清泰街160號是宗慶后的福地，29年前的1989年，杭州娃哈哈營養食品廠就是在這里——一個前校辦工廠辦公樓——投身到改革開放后轟轟烈烈的民營企業創業大潮中去的。

宗慶后算得上是大器晚成的人，創辦娃哈哈時他年屆42歲，人生中大部分的青春都于“上山下鄉”期間耗費在舟山的農場和紹興的茶場里。1978年，“改革開放”拉開帷幕，打破了中國經濟僵化困局，這一年33歲的宗慶后也從農場回到了家鄉杭州，接替母親的班，進入一所校辦工廠成為一名銷售。和許多被耽誤了終身大事的下鄉青年一樣，宗慶后成家也很晚，37歲才結了婚，39歲迎來了女兒宗馥莉。

“改革開放”在探索的道路上并非一帆風順，面對政策的反復和風向的變化，浙商有過許多敢為人先的大膽嘗試，有人成功，有人折戟。待到1989年宗慶后創辦娃哈哈之時，他已經在賣橡皮擦、賣電風扇和賣冰棒等各個行當里，積累了在混沌初開的中國商場中作戰的經驗。

在自由消費市場剛剛被打開的時代，娃哈哈在產品開發、營銷和企業治理上都創下過許多經典做法：抓住中國父母對孩子健康意識覺醒的機會，推出號稱能改善挑食偏食問題的娃哈哈口服液；娃哈哈口服液每進入一個市場，就在當地的報紙、電臺和電視臺上進行轟炸廣告，為娃哈哈迅速打開市場認知。生于1980年代和1990年代的中國兒童，大多對“酸酸的甜甜的，有營養味道好，娃哈哈，娃哈哈果奶”的廣告曲耳熟能詳。

2006年，娃哈哈和達能因合資企業而引發的一連串紛爭、訴訟，被稱為改革開放以來影響最大的商戰之一。

29年前，娃哈哈從營養口服液出發，相繼又有了AD鈣奶、爽歪歪和營養快線等暢銷品。宗慶后在很長的一段時間里都在娃哈哈獨挑大梁，2004年女兒宗馥莉從美國畢業回國，開始參與到娃哈哈的管理中來。這幾年宗慶后還發起了內部改革，建立了管理層，嘗試放權給更多的職業經理人。

不過，微信已經流行了那么多年，宗慶后到現在還是沒有微信。至于偶像練習生，創造101的小姐姐們，宗慶后也未曾聽說，“現在的營銷我也有很多不理解的地方了”。

改革開放40年，娃哈哈參與了其中的29年，在杭州清泰街160號，宗慶后對界面新聞發表了他對中國經商環境的變化、中外合資，以及民營企業交接班的看法。

改革開放與娃哈哈的創立

界面：您創辦娃哈哈食品廠的時候，當時代替您母親在校工廠工作。然而當年的國家政策是反復的，回顧當年是什么讓你愿意去冒這個險的？

宗慶后：我原來曾在農場里工作，是體力勞動，是做的農活。回來以后，城市開始進行改革了，1987年的時候就有這個機會——校辦企業進一步虧損，老師們也不懂做生意。當時我們那個教育局分管副局長給了這個機會，實際上對我來講就是有個施展才能的平臺。第一年承包，我說我能完成10萬塊錢的利潤，當時這個校辦工廠一年的利潤就幾千塊錢，他們認為我是在夸大海口，但我當年就完成了這個目標。

我從小就是有理想、有抱負的人，認為自己能做點事情，但是一直在農村，沒有這個機會來施展自己的才能。

在做校辦廠業務員的時候，總感覺就是被到處都看不起。校辦廠確實什么都沒有，你是計劃經濟，但你又不是計劃經濟范圍之內，所以當時想下決心辦一個現代的工廠，同時利用承包責任制，可以多增加點收入。我從農場回來以后，也就三四十塊錢一個月的工資。在農場的那15年，就是拿28塊錢一個月工資。從這個價值上來說，我就決定創業。

界面：創辦娃哈哈時您已經42歲了，大部分人到了這個年紀可能都會認為自己的人生已經定了下來，也不愿意讓家庭共同承擔風險。

宗慶后：我37歲才結婚，那個時候大齡青年是很多的。第二個是以前根本就沒有創業的機會，因為在改革開放前全國老百姓都是無產者。改革開放允許老百姓能夠創造財富的，那對我來講是個機會，盡管機會來得比較遲了一點。

（在那時）你做什么東西都可能賣得掉，也可以白手起家，對我來講，這是我這一生中比較幸運的事情。

界面：您如何評價中國改革開放四十年來，中國營商環境的變化？在每個階段有什么樣的特點？

宗慶后：溫州商人最先開始私下做生意，被稱為“投機倒把”，而且當時也打擊投機倒把行為，也抓了好多次，把溫州看成是資本主義復辟的典型。

但為什么在實際后來就是打也打不進，這是什么道理？政府沒有解決人的工作問題，他沒有收入，他活不下去，那么他自己就做點小生意，能夠活下去，對吧？后來政府就睜只眼閉只眼了，也沒辦法解決它。當時浙江是沿海前線，國家也沒大的項目在投資，浙江七山一水兩分地，資源也沒有，當時是一個比較窮的地方。

隨著經濟慢慢起來，中央看這個模式挺好，溫州模式在鼓勵民營企業發展。當允許你個人創業的時候，很多企業就轉制了，變成民營企業。從一開始是反對，到后來是允許，最后到鼓勵支持，現在民營企業已經占據了經濟總量的很大一個比例。

界面：娃哈哈已經29歲，很多人認為娃哈哈缺乏創新能力，您個人觀點是什么？

宗慶后：如果娃哈哈作為一個人的話，三十而立，是剛剛成熟企業。而且娃哈哈原來的人大部分都已經退休，后面都是年輕人為主——包括組織干部，下面的科技開發人員，全部是年輕人。我們現在有3萬員工，娃哈哈的技術創新能力還是有所支撐的。

我們經歷過跟進創新、引進創新、自主創新這三個階段。一開始你沒有實力，所以也沒有人才。當時我們在國內飲料大多數只有一個口味，但是我把娃哈哈AD鈣奶隨機分成六個口味，在市場競爭上就又占有了優勢。

還有一個是做概念，我們（在飲料中）增加維生素A跟D，能夠促進鈣的吸收，做法比較領先，現在很多年輕人還是喝我們的AD鈣奶。

到后面的就是瓶裝水，當時做最早做瓶裝水的是廣東，他們主要做蒸餾水，成本又高，口感也差。后來我從美國引進的反自動設備，成本也低口感也好，還有這個純凈水的名字也是我取出來的。現在娃哈哈的瓶裝水在行業占有的份額還在50%左右。

接下來我們就開始了自主創新，我們開發了營養快線。我們營養快線一出來，很多線都出來了，但沒多久就沒了，因為他們做不到我這個程度。最高峰時是我們一年可以賣到兩百來個億，盡管后面受到網絡原因的影響有所下降，但現在也恢復了。

界面：第一代的民營企業家大多一個人說了算，但企業在中國的經營管理方式已經發生變化，可能需要更多的職業經理人，更科學的管理架構去推動業務增長，您如何看待這些變化？娃哈哈經歷了哪些調整？

宗慶后：民營企業的模式比較活，是因為老板說了算，現在也是老板說了算。我曾經兼任黨委書記、董事長、總經理，都是我一個人。當時我看到國有企業廠長、書記各一個班，下面員工也形成了幫派體系，導致企業很難決策，內耗比較大，是不可能把企業搞得好。你看改革開放，搞得好的企業，基本上都是一個人獨裁的，否則你這一大堆人都可以有決策權的話，肯定這個企業搞不好。

曾經浙江也要給我派了個副經理，我是堅決不要——你如果要他派過來，他當副經理，那我就干脆讓他坐下來，我不做了，因為感覺這個可能會有內耗。

當然現在企業規模大了，也不可能一個人一直說了算，我們也在不斷的分級授權。最近我任命的三個副總來培育管理層，通過管理層來管理。從發達國家的情況來看，企業主要還是由管理層來管理，而且管理層的收入可能會很高。不過在中國，職業經理這個群體還沒真正地起來，包括在業務水平上可能還有待培養。

企業稅負與內需拉動

界面：最近幾年業界和學界關于減稅的呼聲都比較強烈，您覺得目前企業的稅收壓力如何？對于稅改，您有什么樣的期待？

宗慶后：對于我們來說可能還好一點，規模大了，效益也還可以，但總體來說稅收壓力是挺大的。我們最關鍵的下一步是經濟發展需要拉動內需，提高老百姓收入。要提高老百姓的收入，就要給企業降低稅收，這樣它才能給員工提高待遇。但現在稅負壓力比較大，企業的利潤率比較低，它就沒有辦法給員工增加收入。

中國現在說起來有3億的中產階級，但至少還有10億多人還是沒有達到。也并不是我們中國所有的東西都已經過剩了，而是有的老百姓沒有錢、消費不起。

另外，我們社會的教育、醫療衛生等產業發展也不平衡，看病貴、教育讀書貴，房地產價格又這么高，老百姓有點錢他也不敢花。萬一生大病怎么辦？萬一有孩子需要培養怎么辦？有錢的話，讀名校一年都要花幾十萬元，所以國家要把這個問題解決，降低稅收，提高勞動收入。如果把這10億多人的消費如果拉動起來，我們經濟發展還會有一個高速發展階段。

我們改革開放時候引進外資，兩免三減半，所得稅15％，你的稅收是增長了，而不是減少。現在給外資企業都可以享受稅收優惠，為什么不能給中國的企業都享受？降低了所得稅之后，企業可以專注用在提高員工收入上，專注用在機制改造上。大家放心地用錢，消費就拉起來了。只要拉動了內需，你管他打貿易戰不打，我都不用出口了，自己內部消費就可以了。

而且，經濟學最基本道理是分工不同，相互交換。原始社會是這樣，我打獵，你種田，我用牛肉來換你的大米。現在盡管是發達的社會了，分配的方式多種多樣，但最基本的道理還是一樣的，分工不同，相互交換而已。把這個原則想通以后，實際上我們國家稅收是不會減少的。稅基擴大了，稅收怎么會減少呢？

界面：今年以來中國經濟的內外部環境發生了一些變化，您對中國經濟的未來是否樂觀？

宗慶后：如果政策對頭的話，我也是很樂觀，因為中國人多市場大。第二個中國人勤奮聰明，你要放手搞活經濟的話，我看這個經濟還是可以有高速發展的。人家是花了上百年時間發展起來的，我們短短40年。我們能把經濟搞活，老百姓收入提高的話，我相信經濟還會有高速發展的階段。

界面：現在我們常說風口，實體經濟現在似乎已經不是風口了，從1990年代的房地產到現在的互聯網，娃哈哈怎么看待追逐風口這件事？

宗慶后：我是不太理解，什么叫風口。要創造財富必須要發展實體經濟，不光是你要發展高新技術產業，同時也要把傳統產業發展起來。傳統產業是解決人們衣食住行的問題，它是永遠被需要的。但關鍵是傳統產業要提高檔次，提高產品質量，滿足消費者對產品需求的增長，就能永遠發展下去。

像我們食品飲料行業，不管怎么樣，你還是要吃要喝，我覺得它永遠是個朝陽行業。我們以前說食品是安全第一，但現在我是要轉向健康。現在我們收入也提高了，壽命也長了，但是也會產生很多亞健康，所以我要是生產一個利用老祖宗留下來的中醫治療的寶貴財富，包括現在的生物工程技術，來開發一些解決老百姓亞健康的問題，做保健品，一方面也提高了產品的附加值，另一方面是也是能夠滿足消費者新的需求。

回顧“達娃之爭”

1996年，法國食品巨頭達能和娃哈哈成立合資公司，共同開拓中國市場，此后十幾年合資公司經營表現良好。雙方矛盾的爆發在2006年，達能時任亞太區董事長范易謀上任后，發現宗慶后以國有企業和職工為基礎建立了非合資公司，并使用娃哈哈的商標。范易謀以非合資的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤為由，要求以40億收購這些非合資企業51％的股份。

雙方的分歧發展到對簿公堂，一共在海內外進行了29場訴訟，中法領導人都參與到調節中來。2009年，達能和娃哈哈達成和解，這場被稱為改革開放30年以來影響最大的國際商戰才宣告平息。“達娃之爭”給中國企業留下寶貴的經驗：如何把握品牌和商標的價值、熟悉海內外法律法規、合資公司要如何保護雙方利益。

界面：中國的本土飲料、糖果企業中，有不少都是一代人心目中的“國民品牌”、“童年回憶”。但過去十幾二十年，外資公司收購中國食品企業案例不少，結局各異。您如何看待跨國并購、合資之后，可能產生的控制權和發展方向上的分歧？

宗慶后：有的企業和外資進行合資以后，商標給弄沒了，經營權也被別人控制了，有的員工也被裁撤了。所以當時我們（和達能）在談判時候，定下了四項原則：首先，經營權要我們控制，第二個要用我們的商標；第三個不能解雇員工；第四個還存在退休工人的負擔，以前還沒有社會統籌的時候，退休了是企業來發工資的。

但是盡管（達能）當時答應得很好，實際它還是要干擾你的經營。我們認為它對中國市場不太了解，所以我們也沒聽它的，就按照我們自己的實際情況來進行經營。

后來，我們要不斷投資擴大生產，（達能）就是先提出來要找代加工廠，并且投資轉向我們同行業的企業。我們越做越大越，它也越來越控制不了我們。我們后來打了三年多官司，在國內都打贏了，它退出了。

跟人家合資，首先是要有平等互利的關系，做優勢互補的合資，這樣效果會比較好，簽合同的時候也要簽清楚。第二是維護自己的利益，尊重中國的法律，按照法律來簽合同。第三個我認為既然和人合作了，就要講究契約精神，按照合同去執行。萬一碰到爭議，如果是自己錯了，那么就改進；如果自己對的，不管對方是用什么手段，都要去維護自己的利益。

現在崇洋媚外心理可能還有不少，認為西方發達國家都是很公平正義的，其實也不是那么回事情，對自己的利益就要據理力爭。我們那次也打了一場在全世界都有名的官司，并且在國內外全打贏。如果是光是國內打贏，他可能說你司法不公正，現在國內外都打贏，那是沒話說。

界面：“達娃之爭”是改革開放40年來最重要的商戰之一，您認為這件事是否客觀上促成了娃哈哈成為了一家更成熟和更能抵御風險的公司？

宗慶后：在和它打官司過程中，當時我估計他可能會想收購我們的企業。它當時動員了很多人，從總統到部長到大使，一直告到總書記那里。所以我們也在做打算，一邊打官司，一邊又建廠。本來想著，它把我們的公司拿走以后，可能我們就沒有地方生產產品了，所以建了很多廠。我們分手之后，它拿了錢回去了，這些工廠都作為我們的資產，娃哈哈的生產能力有了很大的擴張，所以那兩年發展更快。也是那兩年以后，我評上中國首富，所以是壞事也是好事，也加快了我們自己的發展速度。

女兒宗馥莉

不久前在接受澎湃新聞采訪時，宗馥莉曾說，她并不是喝娃哈哈長大的。早年父母忙于創業，宗馥莉和父母的親密度也不像其他人那么高。1996年初中二年級結束，宗馥莉就做了一名小留學生前往美國讀書，大學在洛杉磯佩珀代因大學主修國際商務。2004年，宗馥莉回到杭州，加入娃哈哈——作為一個企業二代，她有她的宿命。

2016年，宗馥莉注冊了一家新的公司，推出了只有七天保質期的果蔬汁品牌KELLYONE——Kelly是宗馥莉的英文名。宗慶后卻說自己看不懂這款產品，認為它保質期短，做不大。他也不太清楚女兒在搞什么，只是他像許多和下一輩有意見分歧的父親那樣，不解又妥協，“她做什么不需要向我請示。”

宗馥莉策劃的NFC果汁品牌KELLYONE

界面：您退休計劃和交接班計劃是怎樣的？

宗慶后：我要完全退休是不可能的，每天都做那么多事，突然什么都不做就開始感覺很無聊。但是年紀大了，可能會脫離一線，到二線去做點工作，稍微輕松點。現在也在加強企業管理，培育管理層，包括流程改造、崗位的規章制度建設、分級授權，希望通過一兩年時間把企業內部制度化建設做好。

界面：您對宗馥莉有什么評價？

宗慶后：宗馥莉現在也很勤奮，她從小在美國讀書，做事的獨立性很強。但是我覺得美國的文化可能對中國來說也有點不適應，在美國老板是老板，員工是員工，我花多少錢雇你，你就給我做多大的事情，不行就是辭退。第二個美國不需要跟政府打交道，所以她回來之后，對她的員工也是一樣，干得不好她就辭退。

但中國不是這樣的，中國是要以人為本，要真正讓員工服你，必須是內心上服你，員工才會認真地把這個企業當成自己的事去干活。

第二個中國必須要跟政府打交道，盡管我們現在市場經濟，但還是要和政府打交道，不是光自己就可以干成任何事。盡管我們也不需要政府給什么支持，我們是在市場經濟當中誕生和發展壯大的，有事都自己解決，但有的問題你還必須經過政府的審批，所以不可能不跟政府打交道。

界面：您和宗馥莉之間是怎么溝通的？

宗慶后：現在我給她一部分工廠去管理，另外她自己也在開發一些新的產業，比如說是印刷、香精這些。但是她是比較獨立的，所以我們沒有太多的溝通，她也最好不要我管，獨立自主自己干。可能年輕人大概都差不多，要體現自己的才能，認為老爸干涉太多不好。除非她有事情了，需要我幫她解決，她才回來跟我說。

界面：你們會有分歧嗎？

宗慶后：會有分歧，比如剛剛開始的時候，我分了一部分工廠給他，也把比較好的員工分了一部分給她。結果她給辭退了，我又給收回來了。她開始也很多不滿意，但后來也是在慢慢改變。

（來源：界面新聞 許悅）