近日Costco（開市客）宣布進入中國，并將首先選址上海開出三家店。

開市客被譽為一種成功的會員制超市模式。在美國市場獲得極大成功。那么進入中國會有如何的表現？

有人認為會“火”—因為在美國很火，在韓國也非常成功；

有人認為如果照搬美國的會員制模式必死—因為從山姆、麥德龍的會員制發展之路，進入中國走的并不順利。

——開市客進入中國到底未來的前景會如何？

——行業應該如何關注開市客？

本次大討論特邀正、反兩方代表：

正方代表：著名零售專家、掌合極速供應鏈商業運營副總裁、總參謀長王軍先生；

反方代表：著名零售人，具有18年外資大賣場管理經驗的李煥彬先生。

著名零售專家、掌合極速供應鏈商業運營副總裁、總參謀長王軍：

大家好，首先非常感謝鮑老師邀請我參加討論。

這個話題非常有意思。我代表正方僅僅是拋磚引玉，發表一些個人的觀點。

首先我想明確一點就是我們今天的命題，我希望再稍微細化一下，我們的一個話題是探討costco在中國的整個會員倉儲量販式的這種模式是否會成功？還是說我們在探討他這樣的一個企業在中國能夠發展成功？

我想我們更精準的定位，應該是說他的商業模式是否能在中國成功。

我想先從大的框架說一下，整個他的倉儲量販式的會員體系，它代表的核心競爭力是什么？它有哪些亮點？

我個人的觀點首先表達一下，我認為他的這套會員式的這種倉儲量販式的銷售體系在國內是一定會獲得成功的，這一點我認為是一個比較肯定的答案。

下面我就會把我收集的一些簡單的資料和個人的理解，作為觀點的支撐，跟大家進行交流。

今年整個新零售在國內非常的火，實際上我們認為這是中國當前的消費升級趨勢下的一個集中的體現。

消費升級在國內當前依托于GDP、國民消費能力進一步的提高，迫切的需要整個消費升級的改善。那么是基于這樣一個大的框架下，其實不變的有兩點，第一方面就是用戶體驗的提升，第二方面我認為效率的提升，而整個的效率的提升，在中國的零售領域和供應鏈，尤其是倉儲配送供應領域有極大的提升空間，也就是說用戶體驗和效率才是整個模式下最核心的價值，而會員量販式的體系是一個表象。

我們先看一下costco，作為包括雷布斯也好，包括我們的股神他的團隊也好，以及包括整個行業都非常關注。而它的亮點究竟在哪里？我簡單的整理了一下，那道有這么以下幾條：

第一，他是全球首個會員制的倉儲批發俱樂部的創始。

第二個是它整個業績非常的靚麗，現在它的銷售在整個零售領域全美排第二，世界排第六，而且保證了每年4~6%的營收增長，我們看它的股票的K線可以看到是非常堅挺的逐步提升的上揚的態勢。

第三點他就是高客單價高坪效。

第四點他的毛利非常低，號稱是超過14%毛利就要董事長簽字的，整體毛利控制在了10%左右，最低的產品毛利率達到7%左右，而它主要企業的收入大半部分來自于收費的會員體系。

第五點他商品非常少，商品的品類走的是少而精。巨大的賣場里大概平均下來只有3000多個sku，但是產品的品類非常的寬，其中自有品已經占到了銷售額的20%，這是品相。他的員工相對薪酬橫比對較高，離職率較低。

供應鏈的部分，它的商品庫存周轉率也比較高，倉儲成本比較低，因為它利用了賣場本身承接了一大部分的倉儲成本。他最核心的特點就是它這套會員體系。它的用戶體驗體現出一個高質、低價，隨意退貨，而且支持一部分消費返利，并且附加了大量的增值服務。

再有最后一點，它的亮點就是受到了整個行業的關注，并且包括巴菲特的團隊在內，包括我們的雷軍在內，國內的諸多行業大佬，跨行業大佬都給予了極大程度的認可。

所以綜上所述，這樣一個企業，它的商業模式是非常有特點的，而且是得到了各個領域的認同的。我們看到它是一個典型的一個以效率提升為核心競爭力的企業，它的效率包括他的坪效，他的庫存周轉天數，包括它的人均創造的額度，創造的價值，整體體現來講效率非常的好。

另外一點它成功的商業模式背后就是她非常強大的供應鏈，它的品相的周轉是典型的去中間化，絕大部分的商品都是從廠家直接采購，同時還有相當比例的自有產品，開發自有產品的品牌，這都是它的整個供應鏈效率的提升，同時無論他的人員管理，還是它成本把控都控制到了極限，多元化的去提高整體的經營效率，這是真正支持他的商業模式的核心，就是強大的供應鏈和超高的運營效率。

再來看一下它的會員體系，他的會員體系其實非常的簡單，是一種典型的預付費的會員體系，而會員體系其實在國內包括山姆會員也做了一些，包括國內還有一些其他的我們本土的連鎖企業也做了一些。

我們可以看到整個costco的付費會員體系其實它分成了三個類型，一個是個人會員大概每年是60美金左右，企業會員差不多，然后還有精英會員，那么而且它的每一個會員可以免費提供一張副卡，還可以帶人進去消費。比如說基本來說截止到2017年左右的數據，我看到大概全球是有將近9000萬張的會員卡，其中付費大概占一半多一點，大概不到5000萬張。而付費會員體系是真正的花錢買了一個年費，以年費的形式付出，因為我們看到只有在他的精英會員，每年120美金的這張會員卡上之后才有一個消費返現，而且是上限是2%的消費返現的形式。

最核心，它的消費者定位是哪里？它的消費者定位恰恰就是中產階級，比如說典型的中產階級之家，有兩個孩子，夫妻都是很好的學歷，收入也比較好，有房有車有穩定的工作，這是他的用戶畫像。不是因為他單單的產品定價低，他的用戶畫像就不精準了，它本身的定位還是非常精準的。

而當前中國尤其是我們的一線城市和大量的核心二線城市，孕育了大量的中產階級，也是今年整個新零售的升級的迭代的過程中，大家去抓的核心點，包括我們去年非常火的社區生鮮這樣的超市打的都是這個階層，而這個階層中通過她以往的城市經驗，我們可以看到鋪貨力度非常的強，有非常強的續費，大概全球是88%左右的會員的續費率。

通過以往的數據來看，它的模式得到了非常成功的積累，那么到國內的時候他會面對很多問題，而面對這些問題的時候，我認為它也能夠獲取一定的市場。

在美國本土，包括加拿大等國家和地區成功的模式如何能復制到國內？到了國內之后他能否成功？其實我的第二觀點就是我們看它海外擴張的情況，尤其是在亞洲地區，在亞洲地區消費結構、整體的消費趨勢和國內此時此刻比較接近的國家，我們第二塊就來看他在這些國家的拓展，他的成功路徑是否能支持推斷出來，在國內也能夠把它的模式成功的復制過來。

1994年進入韓國，99年進入日本，97年進入了臺灣，大概在現在的開店情況臺灣13家左右，日本26家左右，韓國13家左右。重點要說的，他進日本，咱們都知道日本是大商社以及便利連鎖非常發達的國家。costco這種大型的量販就是說價低、量大，包括這種會員體系在日本能否成功，其實是很好可參考借鑒的模式。

他剛剛進入日本的時候也非常痛苦。大家有很多人都唱衰說日本買一個蘋果恨不得切成兩半，那么這么大宗大宗的去購物是否能可行？

而我們查找了一些資料去看了一下，確實他初期的時候非常受抵制，首先受商社抵制，大商社非常強勢的供應鏈，一個新的品牌進到日本之后，直接大部分商品都是從廠家直接采購，首先第一個就是破了它傳統的一個利益結構了。第二個消費的習慣是否能可行，但是將近18年我又過去了，我們看到日本現在發展得非常不錯。

同樣是臺灣到現在為止是13家店，2017年的銷量已經超過了700億的臺幣。超越了在臺灣有94家門店的家樂福，躍居了量販超市里的第一位，總的說在亞洲地區可以看到還是比較被認可的。

最后來說說，第三個觀點就是我的一個核心的一個觀點，一個商業模式是否成功，最終還是由消費者來決定，作為消費者眼中怎樣去看costco的購物的感覺是否合理，是否有吸引力？

這期間我去知乎上查閱了一些類似的帖子，其實有很多的分析，也查了很多關于這些方面的探討，基本上在消費者眼中的costco的購物就是大包裝、低價格，隨時可以退，可以隨便吃，這是他整體最核心的一個感官，然而同時也會帶來一些問題，比如說買回去吃不完，太遠了，還必須開車去，比如說國內的還有競品，山姆會員店的年費才260等等。

整體來看，通過可以了解到一些調研數據來看，我們國內已經在海外接觸過costco的消費者還是比較認同的。

首選他放在了中國零售最發達的城市之一上海，而且是三家同開，相信做了非常充分的準備和調研。我覺得從消費者的認知程度是能夠接受這樣的模式。最后再補充兩點，比較有意思的一個觀察，第一個觀察是，costco由于它產品的橫向鏈擴展的特別寬，從汽車甚至到棺材，到各種各樣的商品都是可以在它體系內買到的，而且包括它的大包裝甚至是巨型包裝，這些產品非常有特色，我認為是有一些網紅屬性的，他的很多商品具有網紅屬性，近期抖音這樣的自媒體傳播非常的火，我相信costco的店開張之后，會有一批消費者去刷個人自媒體去展示它購物中新奇的體驗。這樣的自媒體營銷也是非常契合整個costco的產品的優勢。

再一點是營銷。costco他的品牌營銷很少打廣告，基本都是人盯人式的傳播，其實非常接近互聯網的傳播屬性，非常適合自媒體進行傳播，無論是人盯人的形式，還是網絡營銷的形式，都是很適合的。這是我們值得關注的一點。

最后補充的一點，其實還有一個非常有意思的業務叫做商業中心，它比購物中心區別還是比較明顯的，他主要賣給誰？他這個產品是賣給中小商戶，包括餐廳便利店，雜貨店也是一個典型的to B業務，他to B業務里他的購物中心要比傳統的銷售過程稍小一些，人流量也略低一些，而且控制了采購時間，簡單來說它就是一個做批發版的costco，從數據來看，它的客單價非常的高，已經達到了300美元，而且去掉了很多個人化的服務，他這個模式的成功，其實我覺得也非常有參考和借鑒意義，在整個我們的快消品的B to B領域里，這種前店后倉倉儲式的形式，作為一個批發中轉店，是存在可行性的。

好了，時間的關系我已經超了五分鐘，那么就拋磚引到這里，希望咱們群里的各位大咖能夠一起來探討，讓我們去看一看這樣的一個非常熱門的形式，在國內它如何發展？我們如何借鑒？好，謝謝大家。

李煥彬，著名零售人，具有18年外資大賣場管理經驗：

尊敬的鮑老師，尊敬的各位大咖，很高興鮑老師能給我這次機會，讓我跟大家分享一下我對于costco進入中國市場的一些觀點。

我分四個方面跟大家分享，

第一個方面我所認識的costco這家公司

第二部分我會講一下我分析costco進入中國市場不太成功的三個原因：

第一個我覺得進入的時機已經晚了。

第二個中國的消費者會不太認可的costco的這種收費的商業模式。

最后一個我想講一下競爭的話題。

我們所認識的costco這家公司是全世界第二大的美國倉儲式的會員制的連鎖公司。他公司的特點就是倉儲式的批發會員制連鎖公司，會員是收年費的，臺灣市場一年的收費大概是人民幣200多塊錢。他的選品的特色除了我們大型商超有的商品以外，其實非常廣，就像剛才王總講的汽車甚至棺材、成品油都有賣，但是我認為這些市場在中國都有細分，costco想全部都吃掉這些市場是比較難的。最后一個特點就是低毛利，公司銷售的商品如果超過14個點的毛利就需要總裁來批，但是在美國14個點的毛利是算非常低的，只如果按這個模式照搬到中國，我們對比一下雷總的小米宣稱是五個點的毛利，大家可以對比一下，無論從商品的差異性，包括價格差異性，其實costco如果按這種定價機制在中國還是會比較難的。

首先我覺得第一個觀點，我認為costco進入中國的時機已經太晚了，從我們中國零售商業歷史來看，外資企業進入中國的最佳時機是在1995年到96年。而且跟costco有點相似的，像類似于沃爾瑪的山姆會員店，麥德龍，他們都是在95、96年進入中國市場的。其實那個時候進入中國市場的時機是最佳的，而且這些外國的大型商超那個時候是代表最先進的生產力的。

我認為這些大型商超在中國發展的高峰期，包括機遇期已經錯過了到2007年就是這些大型商超發展的最最高峰的時期，那個時候也是傳統零售發展的最高峰的時期，那時候標志性的就是國美跟蘇寧。國美連續兩年成為中國的首富，也是市場占有率第一的零售商，然后從那個時候開始，所有的傳統大商超，包括麥德龍，包括沃爾瑪，包括costco的這種模式的大商超，已經被線上開始超越。

然后最標志性的京東跟蘇寧的對比。京東2014年的財報是1100億，超過了蘇寧，而且當年的蘇寧已經是一位數的增速了。

還有兩個信號，第一個就是很多傳統的大商超銷售跟市場份額都在下降，很多傳統的大商超都在關店，甚至有一部分外資的在本土市場做的很好的商業模式的外資大商超都已經退出中國市場，比如TESCO，比如韓國的樂天。

所以我認為整個costco進入中國的零售市場的時機已經錯過，線上有阿里還有京東。線下有我們蘇寧、國美，還有沃爾瑪、華潤、永輝都是在那里把著大門的。costco想進入中國想成功，我認為時機已經過去了，這是我的第一個觀點。

我的第二個觀點是想從中國消費者的角度看這家公司的商業模式會不會讓消費者認可，我認為這種會員制的商業模式，特別是收費、年費制的，純年費。注意，Costco收的是純年費，不是會員費，是純收入的，不是可以消費的費用。所以我認為他這種模式在中國不一定能成功。

因為中國消費者本身無論從線下或者線上來看，整個零售的商業模式的會員制，是比較認可免費的會員模式。假設如果costco收費，我認為有一個很重要的話題就是，我們costco的商業模式能不能真的體現它會費的價值？

我觀察了臺灣的costco的網站，它所賣的商品，我覺得本質上跟我們現在國內一些商超的所經營的商品是沒有什么本質上的區別的。從三個角度去看，第一個我覺得是商品，第二個我覺得價格，第三個我覺得服務，從costco現在在臺灣所經營的模型來看，從商品角度對比國內沒有太大的差異性。

第二個角度，價格，我認為外資零售企業像costco的這種會員制的定價，也不具備在中國市場的競爭力。如果從價格來說，線上像京東像天貓他們的價格殺傷力，特別是京東的plus的會員的價格殺傷力應該比costco更強。

最后講服務，現在都講新零售，新零售是線上線下的結合，總體來說是離貨，離人更近了，效率更高，能更貼近消費者。

但是我從costco的整個商業模式來看，沒有什么特別新零售的概念。第二個從服務的角度來說，未必能比國內這些新零售企業，或者說線上的京東能更有貼近消費者的競爭力。

這個是我想說的第二個觀點，關于中國消費者會不會認可這種收費的這種會員的模式？

我們也可以從歷史來看，從95、96年進入中國市場的外資企業來說，沃爾瑪的山姆會員店，還有麥德龍，就是這種會員制的。整體來看，我覺得這種會員制批發模式的大賣場，整體來說還是在中國市場體現不出價值。從歷史來看，今天的山姆會員店或者我們的麥德龍在中國市場的占有率還是很低的，消費者的認可度也是偏低的，只能是在部分的一線城市比較大的市場得到認可。這是我的第二個觀點。

第三個觀點我認為costco的模式在中國市場跟本土企業，無論是線上線下企業的競爭，不一定能打的過本土企業。第一個我講文化，中國文化跟美國的文化是有很大的差異性的。中國的文化更是講人情的文化，而美國市場的文化更是講契約的文化，本身這兩種文化的話是在商業經營上是有沖突的。

第二個在本身公司的體制跟效率上，也打不過本土的企業。外資零售企業，它本身內部人員的機制，就是職業經理人的機制，職業經理人的機制存有缺陷。

李剛寫的京東傳這一章寫的是京東跟美國新蛋的競爭打仗的那段。他講的非常深入，講的新蛋在當時，這種典型的外資企業的職業經理人文化，外資企業職業經理人文化是注重績效，市場份額跟口碑是放在第二位跟第三位的。

然而市場份額跟口碑我認為是贏得市場的關鍵，無論是京東也好，阿里也好，騰訊也好，今天能在線上市場立足，我覺得很重要的就是顧客體驗。所以內部的團隊機制就決定了它打不過本土企業。

第二個就是講這種外資企業中國的CEO一般會一兩年或者兩三年就換一任，書上也寫到了，新蛋的像這種美國企業當時一兩年換一次CEO，導致整個增公司在國際市場，包括這些國家的市場的經營不會持續。

不能持續也就導致公司在市場的經營就不穩定。經營跟政策包括策略都沒有得到長期的落實，就決定了它在中國市場也是會打不過本土企業的。

最后一個講美國老板其實對中國市場的理解還是沒有中國老板對中國市場理解的透徹，所以我們今天的話題講的是中costco在中國市場的模式是否能成功，costco我覺得是非常令人尊敬的美國的會員制商業模式的零售企業。然而他在美國的商業市場的成功復制到中國，我覺得不一定能成功。

不能成功，我剛才講的三個論點，第一個整個公司進入中國的時機已經太晚了。第二個中國市場的消費者對這種收費的會員模式也不認可。第三個我覺得costco這種外資的零售企業，在這個時間段跟我們這些國內的本土的零售的企業競爭，不一定能競爭的過我們本土的零售企業。

以上是我的一些觀點。非常感謝鮑老師跟各位能給我個機會，分享我自己的一些觀點，討論本身僅代表個人的觀點，我也是做了一個比較難的角色，就是反方，所以討論本身沒有對錯，我覺得大家目的是有思想的碰撞，然后大家一起學習，謝謝大家，謝謝鮑老師。

朗然資本潘育新：

剛才聽了王總和李總的講的非常精彩，確實給我們從兩個角度來分析了costco。首先我也是對企業非常尊重，談一下我個人的觀點，我更傾向于反方的觀點，或者說如果照搬我們現在看到的美國的這種costco模式進入中國的話，可能它的一個發展還是比較難的。

那么李總也說了幾點理由，我基本都同意的。

我說這樣幾點：第一個我覺得在中國這樣的一個消費升級的時代，使得零售的業態開始新變化，或者說原來這種大店，開始像小店這樣的業態過度，因為大店決定了他的場要求比較高，他離這目標消費者相對會比較遠，小店可以離消費者更近。

第二個就目標消費者，我們大家都不能排除60、70也是目標消費者，但我說未來的消費者還是應該90后、00后，他們是移動互聯的一代，他們越來越難成為大店線下消費的一個主要顧客，只是通過價格便宜去把他們吸引到線下門店，可能和大的時代是有所不相符。現在我們也可以看到場是越來越靈活的。所以我說如果costco他能夠用他的模式通過線上送到消費者手里邊，也不排除這是一個比較好的模式。但這個又和京東、阿里又開始了直接的競爭。

我的觀點，新零售三大阻力：位置阻力、搜索主力和社交阻力。如果說精選模式的話，costco可以把搜索主力相對解決掉的話，但位置主力他是難以解決掉的。如果是基于大包裝、批發、團購、低價這種模式的話，我們可以看這個模式，其實在中國現有時代，我覺得更適合在線上，而不是在美國的這種線下為主的模式。

最后說一下，最近去美國我們也看了一下Costco。其實以前也看過，覺得和6、7年前去看和現在看，整體模式沒有發生太大的一個變化，消費者的習慣也沒有發生太大的變化，我覺得可能主要的差距還是中美消費者對這種新業態、新品牌的這樣的一個差異是不一樣的。

我自己的一個職業感受是，美國人相對比較忠誠，不太愿意去改變自己的消費習慣，而中國人愿意嘗試各種各樣新的業態、新的產品，在這方面中國的消費者確實比美國的消費者更加容易接受新事物。第二個，美國的商業的布局和中國還是大不相同的，如果大部分美國人作為線下消費的一個常客，前提都是愿意開車去場買東西的話，是作為是去沃爾瑪買還是去costco購買，這確實會有比較大的一個選擇問題，但前提是開車。但國內的話現在因為到家的一個服務越來越方便的話，特別是在這種大的一個城市，交通又比較擁擠，所以我覺得這方面的一個差距也會造成這種大店模式越來越難以在線下獲客。

那么大家也都知道，中國現在處于消費升級下的新零售時代了，是在重構人、貨、場，或者說人貨場的一個維度在發生變化，也就是說人、貨、場都在線上和線下同時存在，而且越年輕的消費者，他的線上的生活方式和購物習慣，包括一些精神享受的一些習慣都會發生在線上。所以我認為costco如果能圍繞它的精選商品的模式的話，如果能夠在中國的市場，能夠大規模發展線上，以線下為補充的話，我覺得他還是可能會成功的，當然前提是它的產品確實要有一定的差異性，因為現在的電商巨頭都很強了。

萬明治：

去年我認為：它一定會來，三年內一定會在中國大陸開實體店。原因如下：

1、它在臺灣試水20年，已開出13家門店，對華人的消費已頗有研究與心得；

2、中國大陸的人均GDP已經超過7000美金，包括三個直轄市在內有9個省份甚至已經達到10000美金（經濟社會的發展達到中等發達國家水平的重要標志），北上廣深更是遠超這些指標，符合Costco的目標市場定位；

3、Costco亞洲區域對中國大陸市場研究已久，包括在上海開設貿易公司，在天貓國際開設網上旗艦店，無一不是試水大陸市場的舉措；

4、對比ALDI，Costco最大的優勢就是自有品牌的名氣，在大陸中產階級消費者心目中，是有足夠的信譽背書的。同時臺灣的供應鏈、日韓東南亞的供應鏈已經營多年，完全有能力承擔中國大陸市場的大部分商品供應。

因此我斷言，Costco三年內必進中國大陸，并且第一站就在上海。接下來會是北京、深圳、廣州或成都。

Costco永遠和您是站一邊的

現在我們來看看Costco是如何將自己和顧客捆綁成“利益共同體的”：

“我和你是站一邊的，而不是和工廠和供應商！”

我竭盡所能，以最低價格嚴選給會員高品質的商品，將省下來的錢回饋給我的會員；

我竭盡所能，不斷尋找顧客感興趣的新商品和服務，讓他們永遠不覺得單調和無趣；

我竭盡所能，設計和制造各類自有品牌產品，性價比高過市面絕大多數品牌；

我竭盡所能，保證質量，哪怕是吃了一半的餅干，只要你不滿意，隨時退貨和退款；

我竭盡所能，提供給我的會員各類免費服務，從安裝輪胎到視力檢查；

我竭盡所能，為我的會員提供各類品質生活產品，最便宜的電影票請在我這里購買；

……

那么，顧客需要做什么才能享受這所有的一切呢？

是的，你僅僅需要每年按時支付會員費而已，剩下的，就交給Costco吧！

簡而言之，Costco通過將近20年的努力，獲得了顧客的信任和認同，讓美加廣大的中產階級家庭覺得，Costco就是他們品質生活的代言人：

它是我們自己人，它值得信賴；

它知道我們需要什么，它已經幫我們挑選好了；

它對品質的要求，比我們還苛刻；

它了解我們的好奇心，不斷提供大量試吃和免費體驗；

它給我們的價格一定是市面上的賣場里面最低的；

它會考慮到我們生活的方方面面，并提供可靠的關聯產品和服務；

它提供給我的實惠，遠遠大于我每年繳納的會員費；

……

2015年，Costco的付費會員總數已經超過了8103萬，其中高級精英會員（在Costco消費會有2%現金回饋，年費為110美金/年，普通會員為55美金/年）占比為40%左右，年會員費收入約為25億美元，會員續費率在美加達到了91%，全球水平也有87%。

 細思極恐，這樣的信任，是多么可怕的顧客粘性。反過頭來看，如今的電商也好，實體零售也罷，各個都是費了九牛二虎之力，使用各種大數據分析、各種會員營銷、各種廣告轟炸、各種異業拓展，所追求的不就是顧客的粘性嗎？簡單來說，就是不怕您不買，就怕您不來。然而這一點，似乎Costco很容易的就做到了，只運用了極簡的模式，但比絕大多數人做的好得多。

王總：

Costco要堅持三個不變：價低、優質、可退貨。才能支撐他的會員付費模式。

供應鏈方面才是核心，這才是是他的核心競爭力。

效率管理上，只有大店同倉、去中間配送環節、精選品類、高周轉，才能將供應鏈效率做到最極致。

九悅Malltel陳珉瑛：

二位的分享非常精彩，我本人是非常推崇Costco這個企業的，非常期待、歡迎Costco來到中國，關于它的模式、優點、特點王總、李總二位已經講的非常清晰。我重點說說Costco進入中國的挑戰。

首先我說下結論：Costco進入中國既沒有王總說的那么樂觀，也沒有李總說的那么不堪，它在中國取得成功要翻過幾座火焰山，成功的比重大于失敗的比重，但成功是有前提的。

第二、Costco進入中國幾個挑戰。①供應鏈重構的挑戰；②中國多層次市場屬性的挑戰；③中國高零售成本與激烈競爭的挑戰。

第三、Costco的模式是先進的，方向是正確的，但必須解決以下三個戰術問題才能成功。①原則性與靈活性的圓融；②單一性與多樣性的圓融；③外來化與本土化的圓融。我認為Costco第一炮在上海開打，而且一開三店的戰術是有問題的，高舉高打的后果很大可能是高開低走。

超市發李燕川：

我不太愿意評價別人企業。costco我參觀過，他的店我覺得還是很好的，因為咱們不了解他的戰略，包括人家未來商品，看都是表面的東西，當然可能有很多企業是對他深入了解了，我是沒有什么這種了解，所以我也不太敢評論人家。我覺得從商品力，從對員工的這種友善，包括對供應商的這種友善，我覺得企業還是很不錯的一個企業。

至于說現在這個時代這種企業能不能進入到中國成功，我個人認為是應該沒太大的問題的。各個行業、各個業態它都有這種經驗，包括我們國內大店也好，也有很好的企業，有人跟山姆比，我是山姆的石景山店的會員，我基本上一兩個禮拜要去一趟，我要去看的，他的變化是每次去都有變化。所以Costco如果也能做到商品的這種變化，也能迎合中國的顧客，消費者能夠有本土化，我覺得不會不成功的。

我是同意萬總的意見的，這個企業真的是很好的企業，他要不考慮好了，他也不會隨意進入到中國，尤其他在臺灣做了這么多年，對亞洲市場，對中國人的這種消費研究應該是比較深的。包括現在對消費者不僅僅是商品，還有服務，還有很多的一些體驗的東西，我覺得它這個企業應該是沒有問題的。

運營商馬伊婕：

我與李總王總一樣，對Costco的品牌經營與優異的表現力同樣肯定。也歡迎其進入我們中國。

個人認為：其在中國依然有一定的核心競爭力。

1、在品類上進行海外商品銷售占比高于國內商品策略，目前中國消費者對海外商品的訴求和認知度、信任度在逐步提高，是一種機會點。

2、保持高質、低價、超預期服務定位。

3、會員式營銷體系可繼續推崇，但會員營銷模式應結合中國消費者心里和客群再創新設置！

但重供應鏈、重單品精簡，重高質低價，重超預期服務肯定不變。

是否會高比例玩轉海外商品在中國的銷售比重，不得而知。

進入中國，總而言之，經營模式和盈利模式如果一切圍繞能因地制宜，無論是否是外來和尚，都不重要，都一定能服務好消費者，成功突圍！

韓國零售專家盧泰徹：

各位晚上好，學習到非常多，簡單表達我的觀點:

1.必須符合消費者購物習慣。

Costco發現的地區或國家的消費者它們的購物習慣可以接受1~2星期以上用的商品，日本說的是26家，但這么大的日本市場只有26家很難說成功，原因日本消費者不喜歡1~2個星期的。costco的商品營銷戰略非常符合。那我們看costco自身的能力（我個人認為它們還是非常高水平）前必須考慮中國消費者習慣是怎么樣？

2.社會變化:

大家庭已經開始變小家庭，這樣情況是否適合？

3.會員的機構:

在韓國企業會員就是小小的夫妻店或者餐飲等小店，它們供應鏈不是很好，所以它們就去costco 購物商品就再賣。

4.社會機構的問題:

國外的土地都是私人的所以可以郊區建它們自己的物業，但國內很難建它們需求的小型（中國來說）項目

5.合作企業之間思維差異:

Costco是零售的商人企業，星河是開發地產的房地產企業，合作時間越來越長兩家的差異大。

謝謝

王震 Today今天物流供應鏈物流總監：

可以探討 中國消費者習慣 是否接受改良版中國costco模式？

我認為絕對會受到歡迎。Costco的消費場景的競品不是阿里、JD，不是沃爾瑪、家樂福、永輝，更不是711、全家......他是新物種。中國大型shopping mall的發展的推力，將是costco將受歡迎的原因。城郊商業綜合體+汽車+costco+7000美金人均gdp = costco模式生意興隆。

90后、00后、10后，不是costco的消費主力，國產汽車 suv 大行其道。

mall生意的好壞，就看你有多少停車位，這是大勢所趨、歷史進程、不可阻擋。

其次，才有商品，體驗，會員，....精細化運營下的復購率。suv有多大，商品包裝就有多大。所以costco的大包裝、又便宜 ，能不受民族復興下的中國消費者歡迎么？

會員制，我們早就被教育夠了，雖然是線上線下各種五味雜陳的會員......但是中國人是絕對會接受會員制的，只是還有沒有同時匹配：合適的歷史進程+合適的銷售場所+合適支付方式

中國有低價大包裝商品，但沒有costco底層操作系統；中國有資本，但沒有支持嘗試研發出costco；才有“costco能否成功之問”。

億歐 郭之富：

Costco進駐中國，拋開所有低價，高質等因素之外，歸根結底還是看他的“會員制”在中國能否像在本土那樣順利進行，但是國情不一樣，對于這點，我還是存疑的，畢竟Costco不是靠賣貨掙錢的公司。

受歡迎的只是他們的商品等，但是多少人會買他們的會員（折合下人民幣700多），能為此付費的消費者，大家可以想象下。我自身也是京東的會員，兩年了，關心的還是ROI

COSTCO財報中會員的收入超60%，我覺得會員制是我們不得不考慮能否在中國順利進行的因素之一。之前鮑老師有篇專門解釋會員制的文章，大家有興趣可以看看。我的觀點就是這樣@鮑躍忠新零售論壇?謝謝鮑老師

煙臺數圖信息科技 高增分：

今天收益很多，感謝各位分享。我個人觀點是模式在中國肯定有挺大的空間，這個在一些業態已經得到證明，例如母嬰用品連鎖店。但是在國內成功的未必是costco。這種模式解決了顧客選擇迷茫的問題，同時商家已經通過會員費拿到了部分收益，可以集中精力替顧客找更好的商品。這也是這種模式消費者愿意買單的原因。這本身也是消費鏈條效率提高的方式之一。

不考慮會員收費模式，只看低價大包裝銷售的方式的話。大家可以參考一下日本的折扣店業態。挺有活力的。這種業態的目標是大部分老百姓，不是高端客群。比較適合二三線城市。

從消費者角度來看，模式有點類似。

鮑老師主持總結：

開市客是被公認的以會員制為代表的零售模式，并且在美國取得極大成功。開市客的成功確實有非常多的方面值得零售行業學習。但從前期發展來看，會員制模式在國內市場走得并不太順利。

特別是面對當前的零售創新環境，面對當前的消費變化環境，面對線上零售的高度發達，開市客的會員制模式到底會得到消費者如何的歡迎與接收？

可能會推動中國零售行業的會員制發展，也可能受國情所限出現另外的的結果。

今晚的大討論主要是交流各自的觀點，交流學習。

目前零售進入創新發展的新時期。各種的變革創新。開市客以成功的經驗，主打線下場景、會員模式的零售打法，進入中國到底會表現如何？讓我們以學習的態度，拭目以待。

再次感謝各位的參與！