聯(lián)商專欄：“君子務(wù)本，本立而道生”，是《論語》中《學而篇》有子說的一句話。大丸集團社長山本良一認為，這個思想很適合用在店鋪管理，是傳統(tǒng)的大丸文化理念“先義而后利者榮”（引自《荀子·榮辱篇》）的繼承，非常貼切。

山本良一于1951年出生在橫浜，父親看他身高體壯，希望長大以后打棒球。不過，中學到大學他一直是籃球隊員。青少年時期的體育訓練，給了他很好的精神熏陶。就業(yè)以后選擇了商學部的零售經(jīng)營專業(yè)，主要學習商品配送計劃。1973年入職大丸，在大丸神戶店家居用品部做助理。當時進貨，主要是依靠“KKD”(經(jīng)驗、勘察、度胸-膽量)，比較粗放。

▲大丸集團社長山本良一

1997年3月以后大約一年，山本良一在大阪大丸梅田店擔任女士雜品兒童服裝部部長，當時46歲，每天晨會以后他就在女士雜品所在的地下一層和地上1、3層轉(zhuǎn)場，然后去8層的兒童服裝區(qū)，與員工打招呼，問候早安，最后來到13層的集中促銷區(qū)（催事場）監(jiān)督銷售。

大丸的大阪梅田店，是1983年4月開業(yè)的，他作為參與了開業(yè)建設(shè)，這個店樓層達13層，狹長垂直空間結(jié)構(gòu)，讓顧客上下很不方便，但是，山本良一認為，大丸梅田店在當時是質(zhì)量很高的生活方式提案店，有一定的創(chuàng)新產(chǎn)品組合。

他一般在吃完午飯以后，還在賣場轉(zhuǎn)，現(xiàn)場解決各種問題，他覺得這不是不信任經(jīng)理們，他相信經(jīng)理們說的都對，報告書寫的也對，但是自己要親自檢查確認，在現(xiàn)場聽到最初的聲音，在第一時間快速解決問題。

他最關(guān)注的問題有三個：面對什么客群(人)、銷售什么商品(貨)、怎么銷售(銷)?他的這個經(jīng)營管理觀念，在現(xiàn)在的大丸松阪屋百貨店仍然在貫徹執(zhí)行。

大丸集團變革是在1997年開始的，當時大丸的營業(yè)利潤是1%，多數(shù)店鋪運營處于持平狀態(tài)，到集團層次核算就是赤字。

在1997年初期進行變革的時候，社長奧田務(wù)成立了改革推進室，調(diào)他擔任負責人，部門成員只有4個人。他提出“用最小成本、實現(xiàn)最大的顧客滿意”、“從采購到銷售，整個業(yè)務(wù)流程都要進行調(diào)整”的思想，成為奧田務(wù)變革的主要推手。他通過數(shù)據(jù)分析，解決一面喊缺人、一面喊人浮于事的問題，對賣場和崗位進行價值分級管理，比如，他測算員工接待顧客的時間只占上班時間的一半，干雜務(wù)太多，直接影響銷售接待效率，折算為成本，全公司一天相當于70億日元，相當于營業(yè)利潤40億日元。

他從改進接待顧客效率為起點，提出整體方案，擴充小時工的用工思路，先用大丸梅田店的女士雜品商場做標桿商場實驗，結(jié)果，一天中員工接待顧客時間最多提高80%，半年內(nèi)業(yè)績出現(xiàn)明顯提高。標桿商場成功以后，又組織各個店的部長、經(jīng)理輪訓，最多達到100多人，要求每天下午結(jié)合實際設(shè)計本店方案，甚至晚上也組織討論，他認為，起碼要有20%的人真正領(lǐng)會變革的意義和方法，才能夠推行。他借用中國《孫子》當中的一句話叫“兵形象水”，當局面形成一定趨勢，自然會推動變革發(fā)展。

變革結(jié)果，公司到2003年已經(jīng)扭轉(zhuǎn)虧損局面。最能代表的例子是2003年3月大丸札幌店開業(yè)，原來要用800人，現(xiàn)在只用了242正式工，小時工使用了236人，半年實現(xiàn)盈利。2009年接受崇光的大阪心齋橋店開業(yè)，使用了“新百貨店模式”(新百貨店モデル)的宣傳語，引入一批租賃店，實施個性化運營。

2003年5月，社長奧田務(wù)擔任集團會長，他接任大丸社長，兼任百貨部的本部長，2007年9月大丸和松坂屋合并，成立先鋒零售集團，集團下設(shè)大丸松坂屋百貨，他任社長。

作為大丸集團會長，他提出打造“去百貨店的全新的商業(yè)模式”，2017年在銀座開業(yè)的Z6店形成新的格局，引進江戶時代等傳統(tǒng)文化元素，吸引很多業(yè)內(nèi)外人士參觀考察，接著在上野改造松坂屋百貨其中一個店，形成租賃和文化功能組合的現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營體，下一步要在澀谷要打造滿足未來時代生活的消費場景。

近幾年來，山本良一不斷探索新的商業(yè)元素，成為日本零售業(yè)起旗幟性人物。

（作者系聯(lián)商專欄作者潘玉明，本文僅代表作者個人觀點，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場，禁止轉(zhuǎn)載）