從去年的一些新零售創新企業紛紛進入便利店領域，到今年，一些線下企業加速便利店、小業態的發展，便利店的熱度“持續不減”。
并且，在去年一些新零售創新企業被資本關注的情況下，今年，資本又把投資重點轉移到線下實體便利店企業，生鮮傳奇、見福、每一天、TODAY…并且資本給出的企業估值非常可觀，有的估值達到了當前企業銷售規模的三倍。
--便利店該不該成為風口？
--未來的便利店會發生哪些變化？
--企業應該把握哪些機遇？
本次分享特邀著名零售人、掌合極速供應鏈商業運營副總裁、總參謀長王軍先生。有請王總
大家好，先簡單做一下自我介紹，我之前從事門店系統研發，快消品B to B，也做過區域性和全國性的便利店品牌運營，現在在做倉配供應鏈網絡項目。
今天這次交流鮑老師擬了一個主題叫做便利店該不該成為風口？在這兒可能我要把這個話題稍微的帶歪一點，如果假設便利店當前已經成為風口了的話，那么就不是該不該的問題，而是它為什么成為風口，那么以及成為風口成不成立。我記得衛哲先生在2017年連鎖便利店論壇上發表了一個觀點，說便利店不是新零售的風口，而是門口。而關于風口的投資論，則源于雷軍當年風口上豬也能飛起來這一段而大熱。大概的意思就是一流的企業做勢，而要善于抓住趨勢，順勢而為，這樣才有可能獲得快速的成功。
所以今天就著鮑老師提出這個話題，我想跟大家分享個人對便利店領域的幾個思考，首先就是便利店是否站在風口上這個話題，然后會聊一聊2018年的中國連鎖店發展報告，我給大家做幾點數據上的解讀，最后再來聊一聊便利店行業我個人認為的一個發展趨勢。
零售小業態中的連鎖便利店是不是已經站在風口上了？我個人的觀點是肯定的。主要是以下四個觀點為論據。
第一個就是看行業的發展數據，現在來看便利店是持續的高速增長，這屬于整個的行業自驅。
我們可以看到整個連鎖便利店業態持續高速的發展。而綜超保持一個穩定，整個大賣場前一段時間陷入了發展速度比較慢，甚至是放緩，甚至減少的節奏。
結合最近的數據來看，連鎖便利店業態已經整整連續五年保持了近兩位數的增長。根據中國連鎖經營協會的統計，2016年的市場規模就達到了1300億，而2017年更是進入了發展的快車道，整個便利店行業增速高達23%，而整體市場規模2016年的1300億已經躍升為1900億人人民幣這樣的一個規模，而且在百家以上規模的企業就超過了70家。
上榜的前70家企業的觀察和分析，可以讓我們得到很多有價值的數據。2015年到2017年中國連鎖經營協會發布的國內便利店的Top可以對比一下。需要注意的是，以上數據都是來自會員企業的自身提報的數據。據我了解，還有一些品牌體量足夠，但是沒有出現在該名單中。下面大家先來看一看這幾個15年到17年的頭部的70家企業的門店規模情況。
所以說第一個支持便利店已經站在了風口上的第一個核心觀點，就是整個行業發展數據迅猛增長，而且是連續迅猛增長。但事實上盡管增速很快，但是對標國際上的大型連鎖品牌也存在明顯的提升空間。比如說整體我們國內的品牌比較分散，是以區域性為主，而單體的體量較小。第二點就是單店的平均銷售額還較低。第三點，產品結構和服務質量還有巨大的提升空間。但恰恰是這三點也說明了我們現在中國國內的連鎖便利店品牌有非常好的成長預期，有大量的提升空間，這是第一個觀點。
第二個論點整個電商的發展路徑在去年開始大大推動了線上線下的結合，從而也間接地推動了整個零售小業態的加速發展。大家已經達成了共識，在2016年和2017年的時候，整個線上電商高速發展，那么可預期的也見到了瓶頸。因此以AT為代表，開始瞄準線下進行大規模的升級改造和整合，也就是說去年的新零售的大潮同時也直接讓零售小業態其中的連鎖便利店受到了特別的關注。
第三點非常重要，中國的整個經濟形態的驅動，也就是說中國的城市化和消費升級的驅動，推動了便利店小業態高速發展，主要是城市化的進程加速更快了。農村包圍城市，而現在的城市人口越來越不斷的向各級城市集中。另外一線城市的疏解工程，尤其現在是北上廣為開端，大量地疏解工程，包括市容整治等等一系列加速了傳統夫妻店的消亡。同時食品安全也被提到了非常重要的日程上來，零售端的食品安全管理和規章制度政策，以及城市年輕人餐飲快餐化的特點，共同構筑了適合現在連鎖便利發達的肥沃土壤。
第四點的觀點就是資本開始關注和投入。連鎖便利店是一個公認的苦活累活。咱們同行一般都笑稱這個行業是彎腰撿鋼蹦的買賣，非常的辛苦，特別重運營，而且無論是單店還是整個品牌，投資回報周期都非常長，一直以來不是特別受到資本的追捧。一直到2016年底，當時是好鄰居整體的出售。從那開始一個又一個的比較大筆的投資開始進入到這個領域。尤其是隨著新零售概念的興起，小業態受到了資本特別的關注。
作為投資人的角度，為什么會選擇便利店賽道？今天鮑老師請來兩位投資界的大咖和專家，也是老朋友了。關于投資人從怎么個角度去看便利店這個行業如何會選擇？稍后請這兩位專家來點評。隨著Today近期宣布了新一輪的B加融資，緊跟B輪的B+融資之后，各個便利店的區域之王似乎是每個品牌10億以上的估值似乎已經成為了常態。
尤其是到了2018年，相信咱們行業同仁的朋友也會經常遇到有投資人的朋友來咨詢一些投資標的，讓很多業內人士非常感慨，是時候估個好價趕緊賣了。所以基于以上這四點，我認為連鎖便利店的業態已經站在了風口上，而且同時包括更細分的關聯業態，比如說近期更加火爆的社區生鮮超市，像無人智能零售等等，都包含在其中，進入了真正的一個資本推動的高速發展期。
第二部分我想通過這個數據做一些解讀，主要是兩方面的解讀，我們想通過這些數據看到有哪些在變化，有哪些沒有變化？
首先我們看看哪些部分沒有變化？第一個，我覺得連鎖便利店的經營本質現在還沒有變化，整個商業模式并沒有進行大幅的迭代，基本核心特點，還是近距離即時消費這樣的一個小業態。而且整體來說，定線上訂單的比例還較低。
第二點，全國格局沒有大的變化。通過整個的Top70的排名變化來看，除了比較特殊的石油系是整個數量比較大，和咱們比較熟悉的三大日系品牌。國內的品牌絕大多數還是以區域性為主，整體分散。一二線城市發展較快。
從地域上來看，廣東和華東地區的便利店的覆蓋率較高。從排名的座次上來看，前70強的座次一直在有變化，但是前十位的頭部市場基本沒有變化。從經營形式上，重裝店依然以日系為龍頭，引領著生鮮占比較高的日系便利店。國內相應對標這樣的模式的企業的體量相對都偏小，這是從格局上來看沒有大的變化。
第三點的變化是整體來看全國的便利連鎖店的銷售品類的結構沒有大的變化，基本上還是以傳統的快消品為主。餐食、鮮食的總體占比從全局來看還較低。現在有很多門店的拓展了一些生鮮的品類，但總體占比還是較低，包括增值服務在收入的占比也比較低。
第四個經營難點沒有變化，基本上是三高三低，整體來說盈利還是比較困難的。
三高分別是店面的租金成本高，尤其在一線城市，打個比方，只要有兩家品牌對著開店的話，整個城市的商品房的門臉房租金就會快速的被拉高。
第二高就是人才成本高，人才成本高主要體現在兩方面，第一方面，我們的一線的門店的員工不好招，年齡偏大，年輕人做的時間非常短，再一個由于競爭激烈，對高端人才成本，成本拉得飛快也比較高。還有一個整體的增速也比較高，這是三高。
還有三個低，分別是生鮮品，自有品占比比較低，同時連鎖化、直控化的程度相對也較低，會員消費占比也較低。最后一點，我們的整體的經營水平，國內的連鎖便利店帶有有著巨大的一個提升空間。
這五點我們通過報告可以看到，在今年來講，整個的業態經營來講，沒有大的變化。
而正在變化的是我們比較關注的首先第一個消費者的變化。
第一，年輕化消費行為互聯網話，整個產品的數據化以及產品需求的個性化，還有就是健康需求的提升，消費者的變化是真正促使整個消費升級一個核心，無論是我們門店經營、品牌營銷，還是我們產品結構以及服務模式，還有我們的軟硬件，都因為消費者的變化在不斷的相應的匹配，進行創新和提升，這是一個核心的變化。
第二點變化就是我們的從事便利店的創業者或者企業參與的玩家的變化。傳統的是零售行業在做。那么現在已經全面開花了，比如說B to B電商，擁有自有物業的地產商，還有新的互聯網的創業者，以及大型的互聯網公司都加入了戰局，玩家在變化。
第三個變化，投資方的觀點的變化，在2016年之前風險投資幾乎是不太看連鎖便利店業態，極少有個別的嘗試，而且整個出手的額度也比較小。而今年以風險投資和戰略投資這兩大類型，整個便利店的投資可以說進入了一個風口期，而這個期間也會看到估值還是比較高的。
第四個變化是非常吸引人的信息技術在變化，整個會員體系和支付體系在不斷的普及，尤其是國內的支付體系普及之后，對整個信息系統的支持和變化產生了非�？焖俚耐七M。而且新技術應用也非�？欤热缯f無人收銀，智能零售也進入了快速的發展期，這是一個大家非常關注的，也是我個人比較關注的一個具體的話題，有時間咱們有機會再做深入的交流。
第五點變化就是經營模式的變化�，F在外賣以及曾經特別火的一段時間的O to O還有增值服務，以及基于門店作為前置倉和門店后端的供應鏈為基礎的B to B業務，以及包括生鮮在內的，包括多業態組合在內的各種的基于便利店的疊加和迭代的這種不同的模型和版本。這種經營模式在高速的迭代和變化，當然現在還都是以嘗試為主。
第六點變化，所有的連鎖便利企業特別重視供應鏈升級，已經把升級達到一個非常高的高度，尤其是供應鏈的開發，自有品的開發和倉配物流體系的建設，這些最基礎的核心方面成為了重要的競爭力。
第三部分聊一聊新零售大潮下的連鎖便利店的發展趨勢以及未來的展望。
國內的連鎖便利店市場，它有一個特別肥沃的土壤，遍布在全國各地的，從城市到鄉鎮到農村、傳統的我們稱之為夫妻老婆店的小業態。這里大概有不同的數據統計有600萬家之多，這是一個特別特別肥沃的土壤，而基于這種傳統夫妻小店的改造和升級，比較主流的國內的模式就是輕連鎖加盟。比較代表性的就像廣東美宜佳，他已經門店整個突破了一萬家，非常有代表性。第二類就是我們全國各地的以單個城市為核心的標準連鎖便利店。它的形態介乎于日系的重裝連鎖便利店和輕連鎖加盟之間，是比較標準化的連鎖店形式。
還有一類以日系便利店為主流的，我們稱之為重裝連鎖便利店。所謂重在哪？第一它的整個的單店投資比較高，大概有80萬左右。第二它的品類鮮食供應鏈占比比較高，單店的日銷也比較高。
基本上這三種類型在全國的各個區域是以各種形式各種角度全面開花，而哪個企業選擇的主打的點也不一樣。近期整個融資方面打的非常漂亮的幾個企業，其實他們每個企業我們也會看到，他選擇的路徑也不是完全一樣，在不斷的摸索自己的核心競爭力。
再有一個特別的現象，快消品的B to B平臺，發展到今天的時候，開始向上下游延伸，向上游延伸，就是打造更強的供應鏈體系，直接通過從品牌商的對接，對接到夫妻小店。
第二個打造自有的控店品牌，
綜合來看，基于600萬家小店的升級和改造是一個大的趨勢。
那么通過以上來看，無論是日系的重裝店模式，還是基于600萬夫妻小店的翻牌店模式，每個企業都在選擇是最適合他發展的路徑，而這個路徑其實通過整個便利店經營的核心，我們有幾個關鍵詞。
第一個關鍵詞，即時性的近景消費。
第二個區域密度，我們看到凡是區域密度做起來的時候，無論是的供應鏈能力，還是品牌影響力以及他的門店估值，就會被極大的放大。
第三個體現門店核心競爭力，還是單店的單平米的平效。
最后就和大家聊一聊，我個人認為整個便利店行業未來發展的一些一些趨勢和關注的點，這里有些部分我覺得是非常有挖掘價值和去研究探索。
第一個就是科技驅動，科技驅動會對連鎖便利店業態產生巨大的一個推動和變更。
第二點就是點位價值。我們做便利店都知道，一般我們把便利店分成幾大類，比如社區店，比如商超店，比如特區店等等。而這里面之前一直相對比較雞肋的部分就是社區店。相信在下一步的時候，社區店能挖掘出特別多的價值，整個社區店將會大放異彩，成為O 2O和社交電商的一個共享的集散的服務點。
第三點門店的商品品類改造，我之前在分享的時候也跟同行去交流，我說自有品牌開發是個坑。通過不同的企業的自有品牌的研發的數據和銷售數據來看，自有品牌的研發是要經過非常長期的摸索和探討才可以，在未來的發展過程中，鮮食工廠會高速的發展，而便利店本身的餐飲屬性會進一步加強。在這兩個整個發展的趨勢方向下，相信會涌現出非常強的全國化的鮮食供應鏈體系，為全國的品牌提供優質的產品和服務。
第五點當我們的一個地方性品牌在做全國化的時候，會發現整個中心化的功能特別的沉重，尤其是人才的這方面，包括你所有的體系會變得越來越重，在走全國化的過程中，相信也會和我們現在的整個的國家的發展趨勢有一點是比較接近的，在專業的層面可能會去中心化，有大量的成本會交給的專業的第三方的公司。一部分業務可能轉為和第三方合作，或者是單獨拆分出這樣的一個將成本中心轉化成盈利中心的這樣的一個模式。
第六點，存量的夫妻老婆店將成為整個爭奪的重點，這已經成為我們當前的一個現狀。如何全方位的賦能，為他升級和改造，而且我覺得中間核心價值在于人是最重要的，而如何能找到最適合你企業優秀的老板和店長。高手在民間，通過全方位的賦能會踴躍出一批非常優秀的門店經營者成為合伙人，能夠孵化出一批創業精英來，這樣才能夠解決我們整個的痛點那么不同的合伙人模式管理模式，其實很有可能成為一個企業的競爭核心。
去中心化可能就是從這個角度去去做的一個可能和設想，還有還是進一步的一個強調了供應鏈升級。供應鏈升級成為每個品牌的核心競爭力，說起來簡單實際措施了，需要一個非常艱辛的過程。但是好在711已經打出了一個非常好的樣板，我們可以學習。參考學習過程中，我認為這些垂直領域有這種三方化的垂直領域，很有可能出現全國化的巨頭，相信現在有些資本和企業在大量的布局這件事情。比如說鮮食工廠，比如說全國的車配網絡。
最后一點我現在比較關注的就是第一線城市的消費升級，也就是三四線甚至四五線五六線，哪怕到鄉鎮市場，究竟現代連鎖便利店能否快速地擁抱這樣的低線市場，現在便利店這樣的市場如何發展，我們去調研發現有非常多的優秀企業在巨頭不是特別關注的市場發展得非常好，而且標準化做得非常強，形成了大量的地方的龍頭的企業，這些處于底線市場的企業，我們會看到，無論是它的盈利能力，還是他的獲客能力，品牌影響力，供應鏈能力，已經成為了一些割據地方的小諸侯。
討論分享環節：
達晨創投合伙人何士祥
感謝鮑老師的邀請，我也是王總的老朋友，也很高興聽了王總的精彩分享。我覺得今天是我們在端午節的一個關于新零售的饕餮盛宴了，我不敢說點評王總的一些東西，我們作為投資人，實際上我們不如企業家行業內有親身的一些判斷和觀點的。
我從兩個層面把王總的思路沿著投資人的思路稍微給大家延展一下，便于大家對這個行業，包括這些從業者，包括尤其我們鮑老師新零售里面這些群友們，理思路，看我們下一步找到哪些方向，更好的有利于自己的發展。
第一個從歷史的角度看，為什么社區零售這個行業會受到這么多資本的關注。
第二個我談一下我們未來從投資人判斷有哪些方向或者哪些有價值的創業的向。
第一個歷史來看，因為我本身也是在新零售里邊從業，大概從年14年我開始看新零售，當時2014年是京東在美國上市�？淳〇|上市之后，對于我們現在看到的實際上是市場存在一種機會，就是說如果我們做平臺的電商，或者說我們叫新電商，大家可能做不過阿里，那么重的模式，to C的也干不過京東。但實際上大家看到里面另外還有一個機會，大家舉了一個空缺點，叫生鮮電商，或者說社區生鮮店這一塊，再一個日常消費品這種消費品的電商，因為它本身客單價不高。實際上我們很多電商平臺都沒法服務這些消費者，同時再看到我們的社區里面還有一些服務沒有解決，那能不能在我們的頻次最高的消費品領域，能不能成為一個新的集服務和消費于一體的一個電商形態？
基于在2014年我們在當時看惠民網的時候，看到一個有趣的點，第一個紅杉在2014年的7月，投的便利店，我認為紅山還是有戰略眼光的，他看到today便利店。
另外一個例子，2014年的5月愛鮮蜂的項目的成立，同時我們達晨是2014年的10月，我們投了惠民網。
就在當時這個點上來說，在消費頻次最高的領域，一個領域叫消費品這一塊，電商沒有解決的問題。第二個，我們社區服務業最后一百米的服務還沒有一個很好的模式，這個領域我們認為市場又很大。
從去年年底到今年，便利店的連鎖企業獲得了很多人的投資，包括像每一天，today，見福，其實這些公司我們也都去看過。為什么這個年代大家進入了零售終端的投資，實際上過往兩年來看，基于B2C愛鮮蜂并沒有取得很大的成功，當然原因也很多樣。燒錢燒得太快了，再一個它本身沒有供應鏈，對客戶的聯系不夠。再一個B2B這個領域也是我覺得跟過往的資本的狂潮有關系，過往資本大部分進入了B to B的領域，這樣造成整個B to B里面的競爭非常激烈，大家拼價格，造成這個行業可能對于我們整個的生態還沒有很大的一個改變。
所以到了2017年，取得零售終端，包括便利店進入了投資人的視野，再一個隨著我們技術的成熟，我們包括這些點位，進入了這么一個新的階段。
我個人判斷目前這些公司估值是相對比較高的。大家看到除了我們在16年的15年的估值也就是5個億左右，但是現在就到了30億了，漲得也很快。但是這個里面又蘊含了另外一個生意的機會。
提醒大家，連鎖品牌這些小的便利店企業，你們在整合這個行業在做區域整合的時候，或者在二三線城市整合的時候，要用新的技術，包括從品類，從技術、業態要做一些變化，因為越好的這種連鎖品牌會獲得比較高的，我覺得區域把省級在某個省內區域內的這些電力品牌的整合的空間或者更高的一個價格。同時我認為未來的幾年，都會完成各個區域的整合。
第二個各個的相當于產業鏈面的各個服務網絡，當然包括像掌合這樣轉型做城配的，包括B to B的，我認為這也是服務于整個便利店的終端的，包括鮮食工廠這些服務類品牌也很多的機會有很多機會，只要你建立全國性的服務網絡。我覺得這些機會是服務性的企業的機會，這些機會可能從價值鏈上來說，沒有平臺性的終端那么有價值，但是只要你建立深度的服務網絡，也是有很多的價值空間。
第三個把整合完畢以后，我覺得對我們上游的品牌，一些快消品的品牌，過往都是一統天下，像可樂這種大的品牌，未來會產生一些適合于我們現在消費人群、消費特點一些比較小眾品牌的產生，我覺得這里面有很多的生意機會，這些機會我覺得不像前面的做便利店或者說連鎖這種品牌，它需要大資本的推動，大的玩家的推動才能進才能做得好。以中小品牌我覺得一些因為我們現在生活，比如我們現在隨著人們消費水平的提高，中小品牌我覺得大家都是有機會。
我總結一點，未來在平臺型公司里面可能是一些大玩家的機會，但是我覺得一些我們小的一些創業者可以在一些二、三線城市做一些有特色的，你做得好才會獲得大批大連鎖品牌的去幫你做收購也好，幫你做整合也好。
第二個就是服務網絡，服務網絡也是很有意思的，也是很有機會的，我覺得消費服務的一些快消品的品牌很有機會，我就分享這兩點，也幫了跟王總一塊做個補充，好，謝謝各位。
弘章資本翁總：
我提一些角度，我覺得便利店行業的供應鏈的機會也是非常大的。這里邊有更多的品類，實際上是需要可以有自有品牌的進一步的介入，而且像我現在投資的角度，除了布局流量端、連鎖端，我們其實也是在布局優質的供應鏈。這一塊我覺得文章還有很大的機會。
優質供應鏈能夠對接好的商品，能夠對接這些做大的零售連鎖，我覺得也是個很大的機會。比如我們現在已經開始看像酸奶、面包、點心這樣的一些和便利店渠道比較天然密切合作的這些品類，它的上游其實里邊會有很多有意思的東西，而且年輕化以后，年輕人這一代人現在處于一個消費升級的時候，所以會有更多的品類值得重新再定位，重新再做一遍這些優質的產品。
所以除了流量以外，我特別同意區域性，剛才提到的這種合縱連橫，區域密度我都非常同意，另外我補充的還是在于由于這種流量的整合而產生的供應鏈端的機會，還是要專心把一個產品做好，做的非常有特點，包括有更多適合年輕人的品類，其實是餐飲化實際上是餐飲和便利之間找到一個平衡的點，能夠有更多即時性的產品能夠進到渠道里邊。
另外之前跟王總我們聊過一些思路，因為最近無人零售和一些智能零售的設備端起得很快，它是整體零售的一個重要的補充，所以在這個場景上會進一步豐富我們的場景的商品。這里邊我們慢慢可以看到更加有意思的一些近景零售，包括他和便利店之間的一種協同，我覺得也是很有機會的。所以從我們弘章資本的角度來說，一端是布局流量端布局零售連鎖，另外一端的布局好優質供應鏈是我們的核心愿意做的。
