聯商網消息：5月15日，在上海的一幢老別墅，蘇凱接受了《聯商網》獨家專訪，首次透露了他離開金鷹后的新去向：成為紅杉資本中國基金(下稱“紅杉中國”)投資合伙人，主要負責消費品/服務領域的投資及投后管理。

一段時間以來各種猜測終于塵埃落定。他還能創造下一個商業奇跡嗎？

投資以詠志

5月3日，在金鷹商貿集團發布首席執行官蘇凱離職公告后，蘇凱在朋友圈轉發新聞并寫下了這樣的一段話：人生就是一個不斷選擇的過程，既然選擇了遠方，便只顧風雨兼程；既然目標是地平線，留給世界的只能是背影，心中的藍蓮花，永遠在清靜高遠的地方，一路紛繁的世界里，我依然會如謙卑的工匠反復描摹那些愛與信仰。盈縮之期，不但在天。養怡之福，可得永年。幸甚至哉，歌以詠志。

這個喜歡聽《藍蓮花》的“少帥”因其一連串創新和優良業績曾被行業寄予厚望，但終于還是不拘于傳統零售的束縛，想換一種工作方式，擺脫朝九晚六的相對定時定點的工作機制，選擇了更為自由的投資人一職。不過自由并不等于輕松，用蘇凱自己的話說，他對于每一份工作，都是全身心投入，是All in。

“對于商業地產行業來說，內容和資產是不可分割的，目前中國的實際情況價值的落腳點還是物業資產，在足夠長的時間還要從內容拉動資產增值這一方向來思考和探索。”蘇凱對《聯商網》坦言，事實上，從咨詢行業轉戰零售行業后，蘇凱做過3年多的品牌，效力商業地產百貨平臺4年，正是這7年的經驗讓蘇凱對國內商業市場有著深入的觀察和了解，“我希望能夠以另外一種視角來看待這個行業，并且能夠帶來新的發展機會。”

“一個維度是品牌端，好的品牌增加的速度遠低于市場需求增加的速度，大家都說消費升級，我們在百貨、購物中心里面做差異化內容，為什么做不好呢？主要在于整個大的環境就是供給滯后于需求，導致供不應求問題發生，怎么讓這些新的品牌更快的產生和發展，如果能從資本上給他一些幫助，讓新品牌成長的更快，對這個行業可能會有更多的幫助，他們不起來，永遠都會有招商難的問題，因為招商難的核心問題在于供不應求，”蘇凱說道：“另一個維度是渠道端，渠道端需要繼續整合，現在線下渠道高度分散，現存的各種非股權合作同床異夢是目前面臨的主要問題，這就導致了效率不理想”，蘇凱想要從資本的角度尋找方法促進渠道整合，產生一些更大更強的線下零售商，以此驅動零售行業發展。

反過來看，紅杉中國也能給蘇凱以投資的形式推動零售行業進步的機會，就在5月10日，紅杉中國剛剛宣布領投了家居新品牌NOME的A+輪融資，資料顯示，紅杉中國總共投資超過500家公司，60多家成功上市。

敏銳的觸覺和全面的布局讓紅杉中國在行業有口皆碑，“現在我們希望從兩方面去加強，一方面是對行業和企業做進一步研究和布局，另一方面是投資后也需要加強服務和管理，投資完成后我們可以給予企業資源嫁接和管理輔助，真正做到投資人的服務，”而這正是蘇凱這類人員加入的價值所在。

要想跳得高，先要蹲下來

蘇凱的從業經歷也堪稱一段傳奇，從IT到咨詢再到甲方，蘇凱似乎對于每一份工作都游刃有余。

剛剛大學畢業的蘇凱選擇了教師的行業，但是由于受不了簡單枯燥的生活而進入了軟件行業，入職明基集團。

從此蘇凱開始在明基公司的8年征程，從軟件研發、項目管理、銷售服務等職業做起，時年27歲的蘇凱已經成為軟件公司的事業部經理，但是蘇凱覺得當時自己的事業遭遇天花板，同時想給自己更多的歷練，所以跳槽到了一家美國勞動力管理軟件公司。

而幾年后最終離開IT公司，是因為蘇凱覺得應用軟件行業開始“價值被攤薄”，“越來越多的人過快的進入一個行業，人均門檻就必然降低，門檻降低就代表人均價值被攤薄，對個人發展來講是不良趨勢”，機緣巧合，蘇凱經客戶推薦到IBM全球企業咨詢服務部，進入咨詢行業。

“剛進去兩眼一抹黑”，蘇凱回憶道：“剛開始壓力大、很孤獨，在強手如林的IBM，沒有人同情你、幫助你，但是活過來就會發現一個新世界。”

蘇凱坦言行業的切換壓力是非常大的，已經成為總經理的蘇凱在IBM從顧問做起；“從基層做起是比較大的挑戰，經歷這些起起落落后你會明白，人要往上跳，必須要先蹲下來，”蘇凱說道：“IBM的經歷讓我學到很多，終身受益，但是長期的出差還是讓家庭事業難以兩全，最終選擇調整。”

那時候蘇凱經常周一到周五都出差在外地，“我經常一覺醒來要想自己到底在哪個城市睡覺“，蘇凱笑道，女兒大一點之后蘇凱想要更多時間陪著女兒一起成長，正是基于這樣的考慮，蘇凱決定離開IBM，加入了最后一個咨詢的客戶福建三福時尚。

當時從乙方轉到甲方也是一個巨大挑戰，從戰略、運營、管理等等都要操心，壓力很大，但令人欣慰的是在接下來的3年里，三福百貨也實現2倍增長，跨入國內快時尚零售的第一陣營。

“離開三福是很遺憾的事情”，蘇凱回憶說：“老板就像兄長，公司像一家人相處融洽，互相信任。我曾希望在那里做到退休。離開三福的唯一原因就是我家人不習慣福建，很難融入當地社會”，經過再三權衡，蘇凱還是決定回來華東。

回來南京的蘇凱本來計劃去南京大學讀博，但是由于錯過報名而無法當年上學，偶然一個機會蘇凱和金鷹董事長王恒見面，經過幾次面談，蘇凱的思路和經歷引起了王董事長的欣賞，以“無知者無畏”的心態進入金鷹集團，出任上市公司的ceo。“當時完全不了解百貨，但是這樣反而會從本質上考慮客人為什么會來，為什么要買。這樣很多問題反而簡單，反而迎刃而解了。”

4年的高密度行業工作讓蘇凱對行業有了更多新的思考，另外蘇凱的歷史學博士即將畢業，也需要更多時間和精力來做畢業論文，“這還是我個人多年的夙愿，希望能夠圓夢。” 基于種種原因，蘇凱選擇離開金鷹開啟新的生活工作方式。

從蘇凱的職業經歷來看，看似不可思議，但也似乎有跡可循。蘇凱透露：他并沒有去制定特別清晰的職業規劃，他與之前公司簽訂的都是無固定期限勞動合同，只是當出現行業前景與個人機會、工作與家庭等不平衡時，就需要作出新的選擇。“人生就是一個不斷選擇的過程”。

增量與存量

行業普遍認為，蘇凱對于商業發展眼光非常獨到，生活書店、寵物、化妝品集合店、便利店等等金鷹的內容增量都是在蘇凱的主導下完成和推進。為金鷹帶來了連續的亮點，既吸引了行業及伙伴的關注，又不斷在塑造品牌在年輕消費者心目中的新品牌形象。

對于創新業務發展，蘇凱有著自己的一套理論。

“線下商業必須清醒認識什么是存量、什么是增量，什么是既有業務、什么是創新業務，如果不做增量，存量就一定會被削減。但如果不保障存量，增量也如積沙建塔。”

在蘇凱看來，度的把握、方向的選擇以及正確方法、團隊等因素都能影響商場存量與增量的打造，當然也正是這種不可預估性才是零售的魅力。

零售的發展則要用進化論的眼光來看，其關鍵在于人貨場某一方面有沒有發生質的變化，蘇凱將影響零售行業發展的人定義為生活場景設計師和建筑園丁，“設計師就是生活場景還沒有產生的時候他已經幫你設計新的生活場景了，所謂生活場景就是人貨場的重新組合，能夠引領消費，有前瞻性，另外一類人是建筑師和園丁，就是已經存在的生活場景但是還不夠好，園丁幫你修繕的更好一點，這兩種都是有價值的”，蘇凱解釋道。

蘇凱認為嬰兒經濟、中產消費升級、老齡化會驅動或催生未來一些高速增長的領域，這也是其在金鷹打造G.LIFE系列的主要思考邏輯，也是讓蘇凱在金鷹工作近四年的最有成就感的兩大事件之一。

“對于未來，零售企業還是要更開放一點”。蘇凱建議道：“還是要大膽嘗試，只是在嘗試過程中要平衡好存量和增量，成本和利潤”，未來企業的創新發展還是要走增量存量相結合的模式，體外創新再反哺母體的模式其實最安全，關鍵是企業要選取合適的目標、項目操作，然后在過程中培養人才。如果過于路徑依賴，絕對堅信過往成功的經驗，完全運用當年的思路，難免犯刻舟求劍的錯誤，在高速變化的環境中企業很難有質的突破。

“要理性的看待創新，創新本身就是一個低概率高風險事物，不能有常規業務的眼光去對待。證明任何一個新項目是錯的都很容易，關鍵就是能不能持續尋找機會并最終堅持做成一部分，哪怕是一小部分都是受益無窮的”，蘇凱說道，對于傳統零售企業來說，最難克服的阻礙是對創新足夠包容的價值觀氛圍和關鍵人才的有效結合。“傳統零售的容錯機制不夠，對創新的包容和實際獎勵都不足，這樣的氛圍是不對的”，“逆水行舟，不進則退，沒有退路和捷徑。只有勇于創新才能推動零售行業的發展，才能帶來希望。所以，少一些報假數據放衛星，少一些坐而論道，停止空談，立刻行動。”

從人才發展情況來看，蘇凱認為傳統零售行業里雖然有了進步，但還是比較缺乏多元化人才，所以要跨行業吸取多元化高級人才，“有了對的人，給他們健康的土壤，就會生產出新的東西出來。”

雖身在其中多年看似深諳其道，而對于零售行業的發展，他還是充滿了敬畏之心，就像他自己寫的那樣：“一路紛繁的世界里，我依然會如謙卑的工匠反復描摹那些愛與信仰。”

（來源：聯商網 羅秀玲）