傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨困境與沖擊，電商行業(yè)面臨“流量紅利期終結(jié)”，線上線下商業(yè)不約而同地將目光投向了深度融合各自優(yōu)勢的“新零售”方向。就現(xiàn)有先期展開的“新零售”模式探索而言，似乎還沒有找到正確的打開方式。對于零售業(yè)的變革而言，需要思考并且梳理哪些基礎(chǔ)性和方向性的問題呢？

“新零售”推動者的“動力謬誤”

眾多周知，互聯(lián)網(wǎng)電商平臺，經(jīng)過多年的高速發(fā)展之后，出現(xiàn)了“線上流量”增速的降低與“紅利期”結(jié)束。以此為大背景的“新零售”的推動，倒不如說是希望通過“線下獲客”彌補(bǔ)線上流量的增速降低，從初衷角度而言，這樣的“新零售”本質(zhì)目的就是一種“謬誤”。

“線上流量”的增速放緩，是“簡單電商模式”的必然結(jié)果。利用前期的補(bǔ)貼帶來的“價格洼地”，電商獲得了足夠多的流量支撐，也形成了一定的忠誠顧客群體。但伴隨著電商平臺的增多，線下傳統(tǒng)商業(yè)及上游生產(chǎn)廠家的“覺醒”，特別是在“生產(chǎn)企業(yè)價格體系管控”、“稅收成本平衡”、“燒錢補(bǔ)貼終止”等綜合因素的作用下，簡單的線下零售和商品的線上化，必然使“電商”淪為商品流通環(huán)節(jié)的“線上渠道”。不能賦予新的商業(yè)內(nèi)涵和價值體系的渠道競爭，與線下傳統(tǒng)商業(yè)本質(zhì)上毫無差異。

傳統(tǒng)商業(yè)引導(dǎo)的“商業(yè)價值觀”的“錯誤傳遞”

任何創(chuàng)新，前提是“傳統(tǒng)部分”已經(jīng)發(fā)展到極致，或者通過“創(chuàng)新”來彌補(bǔ)“傳統(tǒng)部分”無法改進(jìn)的內(nèi)容。面對“新零售”，國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)對于“舊零售”而言，尚未真正形成“有競爭力”的商業(yè)模式和商業(yè)理念，“二房東”式的經(jīng)營方式反倒是零售經(jīng)營模式的某種倒退。在這樣的基礎(chǔ)和前提下，線下商業(yè)模式的簡單線上化，必然出現(xiàn)“強(qiáng)刺激”過后的增長趨緩甚至降低，而所謂“線上和線下結(jié)合”，如果是二者的簡單疊加，又能開出什么樣的“花朵”呢？

新零售，來源于商業(yè)價值的提升

對于整體的商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)而言，生產(chǎn)、流通零售和消費(fèi)是構(gòu)成整個過程的三大環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)零售起到銜接生產(chǎn)與消費(fèi)的中間環(huán)節(jié)作用。而商業(yè)的最終價值，就取決于在整個價值鏈實(shí)現(xiàn)過程中的地位和作用。

從客觀角度而言，交通的發(fā)展和便捷，運(yùn)輸行業(yè)的蓬勃發(fā)展，信息溝通的通暢與即時等因素，已經(jīng)在不斷擠壓著傳統(tǒng)商業(yè)的價值空間。即使在互聯(lián)網(wǎng)電商沒有出現(xiàn)的階段，就已經(jīng)出現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)自建銷售渠道和傳統(tǒng)商業(yè)渠道之間的渠道之爭。互聯(lián)網(wǎng)和電商的出現(xiàn)，再次加劇商品流轉(zhuǎn)過程的分化與多樣。

這樣的市場和技術(shù)手段發(fā)展，使得“零售企業(yè)”簡單扮演商品二傳手的角色，在逐漸失去應(yīng)有的價值和光環(huán)。

核心是回歸“商業(yè)本質(zhì)”

所謂商業(yè)的本質(zhì)，離不開商品價值鏈實(shí)現(xiàn)的整個過程，零售是銜接生產(chǎn)與消費(fèi)的，商品價值鏈的組成部分。市場的不斷發(fā)展和演進(jìn)，生產(chǎn)能力和科技水平的不斷提升，商品價值鏈實(shí)現(xiàn)的方式也在不斷的變化和發(fā)展。

“三只松鼠”的案例，是大家廣泛熟知的生產(chǎn)企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)方式的成功典范。這里我們不去探究它的模式和內(nèi)在經(jīng)營，只是借助這樣的案例側(cè)證。商業(yè)企業(yè)如果喪失足夠的價值和影響力，完全可能被高度邊緣化。互聯(lián)網(wǎng)讓生產(chǎn)與消費(fèi)者的直接“觸碰”稱為可能，而“到家”物流模式為這種觸碰提供交易支撐。

關(guān)于富士康的眾多報道中，最顯眼的是“代工一部蘋果手機(jī)僅賺4美金”，如果深度探究，也許4美金不是利潤而是營收。作為全球手機(jī)價值鏈頂端的蘋果公司，高于6000億美金的市值，攫取手機(jī)行業(yè)80%利潤的巨獸，何以精確到4個美金的計算？蘋果雖然是典型的生產(chǎn)企業(yè)，但它采取了很多商業(yè)企業(yè)的運(yùn)作模式。

以蘋果公司為核心，整合上游的原材料供應(yīng)、采購、制造能力、研發(fā)設(shè)計能力等生產(chǎn)要素，通過品牌價值、軟件生態(tài)、營銷方式去占領(lǐng)和贏得市場。真正由蘋果自己完成的部分，是軟件生態(tài)搭建、研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)和價值體系等核心要素。

而“4美金”的案例告訴我們，蘋果對于整個產(chǎn)業(yè)鏈的標(biāo)準(zhǔn)制定、成本控制、專業(yè)深度、經(jīng)營計算等能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出供應(yīng)鏈伙伴自身。這樣的核心管控、合作生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力，成為穩(wěn)健經(jīng)營的重要保證。

這兩個熟知的案例，從兩個側(cè)面極端體現(xiàn)出整個零售環(huán)節(jié)面臨的挑戰(zhàn)與不足。現(xiàn)代零售業(yè)所面對的挑戰(zhàn)，已經(jīng)超出行業(yè)自身競爭具備了“跨界性”特征。即使對阿爾迪、迪卡儂、優(yōu)衣庫等全球性傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，也早已擺脫了“二傳手”的簡單商業(yè)階段。成為價值鏈標(biāo)準(zhǔn)的定義者、消費(fèi)價值與生產(chǎn)效率的整合者、以及行業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者。

從國內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)階段開始，同質(zhì)化、簡單化、商業(yè)租賃化的零售模式，使得價格和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量競爭成為必然的結(jié)果，由此帶來的激烈競爭即使“家樂福”這樣的國際巨頭也退出了市場，這不是經(jīng)營質(zhì)量優(yōu)勢帶來的勝利，恰恰反應(yīng)了市場競爭的無序與殘酷。任何成熟或理性的市場構(gòu)成，一定是少量頭部企業(yè)占有大部分行業(yè)收益，這是有效經(jīng)營和合理競爭的必然結(jié)果。如果全行業(yè)呈現(xiàn)近乎相同的問題和困難，則必須要正視整個行業(yè)的經(jīng)營和競爭理念。

在這樣的市場環(huán)境和行業(yè)發(fā)展階段中，我個人也寄希望于“新零售”的出現(xiàn)和蓬勃發(fā)展。零售業(yè)作為消費(fèi)引領(lǐng)和產(chǎn)業(yè)帶動的核心性行業(yè)，其經(jīng)營質(zhì)量和發(fā)展水平影響必然十分廣泛。與其將新零售作為追逐熱點(diǎn)，倒不如真正靜下心來認(rèn)真反思、總結(jié)和梳理一下商業(yè)的核心本質(zhì)及自身不足。利用難得的“線上線下”同步壓力的“創(chuàng)新機(jī)遇期”，擺脫非內(nèi)涵的外延式創(chuàng)新，利用國內(nèi)電子商務(wù)發(fā)展的優(yōu)勢，結(jié)合商業(yè)本質(zhì)的回歸，走出一條屬于中國的“新零售”之路。

（來源：鉛筆道 專欄作者 張強(qiáng)）