——渠道全到什么程度，核心不在于能不能，而在于該不該！

繼去年《百貨零售全渠道營(yíng)銷策略》一書(shū)出版以來(lái)（注：聯(lián)商網(wǎng)書(shū)城上有售，僅50本哈），結(jié)合新零售的發(fā)展態(tài)勢(shì)與演變邏輯，坦途哥就一直覺(jué)得有必要對(duì)零售全渠道策略以及新零售業(yè)態(tài)進(jìn)行相應(yīng)的總結(jié)、梳理與補(bǔ)充。

因緣具足，謹(jǐn)以此篇補(bǔ)記！

為何叫“區(qū)域連鎖超市”企業(yè)的新零售機(jī)會(huì)，而不提區(qū)域連鎖便利店、連鎖水果店、區(qū)域連鎖百貨、服裝、家電專業(yè)賣場(chǎng)的新零售機(jī)會(huì)呢？

這是因?yàn)椋?

1、傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市專注的一直是“生活消費(fèi)”這個(gè)最高頻的零售需求，區(qū)域超市比便利店多了生鮮供應(yīng)鏈，比百貨品類更高頻，比生鮮水果品類更齊全，連鎖超市所擁有的供應(yīng)鏈?zhǔn)撬�有零售業(yè)態(tài)內(nèi)最有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的業(yè)態(tài)。

2、區(qū)域連鎖超市一般采取的都是區(qū)域扎堆布點(diǎn)的打法，區(qū)域市場(chǎng)集中、網(wǎng)點(diǎn)密度高、居民覆蓋面廣，流量高頻且穩(wěn)定。

3、區(qū)域連鎖超市在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)一般都擁有較高的品牌認(rèn)同度，同時(shí)區(qū)域市場(chǎng)的政府關(guān)系、金融資源等也更深更厚等。

可以說(shuō)，在各種新零售技術(shù)紛紛應(yīng)用之際，傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市是最有機(jī)會(huì)獲取區(qū)域新零售市場(chǎng)份額的業(yè)態(tài)，區(qū)域連鎖超市缺的不是機(jī)會(huì)，缺的僅僅只是眼界和觀念！

結(jié)合當(dāng)前的新零售背景，坦途哥為區(qū)域連鎖超市提供如下幾點(diǎn)新零售機(jī)會(huì)建議：

一、B2B業(yè)務(wù)

在傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市人眼里，賣儲(chǔ)值卡、拓展企業(yè)大宗團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)就似乎已經(jīng)是企業(yè)“意外的驚喜/收獲”了，如果單獨(dú)設(shè)立B2B專業(yè)部門及團(tuán)隊(duì),似乎就偏離了主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。

然而，在電商技術(shù)的加持之下，區(qū)域連鎖超市涉足B2B業(yè)務(wù)拓展早已不是“不務(wù)正業(yè)”，相反，不涉足才是企業(yè)最大的不作為！

B2B業(yè)務(wù)指的是連鎖超市針對(duì)餐館、醫(yī)院、學(xué)校、監(jiān)獄、航空、高鐵、大中型企業(yè)集團(tuán)等組織機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)的新型零售（或批發(fā)）業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)由于總量大、業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定、對(duì)貨源/配送訴求等高度標(biāo)準(zhǔn)化等而成為區(qū)域流通領(lǐng)域重要的細(xì)分（機(jī)會(huì)）市場(chǎng)！

從當(dāng)前全國(guó)范圍來(lái)看，永輝的云商業(yè)務(wù)（彩食鮮），凍品在線、上海我廚、福建菜樂(lè)網(wǎng)、天天菜籃子等各區(qū)域B2B生鮮蔬菜配送公司等都在大肆拓展該業(yè)務(wù)。

服務(wù)B2B（餐飲定配）市場(chǎng)的車隊(duì)

對(duì)于區(qū)域連鎖超市而言，基于企業(yè)本身在區(qū)域強(qiáng)大的品牌知名度、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)及團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，拓展B2B市場(chǎng)幾乎是企業(yè)聚焦、拓展區(qū)域消費(fèi)市場(chǎng)份額最直接的方式（所以坦途哥把本點(diǎn)放在10大機(jī)會(huì)第一條）。

值得注意的是，這里所提的B2B業(yè)務(wù)，與傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市的的“大宗團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)”不同，傳統(tǒng)區(qū)域零售商的大宗團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)更多是坐等客戶上門，而這里所說(shuō)的B2B業(yè)務(wù)，是指區(qū)域零售企業(yè)要針對(duì)B端新細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)（直接設(shè)計(jì)2B端下單品牌，定時(shí)、定樣、定量配貨上門）提供的便捷優(yōu)勢(shì)而開(kāi)辟的新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

路徑建議：

1、與區(qū)域已有B2B公司（專門公司、農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)等）投資、并購(gòu)、聯(lián)合；

2、自主設(shè)立專門事業(yè)部專項(xiàng)負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)。

3、與阿里、京東、蘇寧的平臺(tái)聯(lián)動(dòng)等。

延伸閱讀：https://www.xianjichina.com/special/detail_321912.html(永輝：生鮮B2B業(yè)務(wù)彩食鮮營(yíng)業(yè)收入突破10億)

二、自動(dòng)售貨機(jī)

如同筆者在上一篇《坦途哥：談?wù)剬?duì)新零售的幾點(diǎn)看法（我為什么看好猩便利、樸樸超市？所提及的那個(gè)觀點(diǎn)，在新零售技術(shù)的不斷普及之下，新零售業(yè)務(wù)早已不再是技術(shù)寡頭們的專有市場(chǎng)，“渠道全到什么程度，不在于能不能，而在于該不該！”

當(dāng)前的自動(dòng)售貨機(jī)業(yè)務(wù)的應(yīng)用場(chǎng)景包括交通樞紐點(diǎn)（火車站、汽車站、飛機(jī)場(chǎng)、地鐵、公交站點(diǎn)等）、生活場(chǎng)景（社區(qū)、商超、餐飲及休閑娛樂(lè)）、學(xué)業(yè)（學(xué)校、企業(yè)、工廠等）及其他場(chǎng)景（醫(yī)院、監(jiān)獄）等。

而參與該業(yè)務(wù)的項(xiàng)目方來(lái)自四面八方，有供應(yīng)商方、軟硬件方、物業(yè)方、資本方。。。

其實(shí)，相對(duì)上述任何一個(gè)參與方而言，基于區(qū)域連鎖零售企業(yè)在品牌、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈、資金、區(qū)域公共關(guān)系等領(lǐng)域的天然優(yōu)勢(shì)，區(qū)域零售商社區(qū)該領(lǐng)域都有天然的優(yōu)勢(shì)及必然性，之所以沒(méi)有區(qū)域零售介入，或?qū)υ撌袌?chǎng)重視不夠，或覺(jué)得空間不大價(jià)值不高，或覺(jué)得實(shí)施操作難度大。

總之，習(xí)慣于實(shí)體運(yùn)營(yíng)的組織機(jī)體，在面臨新（零售）市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，很難自下而上快速作出戰(zhàn)略響應(yīng)！但“近水樓臺(tái)”的天然機(jī)會(huì)在那擺著，你不撩誰(shuí)撩？

不同場(chǎng)景適合不同商品，自動(dòng)售貨機(jī)已是基礎(chǔ)應(yīng)用，進(jìn)入壁壘并不高！

路徑建議：

1、自采成套機(jī)器設(shè)備自有物業(yè)內(nèi)試水，成熟后全域范圍內(nèi)專項(xiàng)（獨(dú)立事業(yè)部）拓展。

2、與軟硬件供應(yīng)商合作（聯(lián)營(yíng)、代理）開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)。

3、獨(dú)立成立獨(dú)資或合資公司，專項(xiàng)運(yùn)營(yíng)該項(xiàng)目。

三、無(wú)人貨架

無(wú)人貨架和自動(dòng)售貨機(jī)的商業(yè)邏輯類似，核心差異點(diǎn)在于在當(dāng)前的信用環(huán)境下，無(wú)人貨架的貨物損耗（丟失）率傷不起，隨著猩便利等先行者對(duì)顧客的教育以及無(wú)人貨架自身的迭代進(jìn)化，無(wú)人貨架的消費(fèi)場(chǎng)景終將成立。

此外，結(jié)合決勝地“三銷模型”來(lái)分析，在新零售全渠道背景下，未來(lái)類似無(wú)人貨架、無(wú)人售貨機(jī)這類“行銷”渠道，將是零售全渠道策略內(nèi)重要組成部分。

在“三銷模型”背景下，“行銷終端”的價(jià)值絕不僅僅只是貨物銷售那么簡(jiǎn)單，“行銷渠道”（見(jiàn)筆者《百貨零售全渠道營(yíng)銷策略》一書(shū)，對(duì)未來(lái)坐銷（旗艦店）+行銷（衛(wèi)星小店/點(diǎn)）+云銷（電商/移互）的判斷）將是全渠道策略中的“引流、數(shù)據(jù)獲取、信息發(fā)布、社群端口、服務(wù)”（除門店及云端之外)重要的交互觸點(diǎn)及流量入口。

對(duì)標(biāo)共享單車客戶數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘的空間——無(wú)人貨架的機(jī)會(huì)有過(guò)之無(wú)不及。

路徑建議：

1、選擇城市內(nèi)優(yōu)質(zhì)寫(xiě)字樓進(jìn)行嘗試投放，成熟后全域拓展。

2、與軟硬件設(shè)備提供商（現(xiàn)階段可以不像自動(dòng)售貨機(jī)那么復(fù)雜，但在無(wú)人貨架基礎(chǔ)上，加個(gè)掃碼/語(yǔ)音/人臉識(shí)別的金鐘罩還是可以有的）聯(lián)合（聯(lián)營(yíng)/代理）開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)。（無(wú)人便利店技術(shù)固然解決了損耗問(wèn)題，但占用空間太大，無(wú)人貨架顯然是更輕的場(chǎng)景應(yīng)用）。

3、尋求與猩便利等頭部企業(yè)合資貨區(qū)域聯(lián)營(yíng)（承接區(qū)域供應(yīng)鏈、配送、售后、拓點(diǎn)等工作，參考盒馬鮮生與新華都的賦能聯(lián)營(yíng)型合作模式）。

備注：

還是《坦途哥：談?wù)剬?duì)新零售的幾點(diǎn)看法（我為何看好猩便利、樸樸超市？）》說(shuō)的那樣：

1、無(wú)人貨架的消費(fèi)場(chǎng)景有存在的剛性需求及其必然性。

2、“慣壞了的顧客”是回不去的。

3、區(qū)域零售擁有更多天然優(yōu)勢(shì)！

四、無(wú)人便利店

與自動(dòng)售貨機(jī)、無(wú)人貨架相比，無(wú)人便利店的消費(fèi)場(chǎng)景更重，涉足該領(lǐng)域，幾乎就是企業(yè)從連鎖超市向便利店業(yè)態(tài)延伸了，但在“去人工、嚴(yán)控編制”的行業(yè)大背景下，連鎖超市涉足無(wú)人便利店，顯然符合行業(yè)的整體發(fā)展趨勢(shì)。

海信商用為歐尚提供的無(wú)人便利店解決方案

路徑建議：

1、向國(guó)內(nèi)成熟無(wú)人便利店軟硬件提供商采購(gòu)設(shè)備，先在本體系內(nèi)嘗試運(yùn)營(yíng)，成熟后區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)選址布點(diǎn)；

2、與全國(guó)型零售巨頭合作，作為區(qū)域落地服務(wù)合作商。

3、條件具足直接上無(wú)人便利店，實(shí)在不具足就上自動(dòng)售貨機(jī)集合店（飲料、零食、糕點(diǎn)、咖啡、水果）：）

4、堅(jiān)持：“測(cè)算--試點(diǎn)--迭代--試點(diǎn)--推廣”流程。

備注：

1、無(wú)人便利店消費(fèi)場(chǎng)景是剛性需求，如商業(yè)街區(qū)、動(dòng)車站、醫(yī)院、學(xué)校等。

2、該場(chǎng)景可以同時(shí)容納多家企業(yè)（如全國(guó)性企業(yè)、區(qū)域性企業(yè)、多元經(jīng)營(yíng)企業(yè)等），包括一個(gè)場(chǎng)景內(nèi)可能可以容納2個(gè)以上不同品牌同時(shí)進(jìn)駐，決勝的關(guān)鍵一看租金，二看渠道壟斷及鎖定能力。

五、自有品牌

自有品牌是老生常談，然而還是有許多連鎖區(qū)域連鎖超市沒(méi)有跨出這步，自有品牌除了對(duì)毛利率提升的貢獻(xiàn)外，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化、挖掘業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)（好的自有品牌可自成體系，獨(dú)立發(fā)展）、競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)（促銷爆品）等方面均有價(jià)值。

對(duì)標(biāo)中國(guó)超市成長(zhǎng)新星冠超市的自有品牌策略，冠超市未來(lái)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)就是大力開(kāi)發(fā)自有品牌，提升差異化競(jìng)爭(zhēng)，以“對(duì)標(biāo)一線品牌，同等品質(zhì)便宜20%+”為目標(biāo)，提供優(yōu)品低價(jià)的商品。在品類選擇方面，公司先從最有把握的非食快消品類（如紙巾、紙杯等）起步，快速滲透到酒類、食品、生鮮等多品類。成為國(guó)內(nèi)少數(shù)集高顏值、自有品牌、最有STALY范、比肩全球頂尖超市的零售佼佼者。

2017年，冠超市自有品牌全面進(jìn)入各個(gè)品類，共開(kāi)發(fā)了88個(gè)SKU，其中生鮮4個(gè)、食品20個(gè)、非食品64個(gè)。新增的PB產(chǎn)品銷售和毛利均增長(zhǎng)超過(guò)50%，自有品牌的口碑和客戶接受度均有了大幅度的提高。

坦途哥看來(lái)，中國(guó)所有零售超市都應(yīng)該向冠超市學(xué)習(xí)，近期擬繼續(xù)推篇《中國(guó)所有零售企業(yè)都應(yīng)該向冠超市學(xué)習(xí)》敬請(qǐng)關(guān)注。

“中國(guó)最美超市——冠超市”出品的自有品牌，逼格滿滿。。。

（忘了提一句，冠超市老板是攝影師出身，而當(dāng)今社會(huì)多數(shù)顧客又都是顏值控。。。被打敗了！）

路徑建議：

1、尋找當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)廠商貼牌生產(chǎn)或合資、收購(gòu)。

2、內(nèi)部孵化合伙人、合伙團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，從產(chǎn)品（選品/品質(zhì)把控）、營(yíng)運(yùn)、品牌包裝等。

3、對(duì)標(biāo)冠超市，定向?qū)W習(xí)趕超。

備注：

1、尋找、整合垂直領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)合作商/團(tuán)隊(duì)，將讓該事情事半功倍。

2、參考樂(lè)城的“變形金剛”模式以及仙桃富迪的“零售+自有品牌自營(yíng)”矩陣模式。

延伸閱讀：賞心悅目：冠超市自有品牌產(chǎn)品和賣場(chǎng)設(shè)計(jì)美圖賞析！--超市幫

https://baijiahao.baidu.com/s?id=1591579350727427284&wfr=spider&for=pc

六、快送超市（小程序/APP）

在“最后一公里”配送難題困擾了電商巨頭多年之后，快送超市終于以“新零售”姿態(tài)破解了這個(gè)問(wèn)題，不管是樸樸超市、淘樂(lè)送，還是盒馬鮮生的淘鮮達(dá)、永輝生活，2017年，快送超市正全面開(kāi)發(fā)，快速覆蓋所及城市！

對(duì)于區(qū)域超市而言，要不要介入線上銷售是個(gè)問(wèn)題，而要不要介入快送超市更是一個(gè)問(wèn)題，如坦途哥在全國(guó)各地培訓(xùn)時(shí)接觸的大量區(qū)域連鎖超市，雖然也在小程序、APP方面做了相應(yīng)的線上銷售動(dòng)作，但從選品、購(gòu)物體驗(yàn)、配送效率等離京東到家、樸樸等都有極大的距離，核心原因還是被實(shí)體店綁定（手機(jī)超市不是以售貨為主么？為何既要服務(wù)線下會(huì)員，搞積分管理、兌換商城，又要配合線下促銷活動(dòng)搞促銷？戰(zhàn)場(chǎng)不應(yīng)該從線上發(fā)動(dòng)的么？），線上線下融合方面出了嚴(yán)重問(wèn)題。

樸樸正成為快送黑馬，坦途哥的評(píng)估是：場(chǎng)景價(jià)值明確，可否跑贏基于資本情況

還是那句話，未來(lái)“零售市場(chǎng)份額=公司的多渠道矩陣”，“手機(jī)快送”這個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景一定是個(gè)剛需市場(chǎng)，你做了，由于顧客有粘性和消費(fèi)習(xí)慣，你還有機(jī)會(huì)，你如果不做，那這塊市場(chǎng)份額就白白流失了。

基于區(qū)域連鎖超市的先天流量、品牌聲譽(yù)、供應(yīng)鏈體系等天然優(yōu)勢(shì)，上馬快送業(yè)務(wù)即是實(shí)體超市業(yè)務(wù)的線上補(bǔ)充，同時(shí)也是企業(yè)增量的重要來(lái)源！

業(yè)內(nèi)有過(guò)一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)——實(shí)體超市客群（周邊居民，中老年為主）與快送超市（當(dāng)前主要以時(shí)尚白領(lǐng)群體、80后年輕客群為主）的客群重疊度有限，可以說(shuō)，開(kāi)辟手機(jī)快送業(yè)務(wù)，完全是在開(kāi)辟一個(gè)全新的市場(chǎng)。

路徑建議：

1、從現(xiàn)有門店周邊開(kāi)始開(kāi)辟手機(jī)超市業(yè)務(wù)，精選SKU（先對(duì)標(biāo)當(dāng)前手機(jī)超市，再結(jié)合大數(shù)據(jù)），打造內(nèi)部支撐系統(tǒng)、培育顧客消費(fèi)習(xí)慣。

2、以小程序?yàn)橹鲬?zhàn)場(chǎng)，成熟后再進(jìn)化到APP。

3、在滿足現(xiàn)有門店配送的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展配銷倉(cāng)（參考上篇《坦途哥：談?wù)剬?duì)新零售的幾點(diǎn)看法（我為什么看好猩便利、樸樸超市？）中提及的樸樸超市、淘樂(lè)送的社區(qū)配銷倉(cāng)》），以配合快送超市的運(yùn)營(yíng)特性。

備注：

1、快送超市將是重要的流量入口。

2、顧客消費(fèi)習(xí)慣及粘性養(yǎng)成是運(yùn)營(yíng)的核心挑戰(zhàn)。

3、在“多、快、好、省”中，導(dǎo)入期“快”是核心要素，競(jìng)爭(zhēng)期，決勝地將在“省、好、多”展開(kāi)。

七、“零售+餐飲+社區(qū)生活中心”等第三空間

在全渠道背景下，標(biāo)準(zhǔn)化商品的銷售功能將被線上及行銷渠道所替代，而線下渠道的主要功能，就在于給顧客提供生活體驗(yàn)及文化交流（即第三空間）的功能。

第三空間指的是家庭空間、學(xué)/業(yè)空間之外的第三空間，這個(gè)空間可提供除了家庭及學(xué)/業(yè)空間之外的任何空間功能，包括餐飲、社交、休閑、游樂(lè)、戶外、運(yùn)動(dòng)、醫(yī)療等，在同類的“超市+餐飲+第三空間”屬性中，超級(jí)物種目前是做的相對(duì)較好的（見(jiàn)坦途哥《超級(jí)物種誕生，宣告馬云王健林1億賭局無(wú)效》1文，但超級(jí)物種除了前幾家店以外，后續(xù)門店“第三空間”功能逐步消失，比如電源？WIFI？），盒馬鮮生也在迎頭趕上（但仍無(wú)第三空間意識(shí)，實(shí)際仍以就餐配套為主）。

從未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，如何在超市“購(gòu)物”功能基礎(chǔ)上，延伸出“第三空間、展示體驗(yàn)中心、社區(qū)生活中心”等功能，將是未來(lái)超市進(jìn)化的核心挑戰(zhàn)之一，也是當(dāng)前各區(qū)域連鎖超市明確的新零售機(jī)會(huì)。

路徑建議：

1、小型超市加就餐區(qū)、外擺區(qū)、充電區(qū)（如永輝生活），大型賣場(chǎng)引進(jìn)餐飲、休閑、公共設(shè)施等公共配套。

2、有能力的餐飲的自主經(jīng)營(yíng)，沒(méi)能力的招商聯(lián)營(yíng)，關(guān)鍵是提供充沛的休閑座椅并營(yíng)造自在的第三空間。

延伸案例：

案例1：星巴克

星巴克定位為家庭、學(xué)/業(yè)以外的“第三空間”，空間設(shè)計(jì)時(shí)尚隨性，空調(diào)全年管飽，堂內(nèi)及外擺座椅充沛，配有衛(wèi)生間、電源、充電器、WIFI等服務(wù)設(shè)施；不強(qiáng)制點(diǎn)單，可外帶飲食、寵物（除成都深圳幾家寵物友好店外，其他店原則不禁止，但不能坐椅子上，畢竟那么多顧客經(jīng)常也在凳子上卷縮、盤腿哈）。

案例2：日本東京GREEN TREE：

定位為社區(qū)生活中心，場(chǎng)內(nèi)設(shè)有超市、雜貨集合店、花店、面包坊、服飾店、屋頂公園、牙科診所、干洗店、寵物樂(lè)園、舊物回收、美食廣場(chǎng)、寶媽俱樂(lè)部等充分滿足周邊居民的生活需求的業(yè)態(tài)、設(shè)施乃至組織。

八、農(nóng)旅基地

新零售背景下，“大數(shù)據(jù)”與“極致體驗(yàn)”是決定企業(yè)勝負(fù)的兩大關(guān)鍵，對(duì)于實(shí)體零售而言，如何將體驗(yàn)做到極致是鎖定顧客的核心功課，從全球零售發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，除了超市+餐飲+配套空間以外，“零售+”田園農(nóng)旅正成為一種新嘗試。

以意大利EATALY超市（見(jiàn)坦途哥專欄文章《商業(yè)項(xiàng)目跨界案例思考》）為例，該超市選址城郊，占地面積150畝，開(kāi)辦了一家集“種植和養(yǎng)殖區(qū)域、購(gòu)物區(qū)域、農(nóng)產(chǎn)品加工廠、培訓(xùn)和教育、餐廳、活動(dòng)區(qū)域”等六大板塊為一體的FICO“農(nóng)場(chǎng)/零售/公園”，滿足顧客游玩、學(xué)習(xí)、就餐、體驗(yàn)等一體化需求。

對(duì)于區(qū)域連鎖超市而言，許多生鮮、蔬菜等供應(yīng)商往往就是城市附近的農(nóng)民、農(nóng)場(chǎng)主，在交通極大便利以及公眾時(shí)間逐步寬裕的新生活方式下，過(guò)往只能在超市、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里買的東西，現(xiàn)在可以深入到田間地頭去“現(xiàn)場(chǎng)蔬果采摘”了，這無(wú)疑將大大提升顧客的體驗(yàn)感及零售商的整體價(jià)值。

先行者已然進(jìn)化。。。

從坦途哥在全國(guó)培訓(xùn)時(shí)獲悉以及與業(yè)內(nèi)人士交流的情況來(lái)看，目前已經(jīng)有不少區(qū)域超市嘗試開(kāi)展“果蔬基地觀摩、直采”模式，對(duì)內(nèi)可以作為員工團(tuán)建的基地，對(duì)外可以作為企業(yè)宣傳、會(huì)員體驗(yàn)、增值服務(wù)（小會(huì)員果蔬、小動(dòng)物認(rèn)養(yǎng)等）的業(yè)務(wù)組合，這些基地或自建，或聯(lián)營(yíng)，但不管怎樣，都給遠(yuǎn)離大自然的顧客一個(gè)“親近自然、了解企業(yè)可追溯供應(yīng)鏈”機(jī)會(huì)。

路徑建議：

1、選擇自有生鮮、果蔬基地建設(shè)農(nóng)牧體驗(yàn)基地，定期邀約會(huì)員、顧客參訪。

2、尋找城市近郊交通便利、景色優(yōu)美的農(nóng)場(chǎng)進(jìn)行跨界聯(lián)營(yíng)，作為企業(yè)增值服務(wù)或新業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，“以流量換利潤(rùn)”。

備注（案例）：

1、意大利EATALY超市。

2、廈門有田氏開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)（農(nóng)家菜、果蔬認(rèn)養(yǎng)、校外實(shí)踐基地、有機(jī)果蔬配送）。

3、坦途哥擇日再寫(xiě)一篇《每個(gè)超市都值得擁有一個(gè)農(nóng)旅基地》，敬請(qǐng)期待。

4、延伸閱讀：《商業(yè)項(xiàng)目跨界案例思考》（含EATALY超市案例）http://blog.linkshop.com.cn/u/70118/356243.html。

九、區(qū)域社群

社群由于其具備高粘性、確定性而越來(lái)越受到商界的關(guān)注，從資本角度而言，當(dāng)前的社交電商、社群電商也是最新的零售風(fēng)口，那么，什么是社群？區(qū)域零售商能參與到社群零售領(lǐng)域么？怎么參與？

從當(dāng)前全國(guó)的零售實(shí)踐來(lái)看，多數(shù)零售企業(yè)的“社群運(yùn)營(yíng)”都停留在組織會(huì)員搞搞插花、藝術(shù)展、講座、自駕游等，但多數(shù)的企業(yè)對(duì)此結(jié)果往往也都不滿意——社群營(yíng)銷的價(jià)值除了維系關(guān)系外，應(yīng)該有銷售增量的功能啊？但現(xiàn)有社群運(yùn)營(yíng)（其實(shí)就是會(huì)員增值活動(dòng)）嘗試，不但讓企業(yè)投入了大量的資源、時(shí)間、精力，產(chǎn)出及效益也不明顯。

消費(fèi)升級(jí)后的新零售+區(qū)域社群，會(huì)產(chǎn)生怎樣的裂變？

其實(shí)，社群的落腳點(diǎn)是基于共同的價(jià)值觀和組織規(guī)則（所以社員的共情/共性/共識(shí)很重要），社群動(dòng)功能與價(jià)值在于資訊、資源的共建共享（所以參與感很重要），因此從社群營(yíng)銷而言，其商業(yè)價(jià)值更多呈現(xiàn)為“擁有持續(xù)性、確定性、波段式的團(tuán)購(gòu)”，傳統(tǒng)零售的會(huì)員增值活動(dòng)，企業(yè)與會(huì)員之間僅僅只是單向傳播與付出的關(guān)系，會(huì)員與會(huì)員之間只是共同參與了同一場(chǎng)活動(dòng)的“物理性弱關(guān)系”，會(huì)員之間即不是自發(fā)組織，也不基于共同的價(jià)值觀與規(guī)則，并不滿足“自組織、自運(yùn)營(yíng)、自裂變”的社群屬性。

參與路徑：

1、選擇先從公益慈善、萌寵聯(lián)盟、愛(ài)豆粉絲團(tuán)、寶媽俱樂(lè)部等標(biāo)簽明確，具備高響應(yīng)、高度自組織、自運(yùn)營(yíng)、自裂變屬性、標(biāo)簽明確的主題開(kāi)始嘗試社群的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)作為發(fā)起人，總結(jié)出議事規(guī)則后交由社群意見(jiàn)領(lǐng)袖負(fù)責(zé)。

2、社群是具備裂變屬性的，一個(gè)社群運(yùn)營(yíng)成熟之后，可以裂變出新的社群，如公益慈善社群（環(huán)保/助學(xué)/流浪動(dòng)物收養(yǎng)/病急難救助/長(zhǎng)者關(guān)懷等）發(fā)展壯大后，可以再細(xì)分裂變?yōu)樽x書(shū)會(huì)\自駕游俱樂(lè)部等。

3、若企業(yè)不愿自主發(fā)起及運(yùn)營(yíng)，可以贊助（贈(zèng)品、場(chǎng)地、資金等）、參與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)社群（如流浪動(dòng)物收養(yǎng)、讀書(shū)會(huì)、粉絲團(tuán)等）的運(yùn)營(yíng)，作為他們的單位會(huì)員、理事會(huì)員。

備注：

1、有能力就發(fā)起、管控各個(gè)社群，沒(méi)能力就參與各個(gè)社群，社群拓展的目的只是拓展“確定性的渠道”（做活動(dòng)帶客流、做促銷時(shí)拉業(yè)績(jī)或與社群結(jié)合零售企業(yè)資源，聯(lián)合開(kāi)發(fā)商業(yè)變現(xiàn)渠道等）。而渠道不一定要自己建，只要能讓我們使用即可。

2、本文所提社群指企業(yè)所在地的”區(qū)域社群“（核心功能/價(jià)值定位為”渠道“功能），與吳曉波讀書(shū)會(huì)、羅振宇讀書(shū)會(huì)等全國(guó)性社群（定位為”商業(yè)組織、盈利系統(tǒng)“功能）不同，后者需要另設(shè)獨(dú)立體系運(yùn)營(yíng)。

十、供應(yīng)商的股權(quán)投資

供應(yīng)商的股權(quán)投資，主要針對(duì)資金實(shí)力比較雄厚的連鎖企業(yè)1。

在坦途哥（從資本/價(jià)值評(píng)估角度）看來(lái)，零售行業(yè)的價(jià)值除了現(xiàn)金流、顧客流量等價(jià)值之外，最大的價(jià)值之一就是“成千上萬(wàn)的品牌供應(yīng)商資源”。

以永輝年內(nèi)股權(quán)投資的一起（湖南某農(nóng)畜）項(xiàng)目為例，該筆投資屬于典型的“產(chǎn)融結(jié)合”式的戰(zhàn)略投資，該筆投資的價(jià)值點(diǎn)如下：

1、產(chǎn)業(yè)協(xié)同價(jià)值，進(jìn)一步強(qiáng)化鞏固了永輝在生鮮（安全性、確定性、可追溯）領(lǐng)域的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

2、資本價(jià)值：基于永輝全國(guó)連鎖渠道的“協(xié)同與背書(shū)”，該公司在資本市場(chǎng)（IPO）的概率大幅提高，作為戰(zhàn)略投資者，永輝有望享受股權(quán)增值帶來(lái)的收益。

3、除了該項(xiàng)目外，永輝還可以選擇其他垂直品類的頭部企業(yè)（如**法式面包、**八寶粥、**涼茶等）進(jìn)行戰(zhàn)略投資，以實(shí)現(xiàn)“垂直產(chǎn)業(yè)矩陣+股權(quán)投資”的協(xié)同價(jià)值最大化。

對(duì)于區(qū)域連鎖企業(yè)而言，這是新零售、新資本環(huán)境下的又一波歷史性紅利，抓住了，不但報(bào)表中“投資收益”項(xiàng)會(huì)很耀眼，其戰(zhàn)略價(jià)值也遠(yuǎn)超前面9個(gè)新零售機(jī)會(huì)。

路徑建議：

1、公司若有專業(yè)的股權(quán)投資（選/投/管/退）團(tuán)隊(duì)及能力，可以直接對(duì)接一些日常接觸頻繁，業(yè)績(jī)較好的品牌供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略投資（原則上投資期不超過(guò)5年）。

2、公司若無(wú)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，可以與第三方股權(quán)投資公司聯(lián)合成立投資基金，作為聯(lián)合GP共同投向一些成長(zhǎng)明確的項(xiàng)目。

備注：

1、百貨領(lǐng)域，可以投資男女裝、珠寶首飾、化妝品等頭部品牌與企業(yè)；購(gòu)物中心領(lǐng)域，可以投資外婆家、海底撈等餐飲頭部企業(yè)；連鎖便利店體系，可以選擇具有發(fā)展前景的單品或企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資等。

2、投資期原則上不超過(guò)5年，以擬三年內(nèi)申報(bào)IPO的PRO-IPO輪企業(yè)為宜。

延伸閱讀：《市值千億剩四百，百麗國(guó)際只是輸給電商么？》（含“產(chǎn)融結(jié)合”戰(zhàn)略及股權(quán)投資相關(guān)內(nèi)容）http://blog.linkshop.com.cn/u/70118/328978.html

全文完。

（文：人在坦途   注：福建省連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)“智慧商業(yè)與設(shè)備分會(huì)”對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）

人在坦途

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聯(lián)商網(wǎng)百人薈成員

零售資深講師、咨詢顧問(wèn)、投資并購(gòu)顧問(wèn)

《百貨零售全渠道營(yíng)銷策略》一書(shū)  作者