2018年的便利店賽道呈現出的是冰火兩重天。

經歷了2017年的無人便利店泡沫，資本這回長心眼了，紛紛轉向運營重、回報周期慢、“彎腰撿鋼镚兒”的傳統便利店項目。

這一邊，一批趕著去年新零售風口起來的無人便利店項目大批涼涼，早期投資機構已經在這個賽道紛紛棄場；另一邊，在2018中國便利店大會上，像紅杉這樣的頭部投資機構到處派發名片，搜尋已邁入中后期的傳統連鎖便利店標的。

有一種說法，便利店已進入“山頭時代”，5年之內完成行業整合，眼瞅著，便利店成了準巨頭的游戲。

在影影綽綽中，有一個熟悉的老身影——莊辰超。

時光回溯到2年前，從去哪兒賣身戰役抽身之后稍事休息的莊辰超，籌錢做基金、埋頭找項目，兜里揣著10億美金只顧悶頭忙活。圈里人都知道老莊這次要憋個大的，卻沒想到，手握重金的老莊，這次盯上的，恰恰是這門傳統的便利店生意。

沒多久，莊辰超操盤的連鎖便利店便利蜂開始入侵我們的生活，玩法亦頗為令人咋舌：開店速度激進，店鋪大小不拘，還試水了無人貨架和共享單車，以至于行業老兵嘆息便利蜂“有錢任性、肆意試錯”。

事實上，自從2016年12月成立，至今不過一年半的時間，便利蜂已經在北京、上海、天津、南京等地開出了200多家店鋪。而便利店之王7-Eleven花了14年才在北京開了不到200家店。

這樣的開店速度，對于不滿兩歲的直營連鎖便利店而言，可謂史無前例。

便利蜂是不是真的“瘋狂”了？

此前，面對種種爭議，便利蜂只給出有限的回應，且也顯得含混。“那時候都是在試錯，也就不太出來。”便利蜂總裁陳明對虎嗅精選說。

最近，虎嗅精選與陳明深聊了一回，徹底厘清了那些有關便利蜂的疑問：莊辰超到底看到了怎樣一片市場？他想怎么玩？為什么這么玩是有機會的？他為什么要用這么激進的策略？

開店速度快一直是便利蜂的一大“標簽”。成立之初，便利蜂打出“1年100家”的旗號，2017年2月，北京中關村首批5家店開業之后，便利蜂走上了急速擴張之路。

為了快速達到開店數量，便利蜂的策略是“重選址，不重店鋪大小”，只要位置適合，從30平到400平的鋪面都可以，哪怕一個鋪面的前身是快餐店、面包房，這都無所謂。

這樣的開店速度，既是為了搶占優勢鋪位，更是為了能更快地形成規模效應與協同，同時也是為“跑數據”。

畢竟，便利蜂的終極目標是要做一個大數據及算法驅動的便利店系統，盡可能減少人工在其中的參與，但在一開始，便利蜂并不掌握足夠大量的用戶行為數據，加速開店、調教算法勢在必行。

陳明坦言，當初莊辰超和斑馬資本團隊“的確看了不少項目”。最終選擇便利店，則是因為“這個市場非常大”。

“尤其是北京，滲透率遠遠不及發達國家，有很大市場空間。”陳明說。

從單店輻射人數來看，國內目前便利店的滲透率的確較低。據中國連鎖經營協會統計，國內26個重點城市單個便利店輻射人數為1.2萬人，同期日本和臺灣這一數值約為2500人。除廣東、上海兩地便利店密度達到了白熱化競爭階段以外，其他城市便利店市場普遍處在起步和初期成長階段。

中國、日本、臺灣單個便利店輻射的人口數量

面對市場利好，押對賽道只是完成了第一步，對于便利店這個行業來說，規模效應是存在的。因此，快速起量成為便利蜂的一大訴求。

“比如王府井這個大區，可能很多年我一家店都沒有開，但集中到某一年我會一下子開5家。”某7-Eleven資深負責人告訴虎嗅精選，密集開店的主要好處之一就是節省配送成本。“如果我只開1家店，每天的配送成本就很高。比如飯團這種日配產品，我需要每天配送，對于某個大區來說，我配1家和配5家的成本幾乎是一樣的。”

除此之外，還能形成集中效應，“你會發現，我集中開5家店的銷售額并不會低于1家店的銷售額。”也就是說并不會因為店鋪多而稀釋，反而會形成規模效應，促進銷售額。“換句話說，你不開，總有別的競爭對手要去開，那與其這樣，還不如干脆我自己開了呢。”

去年，便利蜂先后在共享單車和無人貨架上做了嘗試，如今，在無人貨架方面快速試水后，便利蜂便轉而做智能貨架；便利單車項目則早已停止了新增投放。

陳明表示，這些嘗試背后，其實都是圍繞開店這個核心所進行的數據搜集。

“就拿單車來說，除了性別、年齡這些基礎數據，我們更看重的其實是它的動線數據。”陳明告訴虎嗅精選，“就是這個用戶從哪到哪，這個反過來會指導我們開店，我們希望把店開到用戶需要的地方。”

一直以來，業內似乎對“便利店無法快速開店”這條行規奉為圭臬，說到這事兒，主要原因其實在于7-Eleven這個業內巨頭的“標桿效應”。

日本公司的保守策略、北京十幾年來的客觀經濟因素，導致7-Eleven自打2004年進入北京以來，14年來，開店數才將將達到200家規模。可國際巨頭沒做到的事，便利蜂憑什么做到？

陳明坦言，便利店靠經驗來運營很難規模化，因此便利蜂有別于傳統便利店的核心，在于“算法驅動”，以此最大程度減少人在其中的介入。目前，在便利蜂的某些店鋪，只需要一名店員，高峰時段引入兼職店員即可。

陳明強調，便利蜂的擴張始終基于兩個基礎：第一是保證店鋪的品質，始終堅持直營；第二，單店有正向的現金流是擴張的前提。

快速起量的關鍵

即便依托算法，便利店仍是個重運營的活兒，供應鏈、運營、選址，哪頭都不能落下。眼下，便利蜂把主要精力都投在了一間一間線下開店上。

“我們是去年二月份開的店，但我們布局上游生態鏈這事兒，其實從2016年就開始做了。”陳明告訴虎嗅精選，“當時主要就干兩個事：第一是找人才，第二就是布局生態鏈。”

為此，便利蜂挖來了7-Eleven一手訓練出來的王紫，全面操盤便利蜂的店鋪運營。而選址則有專門的團隊，借助數據和經營來完成。

王紫在7-Eleven時的職級是DM，即區域經理，手下管理著北京7-Eleven的四分之一門店。根據一位前7-Eleven資深負責人透露，這樣的職位，在運營經驗上還是比較內行的。

對此陳明也表示，王紫在7-Eleven多年的從業背景的確是便利蜂看中的一大因素。“不得不承認，便利店是個舶來品，從本質上講，我們一直在學習國際的先進經驗。”

也因此，便利蜂有一定的7-Eleven痕跡。比如，已開出的門店大多在100多平米，SKU數在兩三千左右，自有品牌和鮮食占比基本與7-Eleven、羅森和全家等日系便利店差不多。并且，2017年，便利蜂在急速擴張門店數量的同時，還投資了北京7-Eleven鮮食合作工廠呀咪呀咪，從鮮食供應鏈上開始掌握主動權。

7-Eleven在全日本有近2萬家連鎖店，其中直營店只有501家。7-Eleven沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。核心就在于，它成為了一個具有互聯網基因的共享經濟平臺。

由于7-Eleven的存在，帶動了整個體系中40萬人的從業規模，包括加盟店工作人員，服務于工廠、物流配送的人員等。便利蜂提出的所謂“便利+”戰略，也同樣遵照這一思路。

“我們最早看了很多個領域，包括餐飲、食品等領域。但最終我們覺得，便利店特別有意思的地方在于，它可以匯聚所有的產品。”陳明告訴虎嗅精選。

何為真正的顛覆

眼下，莊辰超所操盤的斑馬資本對便利蜂基本屬于“All In”的狀態，即陳明所謂的“專注”，主要圍繞著便利蜂及便利店賽道做整個生態布局。

陳明表示，便利蜂將靠斑馬資本自有資金來保持發展，而斑馬資本首期就為便利蜂準備了“10億美金”。

不過，盡管運行已稍稍平穩，且擁有各項政策利好，便利蜂目前所交出的答卷，果真就是最優解了嗎？

7-Eleven從上世紀70年代、計算機還非常不普及的時候，就開始積累自身的數據化決策的能力。而便利蜂從誕生起，就是用數據思維在搭建整個生態，同時，又趕上移動互聯網在中國大發展的背景。因此，莊辰超所謂，“我們只做一件事，投資算法（軟件）驅動的世界”，算得上順勢而為。

有專家對虎嗅精選表示，便利蜂開店不考慮店鋪尺寸，從幾十平到上百平都會選，但事實上，30平、70平、400平的店，背后的運營邏輯都是有差別的，隨著開店數量加大，便利蜂的有效運營難度也會加強。

再者，有投資人士指出，便利店這一賽道目前的技術變革還遠遠不夠。

“說到大數據測算，7-Eleven本身就有數據分析系統，而且已經做了很多年。本身靠算法這事兒不太能解決很大的效率問題，對鮮食和一部分水類可能影響大一些，但能夠實現總體預測，還是比較難。”投資人評論道。

這位投資人的預判是，阿里、騰訊終會開放底層數據，因此未來數據賦能這件事會成為一個基礎設施，其壁壘性將會越來越削弱。

“我們覺得，未來真正有壁壘的其實在于解決庫房和門店之間的貨品分揀效率，如何把人找貨，變成讓貨找人，譬如全面改造‘貨品輸送鏈’。”

最后，理論上講，便利店這種業態，是和所有解決“最后一公里”用戶需求的業態，在同一條賽道角逐。像每日優鮮、盒馬鮮生這類玩家，都是在這個領域進行布局。

“你不知道零售的需求最終由誰滿足的。”投資人如是說。

（來源：虎嗅網 東區女巫）