、多業(yè)態(tài)多渠道發(fā)展、重新定義大賣場。

這一幕似曾相識。2014年4月，阿里巴巴以53.7億港元(約43億人民幣)入股銀泰;2015年5月，張勇就任銀泰董事會主席兼戰(zhàn)略發(fā)展委員會主席。幾乎與此同時，阿里著手對銀泰的改造。他們先后推出了銀泰寶、喵貨、喵街等產(chǎn)品試圖打通線上和線下環(huán)節(jié)。

阿里對改造線下店的認知：從重功能到重體驗

“喵街”是那次改造中的標志性產(chǎn)品。這款被定義為“逛街神器”的APP通過基于用戶當前地理位置，向其提供周邊商場及其品牌門店信息，并提供吃喝玩樂購的一站式服務應用。阿里原本對該產(chǎn)品即已厚望，希望借此打通商場環(huán)境的線上和線下，但卻事與愿違。

2015年5月上線的“喵街”通過一系列促銷活動(如下載即得50元現(xiàn)金紅包)在初期獲得大量注冊用戶，僅僅杭州一地就達到60萬。但和很多APP面臨的困境一樣，燒錢補貼的模式并沒能留住用戶。9月，“喵街”項目負責人馬學軍離職，前口碑網(wǎng)UED和前端負責人鄢學鵾接管。團隊2/3的人員轉(zhuǎn)崗，只剩下30多人負責技術(shù)、運營和市場。2015年底，入駐的線下商場僅僅為50余家，僅為初期目標的1/10。

現(xiàn)在回想起來，“喵街”的問題不少。首先，缺乏核心功能。雖然“喵街”提供了找商鋪、找停車位、電影選座等功能，但這些均非剛需，難以留住用戶。其次，產(chǎn)品被定位于幫助用戶在逛街過程中快速找到相應資源，目的性過于明確，削弱了消費者逛街的體驗。因為很多人在逛街過程中更加注重“逛”的感受，無意中看到心怡的商品更能激發(fā)他們的購買欲望，而不是接受一些明確性的推送。此外，即便以最基礎(chǔ)的引流效果來看，很多商家發(fā)現(xiàn)，雖然鋪設(shè)了智能硬件設(shè)施，但實際的促銷效果還不如簡單的廣告牌有效。

除了對銀泰(“喵街”當年也有入駐非銀泰的商場)以外，阿里巴巴還參與了對星巴克和聯(lián)通線下門店的改造。

阿里對兩者的支持有類似的地方，比如都使用了AR技術(shù)。在星巴克，用戶可以通過手機淘寶“掃一掃”，召喚“隱藏”菜單，并且利用AR技術(shù)直觀了解咖啡吧臺、沖煮器具等細節(jié)。而在聯(lián)通的營業(yè)廳，阿里巴巴將大疆無人機、天貓精靈、榨汁機等天貓電器城里的“網(wǎng)紅”電子產(chǎn)品搬進了營業(yè)廳內(nèi)。手機淘寶扮演了相似的角色，用戶可以通過“掃一掃”，看到相關(guān)產(chǎn)品的在線評價、商品詳情、動態(tài)展示與互動游戲等信息。

當時，阿里的相關(guān)負責人表示：“如果說上次與星巴克的AR合作(兩家門店均在2017年12月開業(yè))是打通商品與信息連接的開始，那么此次與聯(lián)通門店合作中引入的‘線上購物評價體系’則是進一步打通了商品和人的連接”。

星巴克和聯(lián)通的門店都屬于產(chǎn)品和功能較為專一的“專賣店”，而銀泰商場的場景則是一個集合了餐飲、影院、百貨的綜合體。從這個角度來看，大潤發(fā)的業(yè)態(tài)顯然更接近銀泰，但介于“喵街”的失敗，我們并不認為對大潤發(fā)的改造會走銀泰的路線，阿里很可能會繼續(xù)沿用AR等新技術(shù)，從強化體驗的角度去改造大潤發(fā)。

未知的風景是最美的。新零售下，人們很少會為了買而買，他們更享受的是逛街過程中的體驗，那種存在感、參與感和獲得感。回顧阿里對線下門店的改造，“喵街”是一款標準的“工具性”產(chǎn)品;而從聯(lián)通和星巴克的新型門店中，我們可以看出阿里已經(jīng)從側(cè)重功能到側(cè)重體驗的轉(zhuǎn)變。未來其對大潤發(fā)的改造，應該也會從“重塑體驗”這一角度切入。

數(shù)字化改造或有新進展

張勇這次的公開信中，明確談到了對門店的改造將是數(shù)字化的。不過就之前來看，無論是銀泰，還是星巴克、聯(lián)通，“數(shù)字化”這一特點在改造中顯得都不是很突出。理論上來說，如果“喵街”做起來的話，的確可以掌握大量用戶細微而且是全新類型的數(shù)據(jù)，比如用戶在商場內(nèi)的行走軌跡、店鋪逗留時間等。但也正因為此，商家對阿里有明顯的戒心，在一定程度上抵制“喵街”。而在星巴克和聯(lián)通的門店中，數(shù)據(jù)來源主要是用戶下單(用戶可以用手機在門店掃碼下單，也可以在天貓旗艦店下單)和支付環(huán)節(jié)。這些類型的數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)電商本來就已經(jīng)擁有的，無非是將數(shù)據(jù)源拓展至線下。

“數(shù)據(jù)驅(qū)動”無疑是目前新零售較為明確的方向，也是最核心的特點。利用物聯(lián)網(wǎng)、人臉試別、移動支付等技術(shù)采集線下數(shù)據(jù)，并且結(jié)合用戶線上消費數(shù)據(jù)，在線下環(huán)境實現(xiàn)精準營銷、個性推送，未來有望進一步延伸至對供應鏈的改造，這是目前很多人設(shè)想中線下門店的“數(shù)據(jù)驅(qū)動”。

此前阿里對銀泰等門店的改造并沒有涉及到物聯(lián)網(wǎng)、人臉試別等技術(shù)，但去年夏天登場的“淘咖啡”則是一個標準的“黑科技”集合。計算機視覺、機器學習、人工智能、人像識別、商品識別、自助支付、大數(shù)據(jù)分析等新興技術(shù)悉數(shù)登場。雖然當時的“淘咖啡”更多的是一個概念店，沒有任何商業(yè)計劃，但我們或許有機會在2018年看到它們當中的一部分在大潤發(fā)的新型門店中嶄露頭角。正如去年底在星巴克和聯(lián)通門店中首次采取AR技術(shù)一樣。

歐尚為多業(yè)態(tài)嘗試主力

“多業(yè)態(tài)多渠道發(fā)展”是張勇談到的另一個核心戰(zhàn)略。這容易讓人想起阿里的新業(yè)態(tài)的代表—盒馬鮮生。當然不能排除盒馬入駐高鑫零售門店的可能，但現(xiàn)在看來對于新業(yè)態(tài)探索，高鑫零售更多地還是自己在做嘗試。

這其實是高鑫零售對自身戰(zhàn)略調(diào)整的延續(xù)。雖然潤泰集團和歐尚集團早在2000年就完成了交叉持股，但長期以來，大潤發(fā)和歐尚始終獨立運營。直到2017年6月，高鑫零售才開始整合兩大品牌的資源，其中最大舉措是兩家公司將實施共同采購。聯(lián)合采購會從百貨和雜貨開始，未來將納入生鮮等商品。

而在新業(yè)態(tài)的探索方面，歐尚是目前主要參與者。定位高端的Hi!Auchan超市，在2017年實現(xiàn)了銷量和客流增幅30%以上的成績。從品類來看，生鮮及快消品貢獻了90%的銷量。除此以外，高鑫零售還在就中小型超市業(yè)態(tài)進行嘗試。

同時，他們進軍進口化妝品市場，以此吸引年輕用戶。2017年，高鑫零售在上海、蘇州、昆山和寧波開設(shè)了5家萊碧門店。店址選擇主要是在大潤發(fā)、歐尚等綜合購物中心內(nèi)設(shè)置門店。

最引人注意的業(yè)態(tài)當屬無人便利店。去年夏天，歐尚和繽果盒子合作開出的首家無人便利店在上海亮相。雖然高溫、路權(quán)等問題引起爭議，但并沒有改變歐尚探索無人便利店的決心。他們隨后和海信合作，在9月底推出了名為“歐尚1分鐘”的無人店。每間無人便利店面積約18平米，所售商品以速食品、零食、飲料和水果為主，售貨過程將實現(xiàn)完全數(shù)字化。財報顯示，截止到2017年底，已有67個“歐尚1分鐘”無人店推出。

整體看來，高鑫零售對于新業(yè)態(tài)的嘗試主要集中于兩個方面。一個是門店從大而全向小而精轉(zhuǎn)變。另一個是在品類的選擇中，增加了生鮮、快消品等商品。可以說，這兩個變動都是針對線上，通過在空間上更加靠近消費者同時覆蓋傳統(tǒng)電商不擅長的品類，以期扭轉(zhuǎn)在和電商競爭中的被動局面。

對于高鑫零售來說，其最大優(yōu)勢就是遍布全國的大賣場和超市布點，主要集中于華東地區(qū)(40%)。他們就新業(yè)態(tài)的探索也基本圍繞這些門店展開。除了為專賣店(如萊碧)的入駐提供空間以外，門店還可以作為無人店等小型業(yè)態(tài)提供類似“倉庫”的功能。比如“歐尚1分鐘”都分布在門店3公里以內(nèi)，從而實現(xiàn)了采購規(guī)模、商品靈活組合、季節(jié)性產(chǎn)品、即時補貨及零庫存壓力等優(yōu)勢。

很多人會關(guān)注盒馬鮮生是否會成為改造高鑫零售的一部分。首先，盒馬的門店面積為4500-10000平左右;而截至到2017年底，高鑫零售擁有門店461家，平均單店建筑面積達到2.7萬平方米(以80%來推測，使用面積約2萬平米/店)。從這個角度來看，高鑫零售提供了足夠的空間給予盒馬鮮生入駐。

品類方面，盒馬鮮生現(xiàn)在有SKU大概5000個左右，部分門店也可以超過6000。生鮮和食品占比分別為27%和65%左右。

而傳統(tǒng)大賣場定位于“一站式購物”，SKU要豐富地多，可以達到3萬左右。大潤發(fā)SKU結(jié)構(gòu)為百貨11000種左右，雜貨13000種左右，生鮮6000種左右。從這個角度看，大潤發(fā)和盒馬的SKU很可能高度重合，如何協(xié)調(diào)雙方供應鏈將是一個問題。

此外，盒馬鮮生的目標客群主要是一線城市的年輕人，門店大多開設(shè)在購物中心內(nèi);而高鑫零售的賣場大多集中在三(45%)、四(22%)線城市，主要靠近社區(qū)。雙方的定位雖然有較大差距，但換個角度看，或許這也為盒馬進軍下沉小城市創(chuàng)造機會。當然，前提是盒馬必須進行調(diào)整以適應新的市場。實際上，他們也的確正在那么做，比如推出了面積更大的盒馬集市、小而美的盒馬便利店(F2)、以及SKU更多的盒馬云超等等。當出現(xiàn)合適的業(yè)態(tài)時，入駐大潤發(fā)或者歐尚門店就是水到渠成的事情了。

綜合而言，重體驗、高科技、新業(yè)態(tài)將會是阿里巴巴改造高鑫零售門店的主要方向，而盒馬鮮生無疑有機會成為這場變革中耀眼的明星。

作者趙騏，東哥投資管理分析師