變量與定量

談及零售，恐怕很多朋友首先想到的是新零售，然無論是阿里提出的新零售，還是京東所言的無界零售，抑或是蘇寧倡導的智慧零售，三者在本質上并無多大區別，強調的都是利用技術升維零售認知。

某種意義而言，零售是一門“人學”，目的是滿足人的需求，而如何滿足人的需求?技術為探知需求提供可能，這是滿足需求的前提，然技術并非唯一手段，但它在其中所扮演的角色則會越來越重!

那么零售人是否只需關注最新、最前沿的技術就高枕無憂?無可否認，技術已演變成零售第一生產力，但對零售商而言，另一個需要顧及的是收支，即成本與效益的平衡，新技術在投入應用市場時，往往會有一段適應期，且在前期尚不具備規模效應時，成本居高幾乎是慣例，而其他相關技術對其的競爭，增加了其不確定性，因此，對于第一時間引入新技術的零售商而言，實際上扮演了小白鼠的角色，其中的風險不言而喻，并非所有的企業都能像亞馬遜般在Amazom Go上不計成本地投入前沿技術，對多數零售企業而言，在新技術的應用上慢半拍，選擇合適的切入時機未嘗不是良策!

技術的變化日新月異，對技術保持敏感性有其必要，而過分的關注則意味著巨量的精力投入，與其如此，將更多的精力用于探求行業中的“不變”以及如何更好地踐行這種“不變”倒更具價值。

零售行業中的“定量”到底是什么?回答這個問題前，不妨從零售的三大要素，即人、貨及場來切入。表面看來，人是變化的，因為人的需求在不斷變化;貨是變化的，因為它要更好地滿足人的需求;場同樣是變化的，從線上到線下，從傳統零售到新零售，新的場景在不斷產生與消亡，目的卻只有一個，即吸引更多人的加入并消費。如此看來，定量似乎不存在?非也!正如前所言，三大要素中，人始終貫穿其中，貨離不開人，場離不開人，人同樣離不開人!

零售的一切要素最終都要回歸到人本身!所以，探討零售的變與不變時，勢必離不開對人性的探討。在亞馬遜創始人貝佐斯看來，未來50年內，零售業有三點不會變，即顧客喜歡低價的商品，送貨快以及更多的商品選擇(人性的，太人性的)。

小米創始人雷軍則不止一次的在公開場合表示，國人對便宜沒好貨，好貨不便宜的觀念根深蒂固，小米就是要打破這個觀念，做價格厚道，感動人心的產品!

兩位零售大佬的觀點一綜合，得出四個字：多、快、好、省!這四個字正是零售業的四個“定量”。

宏觀而言，多快好省是零售業的整體戰略，要打“勝仗”，靠這四個字不夠，還需微觀戰術的配合。談到微觀，就要微觀到以人為單位，而非以群來衡量。零售業的主力消費人群為年輕人，多數年輕人已不再滿足于“標品”，個性化、差異化已成零售趨勢，要滿足這種需求的多樣化，前述的多快好省則顯得過于宏觀，難以應對!如何更加精細化地滿足消費者的個性化與多樣化需求?傳統零售依靠的是經驗，新零售則仰仗技術，而技術正是數字化的前提。

數字化是戰略需求

電子商務的崛起源于互聯網技術的普及，相對傳統零售，其主要優勢在于更大程度地突破了時空的限制(其他優勢不再一一列舉)，你幾乎可以在任何合適的地方生產商品，然后把它賣給任何人，這是技術的魅力所在，但其缺陷也明顯，即具備較強的資源聚合效應，天生就具備贏家通吃的壟斷基因，流行的互聯網721定律正是佐證!

當線上的格局已定，線下自然就成為巨頭們的下一個戰場!馬云適時地提出了新零售概念，指出未來線下與線上零售將深度結合，加上現代物流，服務商利用大數據、云計算等創新技術，共同構成未來的新零售。

馬云的老對手劉強東則在京東年會上表示，“在未來的十二年，京東只有三樣東西：技術!技術!技術!”

線上的巨頭們在享受著互聯網技術紅利的同時，依然沿襲著舊有的路徑向線下進發!

無論是線上或線下，技術都是手段，目的是達成顧客消費行為的數字化，藉由數字化去精準探求顧客需求，再針對性地給予滿足。

在技術應用上，線上具備優勢，其優勢并非源于技術本身，更多是來自其應用技術的特性(比如很容易窺探用戶行為等隱私)，這使得對顧客線上消費行為相關記錄的獲取變得簡單(很容易獲取用戶瀏覽了哪些商品以及停留時間等消費相關行為)，在線下，獲取用戶消費行為數據則主要依靠多系統之間的聯動，比如收銀系統、視頻監控系統，生物識別及客流分析等系統之間的聯動。

對線下零售商而言，渠道的價值至關重要(有渠道為王一說)。線上最重要的是流量，便利性+打破時空限制+聚集效應，使得線上巨頭輕易就能獲取海量流量，由此建立起自身龐大的線上用戶消費行為數據庫，以鞏固自身的數字化城墻，但流量劇增的背后，質量卻逆向而行。

得益于零售相關技術(包括支付收銀系統、視頻監控系統、生物識別技術、視覺識別技術及客流分析技術等)的成熟，線下對顧客消費行為的分析記錄變得越發可行，此時線下流量的高質量優勢便得體現，這也是線上巨頭們垂涎線下的原因之一。

在線上巨頭不斷向線下滲透的當下，線下零售商的數字化布局又是怎樣一片景象?

四種零售業態的數字化現狀

實體零售的數字化，目的是實現人(ID)、貨(SKU)、場(P)的數字化，讓顧客與商品建立精準的對應關系。實體零售商了解商品，但對商品具體賣給了誰多數并不清楚，只了解顧客花費多少錢，后果是對消費者的需求幾乎一無所知，在消費越發達的社會，消費者越是相對強勢的一方，商業行為亦勢必是越圍繞消費者展開，此時對消費者的了解成為一種戰略需求，由此，實體零售商的數字化轉型成剛需。

回顧實體零售的數字化轉型，最早可追溯到2009年，蘇寧是始作俑者，到如今，已近十年，十年中，百貨、超市、購物中心及專賣店這四種零售業態到底交出一份怎樣的答卷?不妨看看下圖：

數據來源：中國人民大學商學院院長劉向東團隊 制作：小二

由上圖大體可看出，超市及品牌商的數字化程度相對較好，基本走上持續完善之路;而百貨及購物中心因其自身的特性(自營份額少或無，主要為品牌商)，數字化基本還處在從無到有的過程中。需要說明的是，圖中品牌商中的加盟部分，其ID數據為無，是因為加盟商并不愿意將這些數據分享。

這大致是當下實體零售的數字化概況，可見，在消費數據領域，實體零售商跟線上巨頭相比，猶如螞蟻與大象之別，此時，站隊(選擇騰訊還是阿里)還是單干，成為實體零售商不得不認真面對的抉擇。

站隊還是獨立，這是個問題

對多數傳統零售人而言，位置的觀念根深蒂固，某種意義上，實體零售的競爭就是點位的競爭，因為它在相當程度上決定了門店的銷售情況，隨著零售應用技術的不斷升級(如供應鏈管理效率及物流效率的提升等)，必然會讓空間在零售業的價值權重不斷下降，正如京東老板劉強東所言，零售未來的競爭，不再是位置的競爭，而是物流的競爭!

此時，零售的競爭就回歸至體驗，誰能更快洞察消費趨勢及需求并滿足之，誰就是贏家!顧客的消費數據則成為洞察需求的利器。

如前所言，實體零售所收集的消費數據，很多是初略的，只知道某人在商場花了多少錢，并不知道具體買了什么，這樣的數據是無法對其進行分析挖掘的，大體歸為無效數據，好在實體零售商們不斷引進新技術改變了這一現狀，如今，顧客進入一家商店，視頻識別系統會判斷出您的性別，大致的年齡段，你在店內的行動路徑，對哪些商品感興趣亦會被系統記錄，若購物，你個人更詳盡的信息會被系統記錄(姓名、電話號碼，購物詳情等)并與前述的行為進行關聯，這樣線下顧客的消費數據得以較為完整的記錄，為繪制更加精準的顧客消費畫像打下基礎。

如此，線下的流量數據雖少，但質量會越來越高(消費數據采集技術在不斷升級，顧客畫像亦會越來越精準)，線上，則剛好相反，二者正好互補，這也是線上不斷往線下滲透的原因之一(其他原因，本文暫不探討)。

滲透的結果是實體零售商們在騰訊與阿里之間二選一。事實上，目前大的線下零售商們基本已經完成站隊，見下圖。

對于多數尚未站隊的實體零售商而言，選擇阿里還是騰訊?抑或是期待第三極的出現?或是獨立?這是個問題，在答案尚未清晰之前，有一點是不變的，即回歸零售本源，專注于對產品的打磨，因為所有的零售故事，都是從產品開始的!