——渠道全到什么程度，核心不在于能不能，而在于該不該！
繼去年《百貨零售全渠道營銷策略》一書出版以來（注：聯商網書城上有售，僅50本哈），結合新零售的發展態勢與演變邏輯，坦途哥就一直覺得有必要對零售全渠道策略以及新零售業態進行相應的總結、梳理與補充。
因緣具足，謹以此篇補記！
為何叫“區域連鎖超市”企業的新零售機會，而不提區域連鎖便利店、連鎖水果店、區域連鎖百貨、服裝、家電專業賣場的新零售機會呢？
因為：
1、傳統區域連鎖超市專注的一直是“生活消費”這個最高頻的零售需求，區域超市比便利店多了生鮮供應鏈，比百貨品類更高頻，比生鮮水果品類更齊全，連鎖超市所擁有的供應鏈是所有零售業態內最有成長機會的業態。
2、區域連鎖超市一般采取的都是區域扎堆布點的打法，區域市場集中、網點密度高、居民覆蓋面廣，流量高頻且穩定。
3、區域連鎖超市在區域市場內一般都擁有較高的品牌認同度，同時區域市場的政府關系、金融資源等也更深更厚等。
可以說，在各種新零售技術紛紛應用之際，傳統區域連鎖超市是最有機會獲取區域新零售市場份額的業態，區域連鎖超市缺的不是機會，缺的僅僅只是眼界和觀念！
結合當前的新零售背景，坦途哥為區域連鎖超市提供如下幾點新零售機會建議：
一、B2B業務
在傳統區域連鎖超市人眼里，賣儲值卡、拓展企業大宗團購業務就似乎已經是企業“意外的驚喜/收獲”了，如果單獨設立B2B專業部門及團隊,似乎就偏離了主營業務范圍。
然而，在電商技術的加持之下，區域連鎖超市涉足B2B業務拓展早已不是“不務正業”，相反，不涉足才是企業最大的不作為！
B2B業務指的是連鎖超市針對餐館、醫院、學校、監獄、航空、高鐵、大中型企業集團等組織機構開發的新型零售（或批發）業務，這類業務由于總量大、業務相對穩定、對貨源/配送訴求等高度標準化等而成為區域流通領域重要的細分（機會）市場！
從當前全國范圍來看，永輝的云商業務（彩食鮮），凍品在線、上海我廚、福建菜樂網、天天菜籃子等各區域B2B生鮮蔬菜配送公司等都在大肆拓展該業務。
專攻餐飲定配市場的B2B菜樂網
對于區域連鎖超市而言，基于企業本身在區域強大的品牌知名度、供應鏈基礎及團隊基礎，拓展B2B市場幾乎是企業聚焦、拓展區域消費市場份額最直接的方式（所以坦途哥把本點放在10大機會第一條）。
值得注意的是，這里所提的B2B業務，與傳統區域連鎖超市的的“大宗團購業務”不同，傳統區域零售商的大宗團購業務更多是坐等客戶上門，而這里所說的B2B業務，是指區域零售企業要針對B端新細分市場的機會，結合互聯網（直接設計2B端下單品牌，定時、定樣、定量配貨上門）提供的便捷優勢而開辟的新的業務增長點。
路徑建議：
1、與區域已有B2B公司（專門公司、農產品批發市場等）投資、并購、聯合；
2、自主設立專門事業部專項負責該業務。
3、與阿里、京東、蘇寧的平臺聯動等。
延伸閱讀：https://www.xianjichina.com/special/detail_321912.html(永輝：生鮮B2B業務彩食鮮營業收入突破10億)
二、自動售貨機
如同筆者在上一篇《坦途哥：談談對新零售的幾點看法（我為什么看好猩便利、樸樸超市？所提及的那個觀點，在新零售技術的不斷普及之下，新零售業務早已不再是技術寡頭們的專有市場，“渠道全到什么程度，不在于能不能，而在于該不該！”
當前的自動售貨機業務的應用場景包括交通樞紐點（火車站、汽車站、飛機場、地鐵、公交站點等）、生活場景（社區、商超、餐飲及休閑娛樂）、學業（學校、企業、工廠等）及其他場景（醫院、監獄）等。
而參與該業務的項目方來自四面八方，有供應商方、軟硬件方、物業方、資本方。。。
其實，相對上述任何一個參與方而言，基于區域連鎖零售企業在品牌、團隊、供應鏈、資金、區域公共關系等領域的天然優勢，區域零售商社區該領域都有天然的優勢及必然性，之所以沒有區域零售介入，或對該市場重視不夠，或覺得空間不大價值不高，或覺得實施操作難度大。
總之，習慣于實體運營的組織機體，在面臨新（零售）市場機會時，很難自下而上快速作出戰略響應！但“近水樓臺”的天然機會在那擺著，你不撩誰撩？
路徑建議：
1、自采成套機器設備自有物業內試水，成熟后全域范圍內專項（獨立事業部）拓展。
2、與軟硬件供應商合作（聯營、代理）開拓區域市場。
3、獨立成立獨資或合資公司，專項運營該項目。
三、無人貨架
無人貨架和自動售貨機的商業邏輯類似，核心差異點在于在當前的信用環境下，無人貨架的貨物損耗（丟失）率傷不起，隨著猩便利等先行者對顧客的教育以及無人貨架自身的迭代進化，無人貨架的消費場景終將成立。
此外，結合決勝地“三銷模型”來分析，在新零售全渠道背景下，未來類似無人貨架、無人售貨機這類“行銷”渠道，將是零售全渠道策略內重要組成部分。
在“三銷模型”背景下，“行銷終端”的價值絕不僅僅只是貨物銷售那么簡單，“行銷渠道”（見筆者《百貨零售全渠道營銷策略》一書，對未來坐銷（旗艦店）+行銷（衛星小店/點）+云銷（電商/移互）的判斷）將是全渠道策略中的“引流、數據獲取、信息發布、社群端口、服務”（除門店及云端之外)重要的交互觸點及流量入口。
對標共享單車客戶數據價值挖掘的空間——無人貨架的機會有過之無不及。
路徑建議：
1、選擇城市內優質寫字樓進行嘗試投放，成熟后全域拓展。
2、與軟硬件設備提供商（現階段可以不像自動售貨機那么復雜，但在無人貨架基礎上，加個掃碼/語音/人臉識別的金鐘罩還是可以有的）聯合（聯營/代理）開拓區域市場。（無人便利店技術固然解決了損耗問題，但占用空間太大，無人貨架顯然是更輕的場景應用）。
3、尋求與猩便利等頭部企業合資貨區域聯營（承接區域供應鏈、配送、售后、拓點等工作，參考盒馬鮮生與新華都的賦能聯營型合作模式）。
備注：
還是《坦途哥：談談對新零售的幾點看法（我為何看好猩便利、樸樸超市？）》說的那樣：
1、無人貨架的消費場景有存在的剛性需求及其必然性。
2、“慣壞了的顧客”是回不去的。
3、區域零售擁有更多天然優勢！
四、無人便利店
與自動售貨機、無人貨架相比，無人便利店的消費場景更重，涉足該領域，幾乎就是企業從連鎖超市向便利店業態延伸了，但在“去人工、嚴控編制”的行業大背景下，連鎖超市涉足無人便利店，顯然符合行業的整體發展趨勢。
海信商用為歐尚提供的無人便利店解決方案
路徑建議：
1、向國內成熟無人便利店軟硬件提供商采購設備，先在本體系內嘗試運營，成熟后區域市場內選址布點；
2、與全國型零售巨頭合作，作為區域落地服務合作商。
3、條件具足直接上無人便利店，實在不具足就上自動售貨機集合店（飲料、零食、糕點、咖啡、水果）：）
4、堅持：“測算--試點--迭代--試點--推廣”流程。
備 注：
1、無人便利店消費場景是剛性需求，如商業街區、動車站、醫院、學校等。
2、該場景可以同時容納多家企業（如全國性企業、區域性企業、多元經營企業等），包括一個場景內可能可以容納2個以上不同品牌同時進駐，決勝的關鍵一看租金，二看渠道壟斷及鎖定能力。
五、自有品牌
自有品牌是老生常談，然而還是有許多連鎖區域連鎖超市沒有跨出這步，自有品牌除了對毛利率提升的貢獻外，在實現產品差異化、挖掘業務增長點（好的自有品牌可自成體系，獨立發展）、競爭應對（促銷爆品）等方面均有價值。
對標中國超市成長新星冠超市的自有品牌策略，冠超市未來的經營理念，其中重點就是大力開發自有品牌，提升差異化競爭，公司秉持對標一線品牌，同等品質便宜20%+為目標，提供優品低價的商品。
在自有品牌的品類選擇方面，公司先從最有把握的非食快消品類（如紙巾）起步，快速滲透到酒類、食品、生鮮等多品類。成為國內少數集高顏值、自有品牌、最有STALY范、比肩全球頂尖超市的零售佼佼者。
2017年，冠超市自有品牌全面進入各個品類，共開發了88個SKU，其中生鮮4個、食品20個、非食品64個。新增的PB產品銷售和毛利均增長超過50%，自有品牌的口碑和客戶接受度均有了大幅度的提高。
坦途哥看來，OLE、BRAVO都應該向冠超市學習，近期擬繼續推篇《中國所有零售企業都應該向冠超市學習》敬請關注。
“中國最美超市——冠超市”出品的自有品牌，逼格滿滿。。。
（忘了提一句，冠超市老板是攝影師出身，而當今社會多數顧客又都是顏值控。。。被打敗了！）
路徑建議：
1、尋找當地優質廠商貼牌生產或合資、收購。
2、內部孵化合伙人、合伙團隊，獨立團隊及業務系統負責該項目，從產品（選品/品質把控）、營運、品牌包裝等。
3、對標冠超市，定向學習趕超。
備注：
1、尋找、整合垂直領域優質合作商/團隊，將讓該事情事半功倍。
2、參考樂城的“變形金剛”模式以及仙桃富迪的“零售+自有品牌自營”矩陣模式。
延伸閱讀：賞心悅目：冠超市自有品牌產品和賣場設計美圖賞析！--超市幫
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1591579350727427284&wfr=spider&for=pc
六、快送超市（小程序/APP）
在“最后一公里”配送難題困擾了電商巨頭多年之后，快送超市終于以“新零售”姿態破解了這個問題，不管是樸樸超市、淘樂送，還是盒馬鮮生的淘鮮達、永輝生活，2017年，快送超市正全面開發，快速覆蓋所及城市！
對于區域超市而言，要不要介入線上銷售是個問題，而要不要介入快送超市更是一個問題，如坦途哥在全國各地培訓時接觸的大量區域連鎖超市，雖然也在小程序、APP方面做了相應的線上銷售動作，但從選品、購物體驗、配送效率等離京東到家、樸樸等都有極大的距離，核心原因還是被實體店綁定（手機超市不是以售貨為主么？為何既要服務線下會員，搞積分管理、兌換商城，又要配合線下促銷活動搞促銷？戰場不應該從線上發動的么？），線上線下融合方面出了嚴重問題。
樸樸正成為快送黑馬，坦途哥的評估是：場景價值明確，可否跑贏基于資本情況
還是那句話，未來“零售市場份額=公司的多渠道矩陣”，“手機快送”這個消費場景一定是個剛需市場，你做了，由于顧客有粘性和消費習慣，你還有機會，你如果不做，那這塊市場份額就白白流失了。
基于區域連鎖超市的先天流量、品牌聲譽、供應鏈體系等天然優勢，上馬快送業務即是實體超市業務的線上補充，同時也是企業增量的重要來源！
業內有過一個數據統計——實體超市客群（周邊居民，中老年為主）與快送超市（當前主要以時尚白領群體、80后年輕客群為主）的客群重疊度有限，可以說，開辟手機快送業務，完全是在開辟一個全新的市場。
路徑建議：
1、從現有門店周邊開始開辟手機超市業務，精選SKU（先對標當前手機超市，再結合大數據），打造內部支撐系統、培育顧客消費習慣。
2、以小程序為主戰場，成熟后再進化到APP。
3、在滿足現有門店配送的基礎上，重點發展配銷倉（參考上篇《坦途哥：談談對新零售的幾點看法（我為什么看好猩便利、樸樸超市？）中提及的樸樸超市、淘樂送的社區配銷倉》），以配合快送超市的運營特性。
備 注：
1、快送超市將是重要的流量入口。
2、顧客消費習慣及粘性養成是運營的核心挑戰。
3、在“多、快、好、省”中，導入期“快”是核心要素，競爭期，決勝地將在“省、好、多”展開。
七、“零售+餐飲+社區生活中心”等第三空間
在全渠道背景下，標準化商品的銷售功能將被線上及行銷渠道所替代，而線下渠道的主要功能，就在于給顧客提供生活體驗及文化交流（即第三空間）的功能。
第三空間指的是家庭空間、學/業空間之外的第三空間，這個空間可提供除了家庭及學/業空間之外的任何空間功能，包括餐飲、社交、休閑、游樂、戶外、運動、醫療等，在同類的“超市+餐飲+第三空間”屬性中，超級物種目前是做的相對較好的（見坦途哥《超級物種誕生，宣告馬云王健林1億賭局無效》1文，但超級物種除了前幾家店以外，后續門店“第三空間”功能逐步消失，比如電源？WIFI？），盒馬鮮生也在迎頭趕上（但仍無第三空間意識，實際仍以就餐配套為主）。
從未來發展趨勢來看，如何在超市“購物”功能基礎上，延伸出“第三空間、展示體驗中心、社區生活中心”等功能，將是未來超市進化的核心挑戰之一，也是當前各區域連鎖超市明確的新零售機會。
先行者已然進化。。。
路徑建議：
1、小型超市加就餐區、外擺區、充電區（如永輝生活），大型賣場引進餐飲、休閑、公共設施等公共配套。
2、有能力的餐飲的自主經營，沒能力的招商聯營，關鍵是提供充沛的休閑座椅并營造自在的第三空間。
延伸案例：
案例1：星巴克
星巴克定位為家庭、學/業以外的“第三空間”，空間設計時尚隨性，空調全年管飽，堂內及外擺座椅充沛，配有衛生間、電源、充電器、WIFI等服務設施；不強制點單，可外帶飲食、寵物（除成都深圳幾家寵物友好店外，其他店原則不禁止，但不能坐椅子上，畢竟那么多顧客經常也在凳子上卷縮、盤腿哈）。
案例2：日本東京GREEN TREE：
定位為社區生活中心，場內設有超市、雜貨集合店、花店、面包坊、服飾店、屋頂公園、牙科診所、干洗店、寵物樂園、舊物回收、美食廣場、寶媽俱樂部等充分滿足周邊居民的生活需求的業態、設施乃至組織。
八、農旅基地
新零售背景下，“大數據”與“極致體驗”是決定企業勝負的兩大關鍵，對于實體零售而言，如何將體驗做到極致是鎖定顧客的核心功課，從全球零售發展趨勢來看，除了超市+餐飲+配套空間以外，“零售+”田園農旅正成為一種新嘗試。
以意大利EATALY超市（見坦途哥專欄文章《商業項目跨界案例思考》）為例，該超市選址城郊，占地面積150畝，開辦了一家集“種植和養殖區域、購物區域、農產品加工廠、培訓和教育、餐廳、活動區域”等六大板塊為一體的FICO“農場/零售/公園”，滿足顧客游玩、學習、就餐、體驗等一體化需求。
對于區域連鎖超市而言，許多生鮮、蔬菜等供應商往往就是城市附近的農民、農場主，在交通極大便利以及公眾時間逐步寬裕的新生活方式下，過往只能在超市、農貿市場里買的東西，現在可以深入到田間地頭去“現場蔬果采摘”了，這無疑將大大提升顧客的體驗感及零售商的整體價值。
從坦途哥在全國培訓時獲悉以及與業內人士交流的情況來看，目前已經有不少區域超市嘗試開展“果蔬基地觀摩、直采”模式，對內可以作為員工團建的基地，對外可以作為企業宣傳、會員體驗、增值服務（小會員果蔬、小動物認養等）的業務組合，這些基地或自建，或聯營，但不管怎樣，都給遠離大自然的顧客一個“親近自然、了解企業可追溯供應鏈”機會。
路徑建議：
1、選擇自有生鮮、果蔬基地建設農牧體驗基地，定期邀約會員、顧客參訪。
2、尋找城市近郊交通便利、景色優美的農場進行跨界聯營，作為企業增值服務或新業績增長點，“以流量換利潤”。
備注（案例）：
1、意大利EATALY超市。
2、廈門有田氏開心農場（農家菜、果蔬認養、校外實踐基地、有機果蔬配送）。
3、坦途哥擇日再寫一篇《每個超市都值得擁有一個農旅基地》，敬請期待。
4、延伸閱讀：《商業項目跨界案例思考》（含EATALY超市案例）http://blog.linkshop.com.cn/u/70118/356243.html。
九、區域社群
社群由于其具備高粘性、確定性而越來越受到商界的關注，從資本角度而言，當前的社交電商、社群電商也是最新的零售風口，那么，什么是社群？區域零售商能參與到社群零售領域么？怎么參與？
從當前全國的零售實踐來看，多數零售企業的“社群運營”都停留在組織會員搞搞插花、藝術展、講座、自駕游等，但多數的企業對此結果往往也都不滿意——社群營銷的價值除了維系關系外，應該有銷售增量的功能啊？但現有社群運營（其實就是會員增值活動）嘗試，不但讓企業投入了大量的資源、時間、精力，產出及效益也不明顯。
其實，社群的落腳點是基于共同的價值觀和組織規則（所以社員的共情/共性/共識很重要），社群動功能與價值在于資訊、資源的共建共享（所以參與感很重要），因此從社群營銷而言，其商業價值更多呈現為“擁有持續性、確定性、波段式的團購”，傳統零售的會員增值活動，企業與會員之間僅僅只是單向傳播與付出的關系，會員與會員之間只是共同參與了同一場活動的“物理性弱關系”，會員之間即不是自發組織，也不基于共同的價值觀與規則，并不滿足“自組織、自運營、自裂變”的社群屬性。
參與路徑：
1、選擇先從公益慈善、萌寵聯盟、愛豆粉絲團、寶媽俱樂部等標簽明確，具備高響應、高度自組織、自運營、自裂變屬性、標簽明確的主題開始嘗試社群的運營，企業作為發起人，總結出議事規則后交由社群意見領袖負責。
2、社群是具備裂變屬性的，一個社群運營成熟之后，可以裂變出新的社群，如公益慈善社群（環保/助學/流浪動物收養/病急難救助/長者關懷等）發展壯大后，可以再細分裂變為讀書會\自駕游俱樂部等。
3、若企業不愿自主發起及運營，可以贊助（贈品、場地、資金等）、參與當地相關社群（如流浪動物收養、讀書會、粉絲團等）的運營，作為他們的單位會員、理事會員。
備注：
1、有能力就發起、管控各個社群，沒能力就參與各個社群，社群拓展的目的只是拓展“確定性的渠道”（做活動帶客流、做促銷時拉業績或與社群結合零售企業資源，聯合開發商業變現渠道等）。而渠道不一定要自己建，只要能讓我們使用即可。
十、供應商的股權投資
供應商的股權投資，主要針對資金實力比較雄厚的連鎖企業1。
在坦途哥（從資本/價值評估角度）看來，零售行業的價值除了現金流、顧客流量等價值之外，最大的價值之一就是“成千上萬的品牌供應商資源”。
以永輝年內股權投資的一起（湖南某農畜）項目為例，該筆投資屬于典型的“產融結合”式的戰略投資，該筆投資的價值點如下：
1、產業協同價值，進一步強化鞏固了永輝在生鮮（安全性、確定性、可追溯）領域的戰略優勢。
2、資本價值：基于永輝全國連鎖渠道的“協同與背書”，該公司在資本市場（IPO）的概率大幅提高，作為戰略投資者，永輝有望享受股權增值帶來的收益。
3、除了該項目外，永輝還可以選擇其他垂直品類的頭部企業（如**法式面包、**八寶粥、**涼茶等）進行戰略投資，以實現“垂直產業矩陣+股權投資”的協同價值最大化。
對于區域連鎖企業而言，這是新零售、新資本環境下的又一波歷史性紅利，抓住了，不但報表中“投資收益”項會很耀眼，其戰略價值也遠超前面9個新零售機會。
路徑建議：
1、公司若有專業的股權投資（選/投/管/退）團隊及能力，可以直接對接一些日常接觸頻繁，業績較好的品牌供應商進行戰略投資（原則上投資期不超過5年）。
2、公司若無專業團隊，可以與第三方股權投資公司聯合成立投資基金，作為聯合GP共同投向一些成長明確的項目。
備注：
1、百貨領域，可以投資男女裝、珠寶首飾、化妝品等頭部品牌與企業；購物中心領域，可以投資外婆家、海底撈等餐飲頭部企業；連鎖便利店體系，可以選擇具有發展前景的單品或企業進行股權投資等。
2、投資期原則上不超過5年，以擬三年內申報IPO的PRO-IPO輪企業為宜。
（文：人在坦途 注：福建省連鎖經營協會“智慧商業與設備分會”對本文亦有貢獻）
人在坦途
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聯網網百人薈成員
零售資深講師、咨詢顧問、投資并購顧問
《百貨零售全渠道營銷策略》一書 作者
