攝影/聯(lián)商網(wǎng)

時至今日，在新零售的圈子姍姍來遲的小象生鮮，正式開業(yè)的只有4家門店。7月26日，美團小象生鮮正式在無錫亮相，當天開業(yè)的兩家門店為廣益店和茂業(yè)億百店，分別位于無錫京東廣場及茂業(yè)時代廣場。此次無錫開店，也是繼今年5月小象生鮮品牌升級之后的出京首秀。

小象生鮮在北京試水兩店后就轉(zhuǎn)戰(zhàn)無錫，原因在于對于偌大的中國市場，無錫頗有典型性。如果說，小象生鮮落地北京，是為了在競爭最激烈的市場試一試到底美團能不能自己開超市，目前看來這一關(guān)的測試美團自己給自己打了合格分，雖然是跨界出征，但是至少做出來有模有樣。超市屬于零售連鎖業(yè)，那么下一步自然是要看看這個業(yè)態(tài)能不能“連鎖”化經(jīng)營，從這個意義上說，自然選擇一個二線城市更有代表性，當然選擇無錫也有美團或許也會有業(yè)務(wù)協(xié)同方面的考慮。

還有一層重要的意義，小象生鮮這次進駐的是城市核心商圈購物中心。這些年在消費升級的趨勢下，零售新物種的大量出現(xiàn)與購物中心對新業(yè)態(tài)的渴求，其實一直是消費升級主線下兩條增長的暗線。只不過，對于商圈購物中心場景而言，人氣保持長期旺盛是一家店獲得業(yè)主青睞的必要條件，這和把傳統(tǒng)超市慢慢變成大前置倉完全不是一個思路，一旦小象生鮮能夠在商圈模型中得到有效的驗證，那么迎接它的將是更廣闊的世界。想一想現(xiàn)在每年國內(nèi)要新建多少購物中心吧。

從數(shù)據(jù)看，開業(yè)不到一周，小象生鮮便帶動茂業(yè)億百客流量提升50%，購物中心商戶銷售額提高近40%，一些店鋪銷售額翻倍，某快餐品牌銷售額實現(xiàn)3倍增長。

購物中心新寵

如果站在消費者的角度，小象生鮮來到無錫后最明顯的變化就是，整體規(guī)模更大，在落地的商場中也擺出了一副購物中心主力店的姿態(tài)。無錫廣益店與茂業(yè)億百店，分別占據(jù)以常駐人口為主的區(qū)域性商圈和以流動人口為主的核心商圈。相關(guān)分析人士表示，不同的人口結(jié)構(gòu)，在商品的選擇、購買習慣、口味偏好等方面可能產(chǎn)生較大的差異，新型生鮮超市應(yīng)該有落地不同生活場景的能力。

根據(jù)介紹，相較于北京方莊店，無錫雙店在面積上顯著擴大。以廣益店為例，面積約為4500平米，是北京方莊店的兩倍多，商品區(qū)和餐飲區(qū)占比約2:1，生鮮類商品的占比超過60%，進一步優(yōu)化了消費者的“逛吃”之旅。值得注意的是，面積增大之后，相應(yīng)增加的商品品類并沒有向一般的綜合百貨超市發(fā)展，同步增加的還是生鮮品類，生鮮因此占到整個賣場的60%。

這意味著，小象生鮮要充分發(fā)揮自己在生鮮品類上的潛力，把這個細分品類盡量做寬，同時嘗試一件事，在一座消費能力中上的二線城市，占據(jù)了城市核心商圈的生鮮超市，能不能成為購物中心的新流量入口。

坦白說，這一問題業(yè)內(nèi)有過爭論，為此著作財經(jīng)作家吳曉波還被卷了進來。

這一問題轉(zhuǎn)換一下核心點在于，越來越多的新物種把顧客引入門店后然后告訴他你可以下一個APP送貨上門。那么，門店自身的吸引力在于哪里？如果十個顧客有六個來一次就不來了，那么購物中心為什么要給你那么好的位置？

在這個問題上，茂業(yè)店引入小象生鮮或許是個例子。茂業(yè)億百所處位置，曾是無錫本地國營百貨第一百貨，地處無錫傳統(tǒng)核心商圈，周圍有眾多金融機構(gòu)和政府機關(guān)，以及無錫多所重點中小學，有年輕消費群體優(yōu)勢，中產(chǎn)家庭基數(shù)大，同時交通便利。茂業(yè)國際于2010年股權(quán)并購原無錫第一百貨集團股份有限公司，將原樓宇拆除，并于2016年重建后全新開業(yè)。2017年下半年，茂業(yè)億百開始主動尋求突破，謀求從百貨向購物中心轉(zhuǎn)型，并希望在消費升級趨勢下做出購物中心的特色。

這次轉(zhuǎn)型帶來一個客群定位上的重大調(diào)整，即從以前的全客群變成聚焦消費升級家庭。從這個角度來看，茂業(yè)其實代表了一批商業(yè)物業(yè)的訴求，就是在消費升級趨勢下做差異化轉(zhuǎn)型中，需要找到更多符合這一客群定位的“新內(nèi)容”，特別是對主力店的選擇。主力店代表了一家購物中心的主力客群定位。這也是小象生鮮這樣的新業(yè)態(tài)也屬于城市商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的新供給。

無需否認，小象生鮮也有著很高的線上下單率。但是在無錫的兩家門店我們可以看到，小象生鮮仍舊在不遺余力的改善門店體驗。比如，我們能看到更加寬敞座位更多的用餐區(qū)，在收銀環(huán)節(jié)更多的黑科技無人支付設(shè)備被投入使用，從APP結(jié)賬到刷臉支付都被接納，以減少消費者對于排隊等待結(jié)賬的厭煩感。以及，很多人也提到，小象生鮮開設(shè)了30平米左右的美食課堂區(qū)域用于互動型烹飪教學。這樣的思路，已經(jīng)擺脫了過去超市以購物為核心的思路，而是吃喝玩樂購一體化，不僅僅讓消費者消費，還要有參與感。

這種思路也是茂業(yè)購物中心需要的。為了增加體驗感，茂業(yè)購物中心引入了不少網(wǎng)紅品牌，包括KTV和母嬰親子業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)突出了體驗感。茂業(yè)億百負責人認為，目前購物中心所提供服務(wù)大同小異，想要贏得競爭，就要把自己的特點“拎”出來。因此，茂業(yè)億百店一方面要增加休閑體驗類服務(wù)，提升客戶粘合度。另一方面要增加主力店，聚攏人氣、吸引客流。

茂業(yè)經(jīng)過選擇后，引入了小象生鮮位于負一層，他們通過觀察發(fā)現(xiàn)，家長在送孩子上課時，就會找地方逛一逛、歇一歇。”負責人介紹，“能逛、能買、能吃的小象生鮮是不錯的選擇。”這說明，小象生鮮作為主力店與親子業(yè)態(tài)有很好的互動性。

在做百貨的時期，茂業(yè)感覺到了電商對線下百貨業(yè)態(tài)的沖擊。因為茂業(yè)希望線下門店能夠真正形成用戶的高粘性，高粘性的體現(xiàn)之一是消費者的逗留時間，逗留時間越長，形成反復復購的可能性越大。引入小象生鮮，茂業(yè)方面發(fā)現(xiàn)小象在一日兩餐時間，用戶有比較長的逗留時間，而且?guī)�動了周邊業(yè)態(tài)的增長，而且用戶客單價比較高，說明成功吸引了周邊的優(yōu)質(zhì)客群。這也說明引入小象生鮮做主力店，基本達到了最初的目的。

餐飲+的打法

其實，餐飲業(yè)態(tài)對于購物中心本來就是引流利器，而小象生鮮由于美團的基因，有餐飲集合店性質(zhì)，流量入口作用更大，本來就是購物中心的天然合作伙伴。

應(yīng)該說，零售業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，簡單的超市+餐飲已經(jīng)讓消費者審美疲勞，無法起到通過刺激眼球進而獲客的目的。為什么？因為很多超市+餐飲的跟進者，直白的說，做出來的賣場更多的是超市+海鮮。

超市+海鮮好做，超市+餐飲難做。因為前者更多的是一個買手價值的體現(xiàn)，只要有好的貨源，也可以做到。但是真正的餐飲業(yè)，其復雜程度是做慣了標準化超市的人難以想象的。中國不同菜系不同餐飲品類之間，經(jīng)營的門道也不相同。

餐飲的難度不僅在于不同區(qū)域不同不同客群的口味差異很大，更在于，即使是同一個人，在不同的時間環(huán)境甚至因心情不同，口味也會有偏差，所謂眾口難調(diào)，還只是說出來餐飲業(yè)的一部分困難。對于前者，毫無疑問，美團可以根據(jù)自己多年積累的大數(shù)據(jù)來做針對性的布局。比如，在無錫，美團小象生鮮就開發(fā)了本地風味菜品如紅燒獅子頭、糖醋排骨、玉米胡蘿卜排骨湯等，為廣大“吃貨”提供新鮮便利的美食體驗。那么對于后一種情況的用戶體驗怎么辦？其實就是一種狀態(tài)，你們家的不錯，可是我已經(jīng)吃膩了。

這個時候，能解救消費者的只有“豐富度”三個字。吃慣了家常菜的人初見波士頓龍蝦覺得無比幸福，可是對天天飛來飛去的高級白領(lǐng)來說，也許吃膩了各種山珍海味就想吃口家常的一碗面。

在這方面，美團無疑更有經(jīng)驗，他們有服務(wù)中國百萬級餐飲的數(shù)據(jù)積累，對于不同的中國人吃什么這件事更有心得和發(fā)言權(quán)。可以通過數(shù)據(jù)分析給出針對性的解決方案。在無錫小象生鮮，不僅有來自國內(nèi)外的不同層次的食材，在烹飪層面，店內(nèi)的餐飲區(qū)也包括海鮮、中餐、日料、鮮煮和鐵板燒等不同做法。

其中最能反映餐飲思維與零售思維差異的，那就是“象大廚”這個自有品牌背后所反映的能力。在無錫，“象大廚鮮煮”，“象大廚海鮮”、“象大廚快手菜”等悉數(shù)出現(xiàn)。

他們都是“象大廚”自有品牌的延伸。

象大廚，本質(zhì)上是大數(shù)據(jù)分析+自主研發(fā)（BP商品）的產(chǎn)物。很多人會把它等同于一般超市的BP商品，并指出BP商品的作用在于增加利潤等等。其實在小象生鮮，如果你把它的餐飲區(qū)看成是一個餐廳的話，象大廚這個自有品牌相當于餐廳里的特色菜。

中餐的復雜就在于它的菜系眾多，而且講究個性化的創(chuàng)新。比如象大廚快手菜這一產(chǎn)品依據(jù)是大數(shù)據(jù)中的流行口味，當然不算是非常個性化的，而是可以復制的。但是這背后的研發(fā)菜品的能力，是典型的餐廳思維。我們會看到，很多同行的差異化在于挖掘更新奇特的食材，而不是菜品本身，這是有差異的。這種菜品研發(fā)能力隨著小象規(guī)模的擴大，供應(yīng)鏈的成熟未來會發(fā)揮出怎樣的能量，還不得而知。

綜上，其它新物種是超市+餐飲，借著餐飲的活力來復活超市，只有小象是真正的“餐飲＋”。這一點基因差別，也許在以后隨著各家模式的成熟，差異化會越來越明顯。

小象的基本面

除了能看到的變化，我們更要看到小象那些沒有變化而且繼續(xù)鞏固的做法。只有這樣，我們才能看懂這個從餐飲跨界而來的新物種。

下面說說小象生鮮不變的地方，這也算是不同進入者探索零售業(yè)轉(zhuǎn)型所達成的共識。

第一個不變是定位，根據(jù)介紹，無錫小象生鮮引入了不少進口商品，涉及全球51個國家及地區(qū)的優(yōu)質(zhì)美食，進口商品占比達50%，以低溫奶制品為例，既引進了在本地居民中知名度較高的光明、天潤、卡士等國產(chǎn)品牌，也有全程冷鏈空運的澳洲A2以及韓國延世等高端進口品牌，以滿足消費者多元化、國際化的消費需求。

雖然移師二線城市，但是小象服務(wù)“消費升級”人群的定位沒有變，注意是消費升級，而不是中等收入群體。消費升級意味著，這一類人群對于消費的追求是存在動態(tài)變化的，總體上是追求更好品質(zhì)的生活，這也意味著，新物種必須有不斷變化和迭代的能力。目前小象開出的四家門店，代表了兩種店型，但是并不意味著這兩種店型就已經(jīng)足夠。

第二個不變，小象生鮮堅持走線上線下一體化的道路。這也是小象生鮮背靠美團的天然優(yōu)勢，美團成熟的配送系統(tǒng)和５０萬配送軍團，使得小象生鮮現(xiàn)在有著業(yè)內(nèi)最好的線上履約能力。

這種履約能力，除了增強客戶體驗外，本質(zhì)上也是增加客戶黏性的手段，無論到店還是在家場景，消費者都還在小象的輻射范圍內(nèi)。

第三個不變，圍繞吃得更好這個主題來打造立體的服務(wù)體系。有人說，無論是外賣 堂食 還是配送到家，美團始終是圍繞著吃這個主題在做文章。這也是美團自己的核心資源優(yōu)勢。

因此，未來無論小象生鮮怎么發(fā)展，“以餐桌為核心+線上線下一體+消費升級（品類）”這幾個要素應(yīng)該是小象生鮮模式中已經(jīng)確定并穩(wěn)固的內(nèi)容，未來小象生鮮需要做的，更多的也許是嘗試面對更廣泛的人群和場景，加快發(fā)展速度。

通過這次合作，小象生鮮嘗試了以主力店的身份承擔更大的流量責任，這也為日后擴張和其他購物中心合作，打下了基礎(chǔ)。

從大的邏輯看，似乎美團小象生鮮與之前的新物種并無本質(zhì)差異，賣場的創(chuàng)新主要在于零售+餐飲，運營的創(chuàng)新在于線上線下同步。但是很多評論也指出，在零售業(yè)冒出來的新物種中，除了盒馬和永輝超級物種，似乎來得最晚的小象反倒讓人感覺有不小的競爭力。原因呢？我們分下類可以看到，新物種中一大類企業(yè)都是傳統(tǒng)零售企業(yè)，他們或成立新團隊或成立新品牌，來孵化新項目，典型如永輝；還有一類就是完全的新生物，如盒馬和7fresh；但是小象的出身與所有人不同，它有互聯(lián)網(wǎng)基因，同時美團在餐飲行業(yè)有很深的積累，這種積累使得其他新物種是從零售跨界到餐飲，唯有小象是從餐飲跨界到零售。這種公司基因的不同帶來的影響，以后也許會表現(xiàn)的更加明顯。

（作者系聯(lián)商專欄作者零售老房，本文僅代表作者個人觀點，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明來源和出處！）