鮑躍忠新零售論壇分享----第27場

濮陽綠城超市是零售行業(yè)大家非常關(guān)注的知名企業(yè)。

近幾年，面對新的市場環(huán)境，綠城超市也在重新發(fā)力，在經(jīng)營、管理各個方面做出了一系列新的變革調(diào)整，并取得了很好的成效。

董事長田建忠先生是著名的企業(yè)家，知名的零售人。

多年的管理企業(yè)經(jīng)歷，田總有著自己對企業(yè)管理、零售經(jīng)營的獨到見解。包括對目前的新環(huán)境，田總有自己的冷靜分析。

本期分享特別邀請綠城超市董事長田建忠先生為大家分享----田建忠的企業(yè)管理理念，零售經(jīng)營理念。

田建忠董事長分享：

尊敬的鮑老師，各位業(yè)界同仁，大家晚上好。今天分享的題目是混沌之年話管理。

首先自我介紹一下，我叫田建忠，98年3月創(chuàng)業(yè)，原來在濮陽一家國有企業(yè)上班，從事工業(yè)管理，也做過廠里邊的黨支部書記，常務(wù)副廠長。98年3月離職，在老父親經(jīng)營的一個煙酒批發(fā)部的基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦了我們現(xiàn)在的綠城商貿(mào)公司。

目前我們在濮陽有78家超市，有一家廠商代理的公司，主要代理伊利牛奶，還有一些休閑食品，也是我們超市的一個大的供應(yīng)商。還有三家商務(wù)酒店，一間寫字樓，我們在濮陽屬于一家區(qū)域的集團企業(yè)。

由于我們是一家區(qū)域企業(yè)，在業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面，不像一線城市、二線城市，大家都在關(guān)注線上線下的融合，關(guān)注阿里、騰訊兩大陣營的選邊站隊，關(guān)注零售業(yè)三次、四次還有五次革命的問題。我們所處的市場環(huán)境也不像一、二線城市那么多高大上的熱點問題，但是并不代表我們?nèi)�、四線城市這樣的環(huán)境下競爭不激烈，其實我們競爭還是蠻激烈的。

因此我今天給各位分享的內(nèi)容主要有兩部分。

第一個部分是當(dāng)前作為我們?nèi)�、四線城市面臨的三點熱點問題，我們?nèi)绾尉駬瘢咳绾巫龊萌�、四線城市的市場？

第二個部分介紹我們綠城超市，當(dāng)下做了哪些工作？

首先來說說目前區(qū)域小企業(yè)所面臨的三點困惑。

第一點困惑是最近這兩年，無論是各種論壇專家討論的話題也好，還有媒體鋪天蓋地的報道的內(nèi)容也好，再加上一線城市的超市創(chuàng)新，你比如盒馬鮮生、超級物種，當(dāng)然還有生鮮傳奇，還有京東蘇寧這么多新業(yè)態(tài)，讓我們看得眼花繚亂，到底我們該學(xué)誰？今天我們正在學(xué)習(xí)生鮮傳奇的時候，那么盒馬鮮生又殺出來了，后天超級物種來了，當(dāng)然還有后來京東蘇寧等等這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

到底我們作為區(qū)域零售業(yè)怎么學(xué)習(xí)？其實我們好多企業(yè)都面臨這個問題，大腦處于一個混沌狀態(tài)，我們到底該怎么學(xué)？如何實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級，這是第一個困惑。

第二個困惑也是最近幾年出國考察熱潮一浪高過一浪，每年都有大批的零售界的同仁輪番考察歐美市場、日本、韓國包括臺灣地區(qū)等市場。全食、costco, ALDI, LIDL,特別ALDI, LIDL,包括阿霍德、超市+餐飲的Eataly，還有國際相當(dāng)于我們供銷社的門店。我們看到好多好多門店，并且發(fā)現(xiàn)了一些歐洲后期的這種獨角獸企業(yè)。比如波蘭的瓢蟲等著名企業(yè)，再加上大量的日本韓國臺灣各種業(yè)態(tài)的門店，這么多優(yōu)秀的企業(yè)和創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，也讓我們看到眼花繚亂，到底該學(xué)誰？我們?nèi)匀惶幱谝粋�混沌狀態(tài)。

第三點困惑也是這幾年國內(nèi)也涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)，這里邊既有一、二線城市的大企業(yè)，也有新生代創(chuàng)新的種子企業(yè)，也有區(qū)域非常優(yōu)秀的企業(yè)。你比如樂城的生鮮傳奇，大家都知道，創(chuàng)始人王衛(wèi)總也是零售圈的網(wǎng)紅，包括金好來的廚鮮生，吳金宏董事長，也是區(qū)域小業(yè)態(tài)的開拓者。還有比如大的業(yè)態(tài)，比如胖東來、冠超市，包括新樂超市，包括香江百貨等優(yōu)秀企業(yè)，這么多好企業(yè)。好多企業(yè)，到這些企業(yè)里邊去學(xué)習(xí)，看了以后，心動不已，看到這些門店以后也拍了大量的照片，回去馬上克隆復(fù)制。雖然短期內(nèi)也復(fù)制出了小業(yè)態(tài)，社區(qū)的生鮮店，銷售也有了一定的提升。但是最后一算賬不掙錢，為啥不掙錢？在這種情況下，新的困惑又出現(xiàn)了，腦子又處于混沌狀態(tài)，到底該怎么學(xué)，才能讓門店快速走出虧損的怪圈？

針對以上三個問題，我想從我自身的學(xué)習(xí)經(jīng)歷和改進(jìn)措施跟大家分享，如何在混沌狀態(tài)下實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，這也是我今天給大家分享混沌之年話零售的題目的由來。

作為零售企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，在考慮企業(yè)創(chuàng)新的時候，我個人的意見是首先要考慮企業(yè)的定位，企業(yè)一定要有一個清晰的定位。所有的定位，美國的定位之父特勞特給出一個概念：在對產(chǎn)品和競爭產(chǎn)品進(jìn)行深入分析，對消費者的需求進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品與眾不同的優(yōu)勢，以及與此相聯(lián)系的在消費者心中的獨特的地位，并將它們傳達(dá)給目標(biāo)消費者的過程。

因為這句話比較長比較拗口。那通俗講你要給超市有個清晰的定位，與競爭對手要有明顯的區(qū)分，這中間要有三個要素一定要搞清楚。

第一個就是我們服務(wù)的目標(biāo)消費者是誰？

第二個，用什么方式服務(wù)好目標(biāo)消費者？

第三個就是以什么樣的口號區(qū)分競爭對手，這里邊一定要有一個獨特的廣告語，包括系統(tǒng)傳遞信息的過程，從而達(dá)到了占據(jù)目標(biāo)消費者心智模式。

定位其實就是戰(zhàn)略，有了清晰的定位，企業(yè)戰(zhàn)略才會清晰，我們在混沌學(xué)習(xí)之余才會有所取舍，才會按照企業(yè)精準(zhǔn)的定位和清晰的戰(zhàn)略，制定轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)術(shù)。因此定位是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的第一紐扣法則。這一步非常重要。如果第一步錯了，全盤皆輸。我們?nèi)�四線城市的零售業(yè)大多都在某一個區(qū)域內(nèi)集中發(fā)展，這中間有很大的市場差異。例如南方與北方的消費習(xí)慣的差異，東部與西部經(jīng)濟發(fā)展水平的差異，市場消費層級與消費潛力的差異，少數(shù)民族之間少數(shù)民族地區(qū)之間的文化差異等等。

例如我們濮陽，是一個小城市，83年建市，也是一個石油化工城市，是因為油田而設(shè)立的一座城市。我們濮陽的所有市級的機構(gòu)是從安陽分過來的。安陽撤地設(shè)市的時候，成建制的從安陽地委的一幫領(lǐng)導(dǎo)到了濮陽，成立了濮陽市政府，建設(shè)比較短，外來移民比較多。濮陽主城區(qū)有兩部分外來移民，一部分剛才講了，從安陽過來一批領(lǐng)導(dǎo)，包括安陽地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)的家屬和子女。另外一部分人是上世紀(jì)70年代的時候，濮陽這個地方發(fā)現(xiàn)了油田，從全國各地抽調(diào)了大批的油田職工，到我們這兒搞石油開采大會戰(zhàn)，后來這批人就留到了濮陽。

我們把濮陽這批移民叫做油一代，這一代人的家屬子女加起來，現(xiàn)在都發(fā)展到油三代了，占到我們濮陽主城區(qū)人口的大概一半左右。這是濮陽整個消費群體和居民的一個大致情況。目前濮陽市5縣2區(qū)總的人口有400萬左右。城市有三家較具規(guī)模的零售企業(yè)。一家在老城區(qū)，也就是我們濮陽縣。另外在城區(qū)內(nèi)，我們兩家基本上都屬于混合業(yè)態(tài)，大中小賣場都有。我們這兩家企業(yè)其實總體處于一個有序的競爭狀態(tài)，但是自去年以來又殺出來一個，我們把它稱為市場的攪局者，也就是價格的破壞者。

這家企業(yè)總體管理較為粗放，也有四、五家店，系統(tǒng)連而不鎖，現(xiàn)場管理也一般，但是他們門店實行合伙制，每個門店都有一個老板坐鎮(zhèn)指揮。雖然這家超市只有四五家，但是由于價格比較低，受到了老百姓，特別是老年消費者的喜歡，給我們這兩家企業(yè)的客流帶來比較大的沖擊。

針對濮陽市場的情況，我們通過SWOT分析法對濮陽進(jìn)行了一些分析。我們把稱為攪局者的這家企業(yè)，他們的優(yōu)勢說實話還是比較靈活的，效率也比較高，你比如它沒有生鮮中心，蔬菜水果從批發(fā)市場直接采購，現(xiàn)場分貨，直接配送到門店。果蔬的整個物流的效率還是非常高的，減少了配送的環(huán)節(jié)，所以說它蔬菜價格比較便宜，但是它水果的質(zhì)量一般化。

他們的劣勢是管理比較粗放，服務(wù)管理一般，說實話品質(zhì)也一般。他們的目標(biāo)客戶主要是一些中低端的消費者，老年人居多。

另外一家是我們的一個同業(yè)競爭對手，門店多少基本上差不多。他們的優(yōu)勢是什么？他們的業(yè)態(tài)主要涵蓋百貨，購物卡的銷量也比較大，管理也比較規(guī)范，整個品牌的商譽也非常好。

劣勢是由于規(guī)模比較大，效率相對來講稍微低一點，綜合成本稍微高一點，總體價格水平略微高一點。

那么我們企業(yè)自身的這種優(yōu)勢和劣勢，我們針對這兩家企業(yè)來講，我們的優(yōu)勢是什么？是供應(yīng)鏈優(yōu)勢。我們的供應(yīng)鏈這兩年一直在整合。供應(yīng)鏈延伸初見成效，特別是加大生鮮產(chǎn)地的直采，我們常規(guī)商品，加大了現(xiàn)金的采購力度。只有加大現(xiàn)金采購力度，我們的成本才能下來。

特別是加入螞蟻商聯(lián)，通過螞蟻商聯(lián)的商品集中采購和自有品牌的開發(fā)，帶來的成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。另外我們的管理針對攪局者較為規(guī)范，效率相對來說還比較高。綜合運營成本針對我們的同業(yè)競爭伙伴來講比較低，所以我們總體的價格比較實惠，性價比比較高。

我們的劣勢是相對這家攪局者的企業(yè)，我們的綜合成本還是比較高一點。較直接競爭對手，我們的購物卡的銷量相對來說比較低。

針對我們存在的優(yōu)勢和劣勢以及威脅比較，我們得出我們的機會是什么？如何滿足新時代顧客新的需求變化。其實這兩年顧客一直在發(fā)生變化，顧客對消費安全、健康、便捷、實惠的關(guān)注度越來越高，就像今年春節(jié)我們傳統(tǒng)的禮品賣得一般，但是那些干果的禮盒，包括一些高端的禮盒銷量比較大，基本上都脫銷了，傳統(tǒng)的禮品其實都形成了一定的積壓，這說明了這兩年消費者在發(fā)生變化。

針對SWOT分析的結(jié)果，我們最終形成了自己的一個獨特的企業(yè)定位。

我們的目標(biāo)顧客是誰？就是社區(qū)中產(chǎn)階級居民。我們主要業(yè)態(tài)模式是社區(qū)生鮮超市，面積最小的一百平方的可以開，其實我們現(xiàn)在有幾家一百平方的店，效果還不錯，最大的面積不能超過500平方。我們的發(fā)展模式是以直營店為主，從本周我們加盟模式才放開，嘗試著做一些加盟店，主要是深耕社區(qū)，主打品類是生鮮品類，滿足居民一日三餐和基本生活用品的需求。

我們的宣傳口號是綠色消費，健康生活，做顧客最喜歡的超市。同時我們對我們的VI系統(tǒng)也進(jìn)行了升級，導(dǎo)入了綠色、健康、便捷，還有感恩一些元素。

企業(yè)完成定位以后，發(fā)展戰(zhàn)略就會清晰。有了清晰的戰(zhàn)略定位，就有了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向。

下面我再回頭講一講，說說我們開篇講的三點困惑，我們?nèi)绾尉駬瘢?

第一個問題是關(guān)于目前如何站隊的熱點問題，其實這些問題都是高大上的問題，我們該怎么學(xué)？ 阿里和騰訊的站隊問題，我個人認(rèn)為那是大城市或者是大企業(yè)所關(guān)注的問題。我們?nèi)�、四線這種小城市幾乎不存在，也可以說跟我們沒有關(guān)系。但是連鎖超市的移動支付必須要重視。我們綠城來講，其實我們支付寶和微信在當(dāng)?shù)爻珜?dǎo)是最早的，包括下一步我們還要關(guān)注掃碼付，這些絕對不能忽視。現(xiàn)在還幾家銀行也在跟我們談移動支付的問題。

所以我個人認(rèn)為超市行業(yè)要融合電商，要擁抱電商。但是電商怎么定位，我的想法是僅僅作為實體店的重要組成部分。作為超市的電商是一個重要組成部分，它是滿足年輕化、小眾化、特殊群體的一種售賣方式。另外線上經(jīng)營可以做為顧客服務(wù)的增值延伸。你比如說會員卡的積分問題，在網(wǎng)上兌獎，儲值卡的網(wǎng)上充值，包括一些營銷活動的推廣等等，包括我也非常贊成生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)總對電商的一個定義，講超市一定要電子化，通過現(xiàn)場的一些增值服務(wù)，為線下實體門店引流客源。他不是線下往線上引，而通過線上這種增值服務(wù)，把更多的顧客帶到線下門店。

那么第二個問題，針對出國的考察熱，我們該如何學(xué)習(xí)國際零售企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗？針對這個問題，我給大家分享一個小故事，也是我們一塊去歐洲考察的時候，一行團基本上都是螞蟻商聯(lián)的創(chuàng)始股東，在沿途閑談歐美零售業(yè)發(fā)展的時候，我就拋出了一個話題，說歐洲的零售企業(yè)，無論是賣場的定位布局，包括陳列，還有供應(yīng)鏈，從產(chǎn)地生產(chǎn)到加工運輸，都高度標(biāo)準(zhǔn)化。但是缺乏日本超市賣場的精致的裝潢，美的陳列，以及內(nèi)容非常豐富的pop和價簽管理等生動化溫馨的體驗。

讓大家討論一下，我們到底該學(xué)習(xí)歐美還是學(xué)習(xí)日本。當(dāng)時大家討論的非常激烈，大致的觀點主要是兩個方面。一種觀點認(rèn)為是歐美賣場高度標(biāo)準(zhǔn)化，那對超市提升效率，降低成本和快速復(fù)制有著很大的借鑒意義。另一種觀點認(rèn)為是，雖然歐美的這種標(biāo)準(zhǔn)化管理值得我們學(xué)習(xí)，但是日本門店現(xiàn)場的精細(xì)化，精致化和生動化，更接地氣，更值得我們學(xué)習(xí)，包括日本的日式陳列。

針對這個問題，志強老師全面深刻地給我們上了一課，他的觀點是說我們不能從表面上去看歐洲模式和日本模式哪個更好，我們應(yīng)該從歐美和日本的兩個地區(qū)的生活習(xí)慣說起，應(yīng)該站在消費者的角度來看待賣場。歐美國家他們吃的是西餐，以冷食為主，吃的也很簡單。所以說它烹飪技術(shù)、烹飪的這種方法也很簡單也不多。生鮮食品很容易標(biāo)準(zhǔn)化。但是日本這個民族生活習(xí)慣雖然也有部分的西化傾向，但總體上主流仍以東方的熱食為主，吃的樣式也非常多。所以日本居民的這種飲食烹飪方式也非常多。日本賣場所售的商品，它必須要滿足日本大和民族多樣化的餐飲方式。所以老師給大家講，說我們不能簡單的判斷應(yīng)該學(xué)習(xí)歐美，還是學(xué)習(xí)日本，我們應(yīng)該研究這兩大地區(qū)之間的生活習(xí)慣的差異，還有應(yīng)該研究上世紀(jì)90年代日本零售業(yè)的企業(yè)家如何學(xué)習(xí)歐美的方法，這點對我啟發(fā)非常大。所以那一刻的精彩討論的這種場景至今歷歷在目。

第三個問題是如何向國內(nèi)優(yōu)秀零售企業(yè)學(xué)習(xí)。大家都知道胖東來這家著名企業(yè)，好多企業(yè)都去學(xué)習(xí)，包括我們也是，因為最近一家店，就120公里，但是最終學(xué)的比較成功的企業(yè)，少之又少，可以說是鳳毛麟角。學(xué)得最像也就是香江百貨了。餐飲界有句話叫海底撈你學(xué)不會。那么零售界也有一句話，胖東來你學(xué)不會。每個企業(yè)都有自己的成長背景和成長基因。胖東來于總這個人他個人的經(jīng)歷，他的性格以及價值取向，打造了這樣一只驍勇善戰(zhàn)，追求完美的團隊，他的大愛和個人胸懷不是每個人都能達(dá)到的，包括他追求的完美程度可以說到了極致。這些內(nèi)在的成長基因不是每個企業(yè)都具備的，因此最終即便是去學(xué)，也學(xué)個四不像。

生鮮傳奇小業(yè)態(tài)。這種門店，其實它的創(chuàng)始人王衛(wèi)總，他創(chuàng)辦生鮮傳奇，全國各地的消費者也前赴后繼到合肥學(xué)習(xí)，看生鮮傳奇，看的心潮澎湃，激動不一。王總的團隊又非常開放，毫無保留的給每批采訪者都分享如何做好社區(qū)生鮮類的秘訣。參觀學(xué)習(xí)者也拍了大量的照片，回去很快復(fù)制出跟生鮮傳奇一模一樣的門店。由于門店規(guī)模不大，300平方左右，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量復(fù)制這種小業(yè)態(tài)門店，感覺這種業(yè)態(tài)門店好復(fù)制。但是過了一段時間才發(fā)現(xiàn)，想得很豐滿，現(xiàn)實很骨感。開出的門店不掙錢，為什么不掙錢？其實我們學(xué)到的東西是表面的東西，就像大海中的冰山一角，我們看到的山尖，但是海平面以下這個部分我們沒有看到。臺上三分鐘，臺下三年功。每個企業(yè)的成功都是基于有一個瘋狂熱愛這個行業(yè)，善于學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新，大膽試錯的領(lǐng)軍人物，基于有一個樂于奉獻(xiàn)，團結(jié)一心，充滿夢想的團隊。王衛(wèi)總做到了，我們能做到嗎？

企業(yè)首先要有自己的定位，有了定位戰(zhàn)略就清晰了。有了戰(zhàn)略才能制定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是與戰(zhàn)術(shù)是一種辯證的關(guān)系。

第二，學(xué)習(xí)的時候要善于總結(jié)，要有所取舍，要學(xué)以致用，別人的成功不一定適合本土市場，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定適合本地市場的轉(zhuǎn)型升級方案。

第三點就是要把復(fù)雜的東西簡單化，把簡單的東西條理化，我們這幾年整體的轉(zhuǎn)型升級，我們總結(jié)了好多朗朗上口的口訣，你比如我們的九字訣，開門三件事，把自己捯飭干凈，把賣場捯飭干凈，要知道商品在哪。

第四個方面要樹立流程，提升效率。陳立平老師講過一句話，說零售行業(yè)中的任何一個新的業(yè)態(tài)的誕生與發(fā)展，都是靠低價殺出一條血路，我們把它稱為價格殺手。在品質(zhì)保證的情況下，價格是王道。其實ALDI和LIDL，包括瓢蟲這些小型折扣店，野蠻的成長過程，它們都是以品類殺手著稱的。陳老師也講過，保證低價必須要滿足兩個條件，一個是低成本，第二個就是高周轉(zhuǎn)。低成本是綜合運營成本一定要低。我們當(dāng)前所處的高房價傳導(dǎo)的高租金，這種現(xiàn)實無法擺脫，這就需要我們從流程上進(jìn)行處理。那么通過流程的梳理，來實現(xiàn)效率的提升，效率提升了。

我講的第二項內(nèi)容，就是我們?nèi)绾巫龅摹Ｎ覀兪菑?015年4月份我們開始對門店進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，前期我們也做了大量的工作，采取了一些措施。

第一點，我們首先是在商品上下功夫，我們運用了哈里斯博士的品類管理原則理論作為指導(dǎo)，按照消費者決策樹，特別是顧客需求的轉(zhuǎn)身點和替代點的原理，對商品作出了一寬一窄的調(diào)整，所有的一寬和一窄，那所謂的一寬就是把商品按照功能，以及按照消費者的需求做寬，同一個品類替代的商品。

第二點，我們通過商品梳理以后，我們用了八個月的時間進(jìn)行梳理商品。15年4月份開始梳理商品，到15年12月份，我們轉(zhuǎn)型升級的門店才開始著手改造。通過老店的改造，我們適當(dāng)擴大了一些生鮮區(qū)域，增加生鮮的品類，適當(dāng)壓縮家百和洗化品類的重復(fù)性單品，增加了少量的進(jìn)口商品和網(wǎng)紅商品。嘗試填充一部分自有品牌商品，不斷地滿足一些新生代的消費者的新的需求。

第三點，我們對生配中心進(jìn)行了一些調(diào)整，通過流程梳理，增加了一些加工的環(huán)節(jié)，對果蔬肉進(jìn)行首次簡單的分揀和打理。

第四點，從今年開始大量啟用鐘點工，鐘點工其實非常好，這是我們通過日本的零售業(yè)應(yīng)用鐘點工的這些經(jīng)驗，我們對門店按照門店的銷售的高峰和波谷，我們合理安排用工。原來員工倒班一天是兩班，有的是三班，高峰和波谷的員工，其實工作量是錯配的。我們通過鐘點工的合理安排，按照這個時段，合理安排鐘點工，這樣解決了門店的工作量與工作時間的一個錯配問題。

第五點，我們門店推行了合伙制，我們從今年元月份開始實施的，這個變聘任制為合伙制，極大地調(diào)動了管理者的積極性。

第六點，我們按照品類我們是從按照品類去推廣，我們把我們現(xiàn)有的門店分為四類門店，ABCD四類門店。我們打造了門店的陳列標(biāo)準(zhǔn)模板，通過商品的貨架定位，從而解決員工的上貨效率問題，同時也減少門店的缺貨問題和斷貨問題。

第七點，我們導(dǎo)入了52周的md，也就是52周促銷。原來我們促銷按照傳統(tǒng)的節(jié)假日制定促銷計劃檔期。其實我們從去年都在做，今年更奠定信心，必須要導(dǎo)入52周MD因為我們上次去日本的時候，專一學(xué)習(xí)了52周MD的一些做法，一年分為52周，52周我們又把他每周作為兩檔，104期。有計劃按照每周的促銷活動，還減少我們有DM的印刷量，我們也在減少。通過微信，包括新道家的平臺，包括店內(nèi)廣播等等手段，提升活動效果。

第八個措施，車輛外包，其實我們是把常配中心和生配中心的運輸車輛，原來是我們自己的車輛，有50多輛車，我們現(xiàn)在正在推行試點，我們選出了幾輛車正在測試，就把司機變成合作伙伴，通過把車包給司機，最終我們會把車賣掉，賣給司機，把司機我們的員工變成合作伙伴。

第九點對我們公司的組織架構(gòu)，重新進(jìn)行了一些梳理。

今天我站在一個經(jīng)營者的角度，給大家分享了我們這幾年如何在混沌狀態(tài)下進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的。我們剛才介紹的是我們的一些大概的做法。說的不對的地方還請各位群友批評指正。由于時間關(guān)系，我今天給各位群友分享到詞。謝謝大家，謝謝鮑老師。

提問環(huán)節(jié)：

感謝田總的分享，下面是提問環(huán)節(jié)。

第一個問題是想請教下田總，在線上和線下營銷這一塊有哪些系統(tǒng)規(guī)劃和具體戰(zhàn)術(shù)？

綠城田建忠：

關(guān)于線上和線下的問題，我們電商是從前年下半年開始著手搞，我們搞了大概有六個月時間，其實我們系統(tǒng)是讓別人開發(fā)，我們把源代碼買過來的。首先系統(tǒng)給我們線下的軟件，整個ERP系統(tǒng)全是打通的，商品信息的一些抓取，包括會員卡的打通，包括我們把現(xiàn)有的70多家門店，我們根據(jù)區(qū)域我們選了大概有十幾家門店在濮陽的分部，一些真正融合的店，我們不是全部都上，我們選擇了一部分。

其實我們這個訂單是網(wǎng)上訂單是一個是靠我們先到家平臺去推廣，另外更重要的一方面是靠我們綠城微信的一個平臺，因為綠城微信的平臺它粉絲量比較多，根據(jù)我們的微信支付連帶的粉絲比較多。其實我們綠城超市的微信平臺上面都有我們先到家的一個入口，總體來講銷售額占比還不高，但是我們現(xiàn)在經(jīng)過將近一年的運營，我們現(xiàn)在不虧錢，從開始沒有虧多少錢，基本上現(xiàn)在能打平。一天銷售大概有個七八千塊錢，但是他的客單以及商品結(jié)構(gòu)和毛利跟線下門店是兩個概念，客單比較高，毛利比較高。線上的這種顧客跟線下也不一樣，年輕人比較多。

未來我們對線上這塊定位服務(wù)實體店，你本身把它做足，也就是它的銷售也就相當(dāng)于一個兩個小店的一個銷售額，在我們小城市，不可能有那么大市場。但是這塊不能不玩，如果不玩的話，你對這塊陌生，等別人玩透了，我們還不知道咋回事，對企業(yè)肯定也不好。再加上企業(yè)電子化是個趨勢，所以說線上線下必須要融合。

那么我們下步會員卡和商品信息打通了，我們會員積分也打通了，現(xiàn)在我們其實軟件的智能功能是有，但是我們沒有放開，你比如網(wǎng)上積分兌換問題，我們正在測試已經(jīng)測試好了，但是我們沒有推。包括儲值卡的線上充值。其實我們功能這邊早都做好了，也沒有推，因為牽扯到一個支付安全的問題。所以說電商這塊我們有一個專業(yè)有個團隊，六七個人，這塊基本上我不怎么問，我們內(nèi)部的電商這一塊的經(jīng)理跟我們營運和業(yè)務(wù)它們之間溝通的比較多，相對來講我管的比較少，因為我管的越多，可能他這塊也做不起來。你真正不管的時候，他其實這一塊通過報表，了解運營還比較平穩(wěn)，總體來講還不錯，能生存下來。并且現(xiàn)在下一步對這塊定位了，肯定是超市電子化，這個是一個大的一個定位，也是一個趨勢。如何把線下的門店服務(wù)更好。

第二個問題是想了解一下，對后進(jìn)入的“價格破壞者”所帶來的壓力你現(xiàn)在主要靠什么措施或策略在化解？第二，田總你認(rèn)為這類企業(yè)未來會對你有持續(xù)沖擊嗎？謝謝。

綠城田建忠：

針對這類價格破壞者不能掉以輕心，重視程度要高于原來的同業(yè)競爭者。因為這樣的企業(yè)一旦走入正道，對我們沖擊還是非常大的。短期內(nèi)我們有壓力。

我們的做法：1、加大現(xiàn)金采購力度，降低商品直接采購成本

2、生鮮產(chǎn)地直供，取得規(guī)模化價格優(yōu)勢；

3、深入商品管理，通過數(shù)據(jù)分析，篩選300個敏感性商品采取低價，其中50-100種商品絕對低價

4、加大鮮活類、冰鮮商品力度，差異化

5、加入螞蟻商聯(lián)，加大集中采購力度，導(dǎo)入差異化商品數(shù)和自有品牌數(shù)量，逐漸提升商品差異化競爭力

最后，通過商品品類管理提升和組織機構(gòu)調(diào)整，提升綜合運營效率，這是價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。我們不能一味的打價格戰(zhàn)，把品質(zhì)放到第一位。

點評討論環(huán)節(jié)：

鮑躍忠新零售，新快消工作室：

田總用二十年的時間，把企業(yè)打造成一家集連鎖零售、分銷代理、酒店等多業(yè)態(tài)的集團化企業(yè)。

綠城超市，這些年一直受到行業(yè)關(guān)注，非常有特色。

面對當(dāng)前的新環(huán)境，田總用自己多年的零售經(jīng)驗，做出了自己的選擇：明確企業(yè)定位、結(jié)合市場實際、發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，并且非常實在的和大家分享了企業(yè)在九個方面做出的變革調(diào)整。

當(dāng)前，企業(yè)確實面對諸多的外部信息。在這樣的環(huán)境下，確實需要企業(yè)確定好自己的定位，明確好自己的優(yōu)勢與問題，努力發(fā)揮好自己的優(yōu)勢。

面對新環(huán)境，企業(yè)的調(diào)整是必須的。但是調(diào)整需要結(jié)合市場需求，企業(yè)實際。

企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒新模式，需要結(jié)合企業(yè)自己的實際掌控力。

綠城做出的九個方面的調(diào)整，是結(jié)合企業(yè)實際，并且取得了明顯的效果。非常值得學(xué)習(xí)借鑒。