聯商專欄：1978-2018，中國零售經歷了40年的發展，很多時候，我們甚至找不到更為貼切的詞語來表述其履歷的厚重，但我們更想通過回顧，尋找對未來的啟示。

透過過去，我們到底能得到什么啟發？

一、增長有態勢

下表是中國社會品零售總額近四十年的數據：

我們還是依照增幅態勢將其進行分段：

（1）1978年~1990年：高速發展但震蕩較大

這些年份，社會零售總額的年均增長率14.96%，這也是中國商業破立嘗試最豐富的階段，一切都是新的，各種業態都有機會，在膽大、無知也無畏的實踐中，各種首家、最新、第一不斷產生。

1981年零售企業信息化開始

1982年12月海淀超級菜場成立

1984年4月北京出現自選商場

1984年5月北京出現專業電腦市場

1985年全國最大的天津南市食品街開放、中關村電腦街開放

1990年首家披薩餅餐廳營業、首家麥當勞營

1990年12月26日中國第一家連鎖超市--東莞美佳超市開業

……

資料來源：《中國零售發展歷程1981-2005》，眾創空間百家號

在市場空白的階段，先行就是創新，堅持就能積累高度，當然，有時先行也可能會成為先驅，后發也可以創造優勢，最重要的，是誰能革命自己，做連續性跨越。

（2）1990年~1998年：高速增長快速回落

這階段，社零年均增長率21.99%，各種全新業態、新業種繼續新出，經營探討也逐漸走向規模和質量探索階段，連鎖、合資、整合、信息化、升級等行業熱點開始出現。

1991年4月14日八佰伴與上海第一百貨合資成立，拉開外資零售入華序幕

1992年1月24日，首家條碼自選商場在滬開業，北京燕莎和賽特購物中心開業，開啟現代百貨新時代

1993年連鎖發展開始成為行業的普遍認識，首家倉儲式超市廣客隆開業

1995年第一家外資零售麥德龍被批準在所有城市運營，家樂福進入中國

1996年8月，沃爾瑪進入中國；天河城在廣州開業，被視為中國購物中心發展元年。

1997年，哈爾濱建成中國第一條現代化的商業步行街

1998年，大潤發在上海開設了中國首家門店；自動售貨機開始大面積進入市場

……

資料來源：《中國零售發展歷程1981-2005》，眾創空間百家號

就商超來說，那個時代做大的企業，不管是有意還是無意，基本是踏準了新業態、標準系統、生鮮能力和后臺建設四大領域，如永輝、大潤發、蘇果及其他一些知名品牌。在行業為圈地舍命狂奔時，好的企業，正確的認知應該是做強比做大重要。上一輪的實體圈地和近年來的互聯網創業似乎都在說明這樣的事實，做強了，你有機會去整合，而一味大而不強，最終都要收縮戰線，其核心，是我們能夠發現強和大的支點。

（3）1998年~2008年：趨勢性增長

這一階段，社零年均增長率13.15%。期間，跑馬圈地、開店擴張、源頭采購成為主題，以2001年12月中國加入WTO為窗口期，以國有力量和外資主導的零售業全面發展，本土勢力在學習、模仿及人才流動中也在積蓄能量，尤其是以互聯網和移動互聯網為基石的零售革命，快速的走過萌芽期和發展期，成為令全世界矚目的力量；但同時，粗獷發展、零供矛盾、資源浪費、競爭力缺失等情況也十分嚴重，這樣一階段的瘋狂，以2008年金融危機收尾。

1999年中國第一家C2C電子商務平臺8848誕生，1個月以后阿里巴巴上線

2003年C2C模式的淘寶網誕生

2004年，京東商城的前身京東多媒體上線，正式進軍電子商務

2006年騰訊成立拍拍

2008年唯品會成立

2012年天貓商城誕生，逐步成為中國的超級霸主

……

資料來源：《帶你走進電商23年發展歷程》，眾創空間百家號

事后總結，一個行業進入高速發展期，同時也意味著行業進入變軌期，高速點也意味著失速點，但大部分企業都會陷入創新者窘境而不自知。在高速發展的時候尋找企業發展的第二曲線，這是我們今天能夠獲得的最大感悟。

這也促使我們可以一直思考，我們的當下處在什么階段，未來會怎么樣？

（4）2008~2017：增幅回落，轉型變革

這一階段，中國社零在高位上保持年均增長率13.76%，在短暫低迷之后迅速起勢。如果再細分，這一階段是中國零售的分岔期，一是傳統零售的本土力量不斷起勢，有超越外資之勢；二是電商特別是移動電商進入縱深發展階段，并且以席卷之勢，影響著中國的各行各業。這一階段的顆粒度值得進一步劃小，特別12年之后，實體零售集體失語，而新零售每一兩年都有主題，迭代速度越來越快：

A、~2012年電商、商業模式創新

B、2012-2014  O2O、跨境電商

C、2016全渠道、到家

D、2017-今新零售、數字化

直到2016年底，線上線下、新舊零售爭論才似乎歸于一統，數字化成為基礎設施，融合成為基本認知，只是這一過程今天還在繼續，因為巨大的存量換裝還需要一個資金投入和成本消化的過程。

有時時代離得越近，我們越難看清楚，也很難從大的時間尺度上總結，如果把業態作為主流，我們可以看到，中國零售業經歷了下圖式的熱點軌跡：

并且越到后期，社會主流存在度越短、多主流并發表現越明顯，企業需要越來越獨立的自我認知。

從1978~2018，行業在一體化的延續變革，這些變革，交裹著經濟、政策、技術、社會等一系列大環境內容，我們很難說哪個階段更為偉大，哪個階段更重要，只是那個激情燃燒的歲月，再也回不去了！我們只能往前看：

（1）宏觀市場給與的機會越來越少，高速增長的市場越來越少，但結構性市場很大，包括業態比例結構、層級市場結構和業種配置結構；

（2）存量紅海市場到來的速率會越來越快，放棄賺快錢的夢想，做好現金流規劃，務實求效；

（3）市場空間存量的結構性會發生不斷的結構調整，以穩為主，尋求創新；

（4）新技術革命，永遠蘊藏著巨大的裂變機會；

（5）低層級市場、出海、升級有少量的增量機會；

（6）熬、練內功、整合是常態主題。

二、裂變有動力

40年，中國零售成就非凡，而除了經濟發展、人們生活水平提升這樣一個大環境，我們還可以去探尋零售的其他驅動力，以便我們更好的找到未來。

筆者以為，除了消費市場自身的導向驅動，過去零售還體現了六種裂變動力：

1、學習&自摸

中國零售業包括互聯網行業，絕大多數從學習、甚至可以說是直接抄襲開始的，從思想、戰略、戰術、體系、邏輯等各個方面進行抄襲，然后經過不停的驗證、改造、調整和再創造，逐漸形成自己的厚度。外資零售業示范作用功不可沒，新世界、百盛、伊勢丹、太平洋、伊藤洋華堂、久光、新光天地、樂天百貨、沃爾瑪、家樂福、樂購、歐尚、麥德龍、樂天瑪特、伊藤洋華堂、7-11、全家、羅森…. 直到今天，我們還在延續這一過程，相當多的培訓機構、自媒體甚至以日本零售業、歐洲零售業考察作為主要變現手段。以筆者從事的超市行業來說，這些學習包括：

A、管理模式：門店自主→總部集中→集中&自主結合

B、品類管理：品類角色→企業自我定義

C、生鮮經營：生品為重→重視熟品→重視半成品→生品&半品&餐飲

E、市場營銷：單品特價→主題活動→價格組合→品類折扣

F、加工中心：大型加工中心→小型加工中心→品類加工

G、自有品牌：非食自有品牌→食品自有品牌→生鮮自有品牌

H、業態運營：依靠系統→依靠人才→依靠文化→依靠機制（合伙制）

I、營運熱點：信息系統→總部建設→生鮮運營→源頭采購→進口食品→線上銷售

……

當然，今天的變化來自于中國零售業自己的自信，國內領先或優秀零售企業絕大多數敞開了交流的懷抱，相互學習。學習生鮮傳奇、學習盒馬鮮生、學習超級物種......未來還有更多主題。

但我們也看到一些公司，由于缺乏獨立性思考，頻繁的變更學習對象和業態標的，造成系統業態不標準，效率低下，以至于今天只有小成。中國很多企業只能區域化發展，與此有深刻的關系。當然，我們也只能事后諸葛，在那個時代甚至于當下，這仍是個難題。學習能力本身是理解、感悟、改造、創新和轉化能力的結合體，學習企業最重要的是學習邏輯，所以，企業在學習驅動力的同時，但愿不要踏入標桿性陷阱，迷失了自己。

也還有些公司，固步自封，小富即安，鴕鳥心態，過去市場給了一些機會，未來卻一定要靠尊重事物的本質規律去發展。

2、競爭&合作

如果說學習是中國零售人的成長起源，那么競爭則是最好磨煉，從入市前“狼來了”的擔憂到“市場很大”的頓悟，再到“外資不過如此”的自信，中國零售人在戰爭中歷練了心智，喜歡競爭、歡迎競爭成了新的共識。世紀初頁，價格戰、圈地運動、限制戰轟轟烈烈，但市場有自己的力量，整合成為行業重要的主題：

2004年：TESCO收購樂購、百聯吸收合并第一百貨和華聯商廈、統一收購諾瑪特、金鷹國際入主南京新百集團、大商重組石家莊北國人百集團、物美收購天津大榮…..

2005年：英國翠豐集團（百安居母公司）收購 “歐倍德”中國業務……

2006年：家樂福收下臺灣樂購樂客多7家店、百思買1.8億美元收購江蘇五星電器51%的股權、美國家得寶1億美元收購家世界、英國TESCO再購樂購40%股權達90%的絕對控股、物美3.7億元收購北京美廉美、以1.7億元收購新華百貨、12億元收購江蘇時代超市50%股權……

2007年：沃爾瑪宣布購入臺資超市品牌好又多35%股權…..

2008年： 樂天收購萬客隆、上海瑞寰資本控股家得利、物美收購浙江供銷超市54%股權、華潤收購西安愛家、國美曲線收購三聯商社……

……

而到2012年，實體零售業身邊突然多了電商這樣一個灰犀牛，“實體將亡”的聲音甚囂塵上，“轉型”成為最為沉重的話題，線上線下之爭持續數年，O2O、全渠道、新零售、跨境電商、小業態、零售創新、平臺化、社交、分享、鏈接、智慧、無人…..2016年底，新零售似乎相對整合了這個行業的聲音，而這期間，競爭、合作在用更為急驟的方式演進，AT不停的買買買形成了站隊之勢，線上線下的割裂競爭同樣變成了整合，包括線下對線上、線上對線下、線上對線上、線下對線下全方位的整合。

截止17年底，中國連鎖百強前50位，23家與阿里與騰訊發生關系：

今天，電商在社零中的占比雖然不超過20%，但其強大的頭部效應和贏家通吃法則使其在行業中話語權極高，而中國零售，也似乎分出了新舊兩條道道，但歸集一起，我們看到了競爭與合作對中國零售演進的表達，乃至今天我們會深刻的發現，不管你是做大還是做小，站隊、融入生態都是發展戰略中重要的主題。

3、內省&脅迫

人的欲望可以成為發展的驅動力，中國零售人的自卑、自謙、自負乃至狂妄，在大的時代背景下，都是推手。我們能夠看到那些做大做好的企業家、創業者和零售人，他們有一些共通的品質，善于把握趨勢、善于內省、不屈不撓…..

如果企業家的品質是一種內驅力，競爭、比較、乃至資本的力量則是中國零售業重大的外驅力。資本是逐利的，許多融資后的對賭，對企業家來說是種脅迫；就行業來說，中國零售一直有個資本外驅的過程，它伴隨著中國金融市場改革特別是金融脫媒和社會資本總量積累而不斷變化，分別有這樣幾股資本力量：

A、國家的資金

B、銀行的資金

C、股市的資金

D、風投的資金

E、民間的、企業自有的資金

今天，許多行業被“風口化”，社會似乎進入“人傻錢多”的時段，不管效率如何，我們今天會發現，投行業、投項目、最后是投人，而人，必然受內外部意志的雙重驅動。

發現裂變的動力，最核心的是讓我們認識自己，對企業來說，如果抽象出來，發展的效率主要來自于兩個維度：

（1）內部的認知：學習、成長、自省、自強，最終打造的是內部效率→競爭優勢→競爭力；

（2）外部的處理：競爭、合作、融資，最終形成的是企業的品牌形象、品牌價值和品牌張力。

一個優秀的企業，今天要內外一體化來看，但內部永遠比外部重要，資本可以帶來資源、關系及合作鏈接，但永遠不能代替企業肌體的自強，早晚，風投們也會更加理性，那時，價值投資會真正落位于內秀層次。

三、裂變有路徑

中國零售有多種維度的發展，歸結起來，很符合豪威爾（Hower）和豪蘭多爾（Hollander）提出的“綜合化與專業化”循環理論，只是中國這種循環的周期性越來越短，并發性特征越來越明顯，我們用下面一張圖來進行說明：

（1）綜合化和專業化的品類裂變

中國的商品經濟走過了供應短缺、供大于求到結構性短缺的不同階段，從“洋貨→進口商品→國貨”、 “外國制造→外國設計→中國制造→中國設計”，商業內容在不斷演進，而業態，也沿著“有→同質化→差異化→規模差異化→同質化→”這樣一個循環在走，不同的時段不同的效率要求。

A、百貨、專業店和購物中心三股力量有相互的品類裂變：從百貨（綜合化→同質化）→品類專業店（專業化→規模化）→集合店（綜合化）→購物中心（綜合化、數個專業化）

B、超市和專業店有相互的品類裂變：小超市（稀缺）→大賣場（綜合化→同質化）→專業店（專業化→差異化）→組合店、跨界店（差異化→同質化）

C、便利店（標準化→特色化）

從“全門類→重點門類→少量單品→場景門類→場景單品”，態勢上似乎一直在循環，但這些循環，顯然是升級性循環，過去的業態輝煌永遠無法再現，內容隨時代在調整，定位的顆粒度在細化，需求的切配度更精準。

今天，品類裂變對我們進行業態創新仍有巨大的啟發意義，不同方維的組合、局點放大、場景延伸等，是零售業態創新可借鑒的邏輯方向。如果過去四十年我們多數以抄襲西方為主，那么下個四十年，一定是中國零售自身創新為主。

（2）效率支持的技術裂變

我們說的技術的裂變，主要是從人貨場的角度，以技術為核心呈現出的業態形式或商業模式。如果我們回顧零售的技術發展，會發現技術升級的路徑存在一定的起步順序及后續并發：

A、先以貨品管理為主（庫存管理系統、單品分析、物流系統、BI等）

B、然后是顧客管理系統（CRM、大數據、行為識別、人臉識別等）

C、其后是場的管理系統（傳感、路徑及互動識別等）

D、不斷并發的是人貨場相互打通中臺或平臺系統。

今天，移動互聯網今天還只是局部解決了人貨場的鏈接問題，包括電子標簽、RF、圖像識別、智能貨架、無人收銀等生態化的利用還需要一個迭代的過程。

而技術裂變的核心環節有三個方面：一是數字化，把實物虛擬化，精準數據化，本質是提高效率；二是去中間化，直接脫媒、算法升級或工藝革新，本質是成本效率；三是虛擬化&去中間化&組合化相結合的平臺化，本質是綜合效率。

當下，各種無人技術已經開始呈現裂變之勢，各種智能、感應、識別技術進一步積累實操，已在不斷催生出新的物種，3D打印完全突破以后，零售的邏輯將發生徹底的改變。

基于這樣的認知，當下所有依靠人力、復雜系統、高成本開展的各項工作，未來都將有技術裂變的空間，對企業來說，最現實的還是緊跟技術升級的步伐，依照自身的資源稟賦，伺機而動。

（3）效率優化的成本裂變

凡是高增長、高毛利、高成本、高頻的領域，都有商業裂變的空間。品質生活需求推動的家電需求、進口食品，高頻生鮮帶來的各種生鮮專業店，高人工帶來的無人店、自助售賣機等，都是成本裂變的體現。

（4）效率提升的渠道裂變

時間越來越短，距離越來越近，這是零售渠道效率提升的總體方向，體現為近場化、便利化、體驗化三大明顯特征，而實現的基礎，一來自于商業生態圈的完整性，零售鏈路各個環節都有眾多的玩家；二是技術革命，移動互聯、智能技術和智慧商業使商業零邊際化；三是業態自身的進化升級，使經營內涵和手段更加貼近時代消費主流。

總結下來，我們還能發現這樣的遞進循環，近四十年，商業不斷在經歷由實到虛再到實、由少到多再到少、由廉到貴再到廉、由小到大再到小、由外到內到外……商業有多重表現形式，這個形式會披上時代的外衣和技術的表征，體現波動和時代主題，但本質似乎從來未曾改變：以客群需求為導向，以競合為方式，以虛實為表現，以效率為核心。

四、重生靠內功

四十年中，中國零售曾經遭遇過三次發展困難，前兩次分別是98年和08年金融危機帶來的外部沖擊，我們很快就趟過去了；第三次是次貸危機之后的新常態，加上行業自身的積弊、電商的沖擊，使得中國實體零售總體面臨很大的困境。趨勢上我們可看到，逐次危機的影響力度在加大，對企業利潤和發展的震蕩也越來越大。由于存量枷鎖在，我們預測，如果企業換裝速率不夠，下次危機影響還要更大。所以，中國零售雖然取得了巨大的成就，但還有更加卓越的空間，特別是實業界。

在中國，零售業一直存在著幾種力量：

（1）零售媒體：承擔新聞報道、資訊分發、觀點匯編、案例聚合、數據歸集等功能，是最具影響力的力量，他們有自己的格局、認知和定位。

（2）企業家群體：他們具有厚重的實踐認知，但繁忙、壓力大、需處理的關系網十分復雜，是零售業最核心的力量，他們有自己的層次、理念和作為。

（3）企業零售人：他們是零售業的基礎力量，承上啟下，虛實結合，有自己的企業局限，也可能會受媒體思潮的影響，他們有自己的感悟、思考和焦慮。

（4）零售服務機構：他們其實可以是中國零售最好的變革力量，兼有學院派和實踐派的雙重角度，但受現實利益影響，有自己的思考、設計、引領和憋屈。

（5）零售供應商：作為相對弱勢的一方，有自己的期望、感悟、爭取和無耐，他們是中國零售的基礎，也可能是被革命的對象。

（6）商業學院：游弋于新思維和舊理論、創新與堅持、系統與碎片、空洞和實際之間的力量，也是該被期望、被改革的力量；所以一些大企業開始自建商學院，將理論研究與企業現實進行結合。

上述幾種力量的共同作用，在每個領域都實現了厚重的積累。我們只是從吹毛求疵的角度，探索中國零售應該更好的邏輯。像我們今天我們呼喚偉大的哲學家、科學家、藝術家、經濟學家一樣，我們呼喚更多具有行業格局和全球格局的零售家：

1、專注執著

遍觀世界商業史，偉大的品牌總有偉大的企業家，而專注執著、工匠精神一定是其共通的特征。而我們發現中國零售大多有一種浮躁之風，略有成就，企業家就到處站臺，開始去掌管戰略，大事，這本沒錯，但企業家是否把專注執著內化成企業文化呢？今天，判斷一個企業能否長好有一條很簡單的標準：企業家站臺上講的觀點，企業現場是否做到了99%的匹配。

下階段，技術革新、管理的革命、資源的投入與經營現實會擴大產效矛盾，經營會越來越困難，我們說要苦練內容，是真真切切的需要。真真切切的去研究顧客、研究商品、研究供應鏈、研究內部流程、研究勞動效率、研究企業文化、研究運用技術…..以此為終身所好。可能不是所有人都能如此，但有十個八個，零售肯定會更加不同。

2、獨立思想

碎片，這是現今中國零售思想的現實，幾乎所有的機構、媒體、企業、個人都在追熱點，熱點意味著注意力、不成熟、大空間，但熱點過后的商業很多時候更值得深究。今天要建立在過去的基礎上，過去是殘碎的，今天是便是不完整的，未來便還是破碎的。目前很多企業成立了各種研究機構，但愿它不是思想一大抄，信息相互拼，而是真能有獨立思考。這無關企業大小和個人名聲，而只關乎對行業的價值，諸如新零售理論、甘蔗理論、零售生態等，還包括從業者提出的諸如超級IP、場景革命、平臺戰略等，今天，中國零售人創造了那么多的新詞，我們更呼喚在哲科思維的基礎上，形成系統方法論，如階段法、分類法、象限法、回歸法等，形成中國零售人的原創。

3、實創成就

有企業家才有企業，有思想才有成就。如果新零售會一段時間成為業界主流，那么新零售能闖出的企業，一定是：高格局的企業家+系統性的思想+務實的實踐→偉大的企業成就，按照這個標準，誰會是零售重生的骨干力量呢？

當然，要重生，中國零售還有一大堆的問題，行業對包括供應鏈、高成本、人力改革、同質化競爭、技術效率、走向世界、整合效率等方面還有豐富的爭論，在國家政策導向、地方營商環境、消費升級趨勢等各個方面還需理解，各種作用力量角力，才能形成中國零售的未來。

總體而言，我們說中國零售四十年，過去取得的成就來之不易，但我一直認為，當下的不易永遠是最大的不易。零售不同階段需要解決的主題問題不同，騰飛的階段我們呼喚質量和信譽，供大于求的階段我們探索差異化和創新，而變革的階段我們要去探索實效。過去我們曾經有的很多擔憂，諸如商業過度競爭、零供關系、同質化、質量安全、商業欺詐、物業效率、商業轉型等問題，隨著時代的發展，要么淡化，要么得到解決，市場有自己的力量。從大的態勢上講，商業如同生命一樣，是一場一場的輪回，飛漲→裂變→困境→重生，眾生畏果，菩薩畏因，做好當下，未來自來。

筆者沒有高瞻的眼光、豐厚的資訊，只是粗淺的討論一些公知，總結略顯偏頗。只是作為從業者，一直希望中國零售的各種力量，都能成就越來越高，未來越來越好。2108年德勤發布的全球零售百強榜中，國內第一的京東排名26位，希望在五十年回望時，能有更多中國品牌彪炳世界零售史。

（作者系聯商高級顧問團成員上佳，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）