聯商專欄：萬達集團在2017上海國際商業年會上對外發布“萬達創新加速器”，通過提供創業創新孵化服務的方式，捕捉實體商業科技化融合的未來風口。

作為萬達集團創新加速器第二期項目終選會議評委之一，紅杉資本中國基金投資合伙人蘇凱又是如何看萬達創新加速器計劃呢？

以下為蘇凱的感悟：

8月3日，本人受邀在北京798Meepark作為評委之一參加了萬達集團的創新加速器第二期項目終選會議。此次共有27個項目參加評選，將從中選出15個作為下一階段和萬達各業態結合共同孵化的重點項目。

評委有來自萬達各產業集團的負責人和來自多家資本的投資人。活動從下午一點半開始，到五點半結束，整4個小時，我個人感覺非常精彩、有活力，除了當評委，也是一次很好的學習。我看到萬達各個產業集團的老總也認認真真坐在那里聽了一個下午，還不時有具體發問。

回來饒有興趣的了解了一下這個萬達創新加速器項目，結合現場體會，覺得還是非常不錯的舉措，特簡單分析總結一下。

萬達加速器項目由集團信息中心牽頭策劃、組織。聚焦人工智能、新零售、大數據、虛擬現實VR/AR/MR、ToB企業應用、物聯網、IT基礎設施等領域全球初創公司的最新技術。

加速器計劃一年做兩期，一期6個月，3個月的項目選擇，加上3個月的加速孵化。開始以合作機構推薦和公開招募的形式初選出200個左右的項目、再從200個項目中篩選出30個左右進行業務評審。評審由行業專家、內部高管和投資人一起終選，讓創新公司路演進行投票決定，最終選擇15家可以進入萬達創新加速營，加入之后萬達集團給予輔導，配備項目經理、行業專家，并在內部協調各類的資源，幫助技術產品的落地試點。還幫助推薦創業公司獲得合適的投資。

這個模式是非常不錯的做法。個人認為值得稱贊，主要因為：

一、定位清晰。因為這個創新加速器由集團信息中心牽頭推動，邀請各業務集團參與。因此項目定位都是有科技元素的，是科技應用于商業等業態的創新項目，而不是純商業運營項目。這樣既發揮自身優勢，又避免了內部沖突，也給未來其他單位搞類似得創新加速器項目留出了清晰的空間。

二、整合業務單位參與，而非閉門造車。雖主導是信息中心，但是看得出來該項目非常注重引入業務單位的參與，從參與的評委及路演現場展現出來的內容，一定是事先跟業務單位有過一定程度的溝通討論，因此現場路演時才能展示和介紹比較深入具體的實際應用場景，而不是僅僅停留在技術和理論層面。這樣項目的后期落地才有了基礎，否則活動和實際脫離，就失去了創新加速器產出的意義。

三、有效借助和整合各種社會資源，提升項目的專業化。除了內部各單位外，還邀請了多家知名基金的投資人共同參與評選，既不是“官大學問大”的行政指派，又拉高了項目本身的整體質感和水準。

由萬達的這個創新加速器項目，不禁展開了對線下大型商業集團創新的一些思考。本人也曾任大型商業集團的CEO，之前也長期觀察和思考線下大型商業集團的創新模式和有效做法。結合這次活動，簡單總結一些觀點和建議，供行業專家探討：

一、體外創新是更合理且更好平衡風險的創新模式。

大型實體商業集團的創新模式，從大的分類來講，可以簡單分為體內創新和體外創新兩種。筆者比較建議體外創新模式。

原因是：

1、大型商業集團的競爭力往往形成于長期的自上而下的驅動力塑造出的組織行為慣性，令行禁止、上傳下達。其強調步調一致，服從執行，而不鼓勵百家爭鳴及中間環節的過多思考。這種基因對執行力和效率是有利條件，但對創新而言絕不是好的土壤和生態環境。長期形成的習慣氛圍容易扼殺創意，容易把新生事物看作“不和諧”的異類，“破壞標準化的麻煩”，對其沒有足夠的鼓勵和容錯機制，一不小心便出現“不做不錯，多做多錯”的情況，久而久之，先是扼殺創意，再成為創新荒漠。所以很多主業非常成功的集團，多年來幾乎沒有新的業務成功長大，其根源在于組織基因，這個母體環境不適合生長新事物。

2、而龐大體系內部環環相扣，相互影響作用是長期形成的，很難徹底解讀因而幾乎不可逆，所以從內部入手的內部創新如果是局部、階段性的可行，但如果是涉及根本的大的、全面性變革式創新，風險過大，特別對于有些上市公司。因此，體外創新模式是更好的路徑，能更好的平衡收益和風險，更好的兼顧存量和增量。

3、企業可以在主營業務之外，用投資、參股、內部創業、合作發展等各種靈活手段，培育新業務，從而發展新能力。有些企業已經看到對于體外培育新業務的路徑，并已做了各種嘗試，但我在此更想強調的是在培育新業務過程中有計劃、及時的對其產生的新能力的提取和吸收。這些新能力對母體的貢獻價值巨大，使得創新能產生協同效應，產生有點帶面的效果。且這些新能力在母體中因為生態環境決定之前沒有，以后也不會產生，即使強行機械注入，那也就如同打水光針，局部管個幾天而已，不會形成可擴展的持續美化機制。所以，新業務項目和母公司之間的信息共享，人員論調，適時分拆合并都可以很好的產生組織學習，融合發展。

二、整體布局，廣種博收；分步實施，小步快跑。

1、創新除了偶然性外，其必然性是更重要的。

它應服務于對未來發展的洞悉和目標，它是一種必需的戰略，一種能力，而不是漫無目的，隨機發生的事件。因此企業對創新管理也應有整體的布局。

例如：對百貨集團來說，百貨行業由于渠道成本和運作效率必然受到價值鏈兩端的擠壓，商品會流向有水位差的新渠道，表現出來就是招商難和毛利降低。而對于百貨集團來講，未來供應鏈的管理能力，品類經營能力的真正提升是長期的救贖之道，而這種能力在體系內無法產生，在做體外創新時，就可以鎖定這方面能力最強的業態和項目布局。比如說自營超市、便利店、品牌專賣、品類集合店等。可以多個嘗試，創新是高風險的，沒人能保證某個項目一定成功，但如果明確方向，整體布局，成功是個概率，一定會有所收獲。這樣既有所期待，又不會因一些失敗而動其根本。

2、在清楚目標方向的基礎上，可以分步實施，小步快跑。

資源的獲取需要時間，能力的培養更需要時間，可以在3B(Buy、Borrow、Build)法則的幾種手段來獲取能力，組合而成自己的能力集合。分布實施、小步快跑能幫助我們進一步清晰階段性目標，有效獲取“干貨”，且避免初期浪費。我們看過太多創新項目，上來鋪太大，浪費驚人，然后草草結束，虎頭蛇尾。

三、自我主導，借用專業，整合內外部資源。

1、創新一定要自我主導，企業自身要進行足夠充分和深入的思考，從而明確未來方向和對新能力的要求及取得路徑，從而有針對性的展開創新。 

不少企業高層看似忙忙碌碌終日，但實際上真正深入系統的思考，有效的討論少之又少，對未來的方向如果只是當家人一個人在想，其風險是巨大的，系統性是缺失的，后續的推動落實也是缺乏組織共識的。這種靠傳統的上傳下達、行政指令是不可能有效實施的。如果這樣，最后面對的只會是各種“合理的做不成的理由”，而不會有真正有價值的收獲。

2、企業在創新的規劃推動的過程中切勿閉門造車，要善于借用各種專業，整合外部資源。 

企業的核心是自身業務，很多專業不具備，也不需要具備。“不應該每次為了喝杯牛奶而去養頭奶牛”。并且，企業上下長期處于相同的環境，其思路和能力集合具備一定類似性。從而有可能難以聽到不同聲音，看到不同行為。

因此，在討論階段就可以整合一些外部資源參與，在自身主導的情況下，廣開言路，打開思路，再有選擇的形成適合自身的東西逐步具象化、落實。不要把所有討論都搞成“高管團隊閉門討論會”。

這次萬達的這個創新加速器項目在這點上做得就很好，值得借鑒。在后續的創新項目管理，投融資管理等方面，那更是有很多的事情適合整合各方資源來共同推進，參與的越早，既有討論價值，也會對后期的投資、融資等方面有更深的理解，從而能更有效的進行。

創新之路漫漫而修遠兮，只有開始沒有結束。不創新必死，創新可能會早死。

線下大型商業集團作為之前市場的“利益既得者”，在當下的競爭壓力下，用體外創新平衡收益和風險，兼顧存量和增量，收益無限可能，風險局部可控。過程中用開放的心態來整合各方資源和專業，有的放矢的布局、推進創新。

先把創新作為一種戰略，繼而使之成為一種組織的習慣，最終培育成為自身的一種基因。這樣才能完成自身的蛻變，實現鷹王的重生，獲得基業長青的競爭力。
（作者系紅杉資本中國基金投資合伙人、聯商特約專欄作者蘇凱）