聯商專欄：這半年來，瑞幸咖啡在神州租車前COO錢治亞的帶領下開店500家，每天賣出10萬杯，準備燒錢10億叫板星巴克，在這樣的瘋狂背后能持續多久？咖啡的外賣模式行得通嗎？無限場景真的可以超越第三空間嗎？

喝咖啡是在喝什么？

咖啡因需求：需要咖啡因才能開啟一天，對咖啡因有強烈的依賴性。甚至不喝咖啡，覺得好像一天都沒有開始的感覺。

非咖啡因需求：

社交需求：吃完飯了還想接著聊聊天，甜品店太甜，奶茶店沒座位，不如和朋友一起到星巴克坐坐，或者是午飯休息時，同事一句“要不要去星巴克買一杯咖啡”，自己也許沒那么喜歡喝咖啡，但是來一杯又如何？

空間需求：經常外面的天氣不是太熱就是太冷，在家里學習看書工作沒有效率，離自己約人的時間怎么還差半小時，距離吃飯還有一個小時怎么殺時間，看看距離最近的星巴克在哪里，有咖啡，有空調，有情調，還有Wifi

口味需求: 作為一種休閑飲品，吃膩了奶茶，運動飲料，果汁，可以換換喝咖啡，摩卡或者新品桃桃茶等等

第三空間是什么？美國社會學家歐登伯格（RayOldenburg）直觀性提出第三空間的概念，他稱家庭居住空間為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。

筆者認為，由于中國傳統文化當中缺乏咖啡基因，因此在人群中其實對咖啡因有剛需的是少數，更多的人看中的是咖啡的社交需求，空間需求和口味需求。因此星巴克提出“第三空間”和中國消費者的需求不謀而合。

瑞幸咖啡的外賣模式

外賣解決的是一個即時性消費和沖動型消費，即時性消費是剛需，對時效要求高。指馬上就要到飯點了，需要現在吃上飯，同一個餐廳哪個平臺送飯快就點哪個平臺。

沖動型消費是非剛需，對時效要求相對低。突然想喝點下午茶，或者吃點水果，動動手指，不知不覺，外賣就出現在面前。

那我們看看喝咖啡的兩類需求：咖啡因需求和非咖啡因需求能否用外賣解決？

咖啡因需求是一種即時性消費，每天到了辦公室，必須馬上來一杯咖啡，開啟嶄新的一天，外賣可以妥妥地解決這個問題，還不用下樓排隊浪費時間，順手回幾個郵件，就可以坐等咖啡上門了。

非咖啡因需求中，社交需求倒也未必不能用外賣解決。社交需求必須要有空間嗎? 那可口可樂可以說是很難實現社交需求了。但是我們從它的一次一次營銷中，比如昵稱瓶，歌詞瓶當中可以看到，就算沒有空間，朋友互贈，或者引發了話題，也是可以滿足大家的社交需求的。就咖啡而言，辦公室大家一起叫下午茶的還真不是少數，而且現在買二贈一和買五贈五的優惠力度那么大，就算買來送送順水人情也不錯啊。值得一提的是，瑞幸咖啡APP中突出了企業賬戶，這也是其未來業務的發力點。值得吐槽的是，買二贈一和買五贈五竟然還必須是同一種飲料，看來還真是對個人消費者不友好啊。

口味需求是一種沖動型消費，但也非常好辦，只要不斷地推陳出新就好了。而且瑞幸咖啡需要用其專用的APP下單，所有數據都由其掌握，如果具備一些大數據運營的經驗，后臺運行幾個邏輯回歸, 就可以了解甚至預測消費者的一些行為和口味習慣。假設如果發現消費者下午更喜歡點奶蓋或者綠茶，后續可以開發相關的飲品。

空間需求，這塊外賣還真的是無解。

瑞幸咖啡的無限場景

無限場景(Any Moment)落實到線下的解決方案是有滿足用戶線下社交需求的旗艦店（Elite）和悠享店(Relax)，也有快速自提、服務商務人群的快取店(Pickup)，還有滿足客戶外送需求的外賣廚房店(Kitchen)。通過差異化的門店布局，瑞幸咖啡將實現對消費者日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋。

看上去是不是特別美好？各種店的類型滿足各類需求，這下無懈可擊啦！對于一個戰略來說可能是無懈可擊，但是實際落地可能就是難上加難。要知道，星巴克要管理統一規格的店鋪都要考慮各方面的細節，既要平衡統一性（每一家店呈現的面貌和服務水平）和兼顧多樣性（每一家店的風格要呈現當地特色）。更何況要開出四種不同類型的店。

按照大眾點評上的分數，

怎么評價這25%的好評率？作為傳統咖啡店來說，這是一個很差的數字，當年星巴克來到中國的時候，基本是門庭若市，口口相傳的好評，因此才開業僅僅只有1/4的店令消費者滿意，無疑是不合格。但作為互聯網思維的咖啡店來說，也算是交出合格的答卷，相比同品類競爭者，在快速擴張過程中，還能保證有1/4的店保持高水平，實屬不易。

下面，我們來看看消費者主要不滿意哪些方面？

機器故障：“c-store一模一樣的全自動化機器”, “機器壞了一臺”

產品口味： “味道不如全家”，‘’味道奇怪”，“不如期待地好喝”，“口味一般”，“不是優惠券不會買”, “難喝”

服務水平： “店內混亂”，“咖啡師不看單”

機器故障如果是供應商的問題很好解決；產品口味眾口難調（有表示特別好喝的，也有表示酸苦的），但如果能一直維持相同口味，同時有WBC的背書，長期也不會是大問題；服務水平很難解決，在實際店鋪運營上會遇到大大小小的問題，主要還是要看瑞幸咖啡的管理水平和員工的素質。

因此筆者認為，后面開店的節奏極為重要，如何平衡總店數和優質店？這歸根到底是一場人才的競爭。咖啡店的核心就是咖啡店員工（barista）。據小道消息，瑞幸員工不惜余力地從星巴克挖人，以為從星巴克挖了人，就自然而然地會形成類似星巴克的文化和服務水平。但是，文化還是自上而下地推動更為有力和高效，如果內部沒有形成有效的管理體系，寄希望于前星巴克的員工來創造文化，是非常不現實的。瑞幸咖啡應該著重先發力易于管理的快取店，擴張線下渠道。另一方面，應該著力打造幾家優質的形象展示店。否則，盲目地擴張開店只會損害品牌在消費者心中的形象。燒錢10億除了用于補貼消費者以外，更應該花在團隊的建設和員工的培訓方面，不應盲目照搬星巴克的模式，可以考慮更激進的激勵措施。

總結

綜上所述，瑞幸咖啡的外賣模式除了不能解決空間需求以外，可以解決咖啡的咖啡因需求和非咖啡因需求。無限場景的口號過于大而全，忽視了零售重運營的本質，過于強調互聯網思維的千人千面，應該更為扎實地開好小規模快取店，打造優質精品店。在人才方面，應該建設自己的人才觀和價值觀，注重員工的培訓和后續發展。