盤面： 激蕩25年，中國(guó)超市零售版圖（競(jìng)爭(zhēng)格局與現(xiàn)狀）

在中國(guó)的零售發(fā)展史上，90年代初至今的25年里面，是中國(guó)零售發(fā)展史上最活躍、最精彩、最豐富的階段。

90年代初，全球零售之王沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)。

2000年前后，全國(guó)零售疾呼“狼來了”，家樂福、歐尚等全球超市將次以入。

2000后，國(guó)內(nèi)商超迎頭學(xué)習(xí)、趕超外資商超，百花齊放，國(guó)有世紀(jì)聯(lián)華、華潤(rùn)萬家、大商；民營(yíng)有永輝、步步高、人人樂以及家家悅、新華都、中百等一眾地方商超；其中大潤(rùn)發(fā)“即融合了日臺(tái)精細(xì)化管理能力，又深喑大陸零售市場(chǎng)規(guī)則”而異軍突起，即跑贏了沃爾瑪、家樂福等全球商超，又領(lǐng)銜全國(guó)商超步伐，成為中國(guó)商超市場(chǎng)的龍頭企業(yè)。

之后，電商大肆涉足商超零售，實(shí)體+電商輪番再戰(zhàn)，大潤(rùn)發(fā)攜手阿里巴巴繼續(xù)領(lǐng)銜全國(guó)市場(chǎng)，永輝聯(lián)合騰訊以“云創(chuàng)、云商、云超、云金”而強(qiáng)勢(shì)趕超，劍指“商超龍頭”寶座（坦途哥擇機(jī)專門寫篇大潤(rùn)發(fā)與永輝對(duì)比的戰(zhàn)略得失文章，敬請(qǐng)關(guān)注），你番唱罷我登場(chǎng)。

如果以當(dāng)下時(shí)點(diǎn)來定義中國(guó)商超零售的競(jìng)爭(zhēng)格局和現(xiàn)狀是怎樣的呢？

從坦途哥看來，綜合當(dāng)前中國(guó)商超各企業(yè)的市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)規(guī)模、盈利能力、發(fā)展?jié)摿Γㄆ髽I(yè)勢(shì)能、業(yè)務(wù)組合、區(qū)域布局、經(jīng)營(yíng)能力等）來看，可以大致分為如下幾個(gè)梯隊(duì)：

超級(jí)梯隊(duì)：融合了“產(chǎn)業(yè)+金融”、“線上+線下”的一線零售巨頭；其中以大潤(rùn)發(fā)（阿里巴巴）、沃爾瑪(騰訊/京東)、永輝(騰訊/京東)、蘇寧易購(天貓)等為代表。

第一梯隊(duì)：已上市的全國(guó)/區(qū)域性知名商超企業(yè)，包括央企（如華潤(rùn)萬家）、國(guó)企（大商、山東商業(yè)集團(tuán)、百聯(lián)、天虹等）、民企（步步高、家家悅、中百等）。

第二梯隊(duì)：已上市但內(nèi)功（運(yùn)營(yíng)能力/戰(zhàn)略布局）、綜合(競(jìng)爭(zhēng)力、增長(zhǎng)潛力等)實(shí)力一般的企業(yè)（如：***、**你懂得，看看A股每股凈收益臨虧的股票）以及未上市，但增長(zhǎng)潛力巨大/較大的零售企業(yè)（如云集、冠超市、貴州合力等）。

第三梯隊(duì)：全國(guó)范圍大量區(qū)域連鎖零售企業(yè)（如仙桃富迪、河南一峰、黑龍江華辰等）以及零售經(jīng)理人下海自主創(chuàng)業(yè)的中小型連鎖超市。

第四梯隊(duì)：規(guī)范性不足的單店及家族式商超，如溫州人、福清人、壽寧人在全國(guó)各四、五線城市開的商超，雖然也掛“連鎖”，但規(guī)范程度嚴(yán)重不足。

在這五個(gè)梯隊(duì)里面，坦途哥曾針對(duì)永輝有過專門的評(píng)論（見延伸閱讀1《原創(chuàng)：看好永輝市值千億+，但不代表該買》），而今天，坦途哥要解析的是另一家正在中國(guó)商超零售業(yè)冉冉升起的新星——冠超市。

勢(shì)能：冠超市在當(dāng)前中國(guó)商貿(mào)零售業(yè)內(nèi)的坐標(biāo)及潛力（路徑與節(jié)奏）。

談及冠超市，許多人會(huì)冠以“中國(guó)顏值最高的超市”、“中國(guó)最黃（公司主色系為黃色）的超市”、“中國(guó)超市成長(zhǎng)新星”等名頭，在中國(guó)商超界，幾乎沒有企業(yè)沒到冠超市的終端賣場(chǎng)考察學(xué)習(xí)過的，除了大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、永輝、華潤(rùn)萬家、步步高、天虹等國(guó)內(nèi)外零售大咖外，就連日本多家超市近年來華交流學(xué)習(xí)，目的地不是永輝或大潤(rùn)發(fā)，而是直奔冠超市。

在中國(guó)超市行業(yè)的發(fā)展歷史上，沃爾瑪家樂福曾以全球頂尖的品類管理、信息化管理、供應(yīng)鏈管理水平贏得同業(yè)的頂禮膜拜；之后是大潤(rùn)發(fā)、永輝以持續(xù)的創(chuàng)新、迭代異軍突起；再到當(dāng)前香江百貨、樂城百貨、胖東來等以小而美、精而優(yōu)吸引大量同業(yè)前往學(xué)習(xí)。

而冠超市在中國(guó)零售發(fā)展史上又扮演著怎樣的角色呢？這家與步步高同樣身出草莽的零售企業(yè)，究竟經(jīng)歷了什么，才在中國(guó)的零售版圖內(nèi)持續(xù)光芒四射的？

冠超市的戰(zhàn)績(jī)：

截至2017年，冠超市名列中國(guó)快速消費(fèi)品連鎖百強(qiáng)第75名，在全國(guó)共有35家門店，年?duì)I業(yè)額近20億元，凈利潤(rùn)近億元，與香江百貨、胖東來、樂城百貨等聚焦區(qū)域不同，冠超市很早就開始了全國(guó)性布局，公司門店主要分布在福建、廣西、云南等地區(qū)，門店輻射之處，與萬達(dá)廣場(chǎng)、吾悅新城廣場(chǎng)等全國(guó)連鎖購物中心都結(jié)成良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

2018年，公司的門店總數(shù)預(yù)計(jì)將接近50家，且擴(kuò)店速度可能繼續(xù)加快，這種“逆勢(shì)騰飛”的節(jié)奏與全國(guó)實(shí)體零售的收縮保守形成強(qiáng)烈的反比。

在坦途哥看來，冠超市目前的營(yíng)收規(guī)模及整體競(jìng)爭(zhēng)力固然不及第一梯隊(duì)的企業(yè)，但從企業(yè)勢(shì)能來看，冠超市后勁十足，且發(fā)展戰(zhàn)略、路徑、節(jié)奏及運(yùn)營(yíng)策略等也前景可期。

正所謂成功必有非凡處，冠超市究竟做對(duì)了哪些事，才讓企業(yè)如此與眾不同的？坦途哥試圖從企業(yè)的戰(zhàn)略、模式、企業(yè)文化等緯度對(duì)冠超市進(jìn)行剖析，了解冠超市成功背后的偶然與必然。

格：產(chǎn)業(yè)定位，從MART到PARK——堅(jiān)定、精準(zhǔn)鎖定“消費(fèi)升級(jí)新市場(chǎng)”

受經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”的影響，以沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、家樂福、人人樂等全面放緩擴(kuò)張勢(shì)頭的時(shí)候，以永輝、步步高為代表的零售企業(yè)卻逆勢(shì)而行，彎道超車。

2016年，永輝、步步高分別以85家、50家新開門店數(shù)一舉拉近與沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)的規(guī)模差距，同樣的，2015年，冠超市也以一年開出15家門店，永輝、步步高、冠超市三家企業(yè)的拓展區(qū)域雖然不同，但所盯準(zhǔn)的市場(chǎng)卻一致都聚焦在“消費(fèi)升級(jí)市場(chǎng)”業(yè)態(tài)上（永輝為BRAVO體系、步步高為精品超市，冠超市為GUAN PARK）。

在這一輪“逆襲”中，這三家企業(yè)拓展速度最快，開店意志也最堅(jiān)決，而同時(shí)期，大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)耐卣构?jié)奏卻全面放緩，包括迄今為止，我們看到大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪?shù)确謩e忙著與阿里巴巴、京東線上線下聯(lián)姻，但實(shí)體門店的升級(jí)改造并沒有如預(yù)期啟動(dòng)，這與當(dāng)下永輝紅標(biāo)店幾乎全線升級(jí)為綠標(biāo)（精品）店的節(jié)奏完全不同。

從全國(guó)范圍看，大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、家樂福等線下店沒有實(shí)質(zhì)性升級(jí)改造，一方面是由于本階段這些企業(yè)的重心都在內(nèi)部調(diào)整、推進(jìn)企業(yè)的線上線下業(yè)務(wù)融合上；另一方面，作為成熟型“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，現(xiàn)階段投入巨資進(jìn)行升級(jí)改造，對(duì)“直接的業(yè)績(jī)提升”未必有很大助益，這種“犧牲短期確定性收益博取中長(zhǎng)期不確定性的收益”的做法的確很難令這些企業(yè)全力投入。

與沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)的“尾大不掉、歷史包袱”不同，冠超市在切入“消費(fèi)升級(jí)”這個(gè)場(chǎng)景幾乎是無縫切入。

得益于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的“美學(xué)、設(shè)計(jì)”基礎(chǔ)，冠超市很早就將門店視覺系統(tǒng)提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面！在其他所有超市還在深究“品類管理、生鮮致勝”的時(shí)候，冠超市已經(jīng)用“高顏值”從一眾“天天平價(jià)”的超市中脫穎而出，成為消費(fèi)升級(jí)背景下全國(guó)性商超中的一匹黑馬。

除了洞察到賣場(chǎng)顏值、環(huán)境在新消費(fèi)背景下的作用外，冠超市還敏銳感受到新消費(fèi)背景下顧客”購物休閑化”的生活/消費(fèi)方式的變化——企業(yè)很早就從“GUAN MART”向“GUAN PARK”轉(zhuǎn)化，將企業(yè)原本的“交易、售貨功能”全力向“生活化、休閑化”轉(zhuǎn)變；這種洞察和轉(zhuǎn)變，不僅僅體現(xiàn)在商號(hào)上，商場(chǎng)的空間設(shè)計(jì)、動(dòng)線規(guī)劃、配套空間配置、視覺導(dǎo)視等處處都向美國(guó)、日本、意大利等全球前沿的休閑化消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)化。

而在商品組合方面，公司采取的“主題編輯+優(yōu)品低價(jià)+自有品牌”策略，更是有效擺脫了傳統(tǒng)商超商品被品牌供應(yīng)商、促銷員綁架而“物美、價(jià)廉”不再的陷阱。

在賣場(chǎng)的商品組合方面，冠超市采取的“主題編輯”組貨及陳列模式，一改過往大賣場(chǎng)按品類進(jìn)行排列的方式，而采取場(chǎng)景式、主題式組合及展示，賣場(chǎng)內(nèi)沒了廠家的促銷員，各個(gè)品類只優(yōu)選各種品類的頭部品牌及品牌知名度一般但性價(jià)比好的商品；這種組貨方式，固然少了供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、堆頭費(fèi)等后臺(tái)毛利收入，但卻牢牢把握住商品品質(zhì)及性價(jià)比，從而確保了門店的“優(yōu)品低價(jià)”優(yōu)勢(shì)。

除了主題編輯模式外，為了徹底貫徹“優(yōu)品低價(jià)”這個(gè)策略，冠超市近年來更是積極推行“自有品牌策略”。

在實(shí)施自有品牌策略之初，許多業(yè)內(nèi)人士都替冠超市捏了一把汗——自有品牌固然可以提升零售商的毛利率及差異化水平，但連鎖超市的自有品牌不是應(yīng)該在門店數(shù)量、規(guī)模到一定程度后才推行的么？做自有品牌，不管是量能不足、品質(zhì)不佳或顧客反響不好，（供應(yīng)鏈管理、團(tuán)隊(duì)管理、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等）都將影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。

但從冠超市的實(shí)踐來看，公司不但通過二年實(shí)踐實(shí)現(xiàn)自有品牌從0到有，從少到多的突破，同時(shí)基于精準(zhǔn)的推進(jìn)節(jié)奏與策略，公司的自有品牌業(yè)務(wù)從經(jīng)濟(jì)和口碑方面都獲得良好的效益！究其自有品牌成功的原因，“突破點(diǎn)和節(jié)奏非常重要——公司選擇的是紙巾、茶杯等剛需、耐儲(chǔ)存、低品牌要求、低競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的‘基本款’”，先低成本進(jìn)行嘗試，模式走通后再橫向延伸到其他品類。截止目前為止，自有品牌SKU數(shù)達(dá)到200多個(gè)，且研發(fā)的單數(shù)仍在繼續(xù)擴(kuò)展中。。。”

現(xiàn)在我們都知道“消費(fèi)升級(jí)”并非指消費(fèi)層次（額度/品質(zhì)）的單純升級(jí)，而是指在供應(yīng)增加(含商品/渠道)、競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)分化、顧客知情權(quán)/審美觀不斷提升的大背景下，消費(fèi)者倒逼著整個(gè)零售行業(yè)的品質(zhì)及效率的升級(jí)。

因此在“消費(fèi)（零售）升級(jí)”的大背景下，當(dāng)多數(shù)商超“天天平價(jià)、始終如一”的“豐富、廉價(jià)”優(yōu)勢(shì)維度對(duì)顧客吸引力(對(duì)標(biāo)電商)一再流失之際，GUAN PARK以“更優(yōu)美的環(huán)境、更優(yōu)質(zhì)的商品、更超值的價(jià)格、更友好的服務(wù)”精準(zhǔn)鎖定消費(fèi)升級(jí)新市場(chǎng)，以實(shí)際行動(dòng)及良好的經(jīng)營(yíng)效果詮釋了什么才是“正確的消費(fèi)升級(jí)”。

局：區(qū)域布局——立足福建，緊盯西南，揚(yáng)長(zhǎng)避短，全國(guó)布局

在沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)乃至永輝都在全國(guó)攻城掠地、城頭遍插大王旗的背景之下，一般的超市（哪怕強(qiáng)如天虹、步步高、銀座、大商、歐亞等零售巨頭）在全國(guó)市場(chǎng)的話語權(quán)也比較一般，不敢輕易踏出全國(guó)性擴(kuò)張布局的步伐。

但在全行業(yè)都在跑馬圈地的過程中，冠超市仍從細(xì)分市場(chǎng)中看出機(jī)會(huì)，在看似一片紅海的中國(guó)商超界開辟出一片藍(lán)海。

從冠超市當(dāng)前的市場(chǎng)布局來看，公司主要立足福建，同時(shí)布局廣西、云南等西南市場(chǎng)，從門店總量及營(yíng)收規(guī)模來看，冠超市只能排在中國(guó)超市百強(qiáng)20名以外，但從企業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)布局來看，卻無疑是全國(guó)性的戰(zhàn)略布局。

我們知道國(guó)內(nèi)許多區(qū)域連鎖商超企業(yè)，之所以“長(zhǎng)不大”或“做不強(qiáng)”，核心原因就是企業(yè)業(yè)態(tài)組合過多過雜，如大商、銀座、歐亞等，雖然都是上市公司，營(yíng)業(yè)規(guī)模也都不小，但由于集團(tuán)旗下業(yè)態(tài)眾多（百貨、購物中心、超市、便利店乃至家居廣場(chǎng)、連鎖藥店、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等），這種多業(yè)態(tài)組合戰(zhàn)略固然可以讓企業(yè)在短期內(nèi)快速滲透整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，提高整體銷售額及品牌影響力，但由于戰(zhàn)線過于寬泛，因此在進(jìn)行全國(guó)性擴(kuò)張時(shí)，很難進(jìn)行相應(yīng)取舍（并非說這種戰(zhàn)略就不行，“區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)集聚”也是核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一），這與永輝、大潤(rùn)發(fā)等專注超市業(yè)態(tài)的全國(guó)性布局企業(yè)完全不同，因此，從冠超市當(dāng)前的全國(guó)布局來看，雖然公司的門店總數(shù)不多，涉足的省份也只有三個(gè)省份，但其戰(zhàn)略布局具有明確的“全國(guó)性布局”特征，具備巨大的想象空間。

當(dāng)然，這并非說明這種“跨區(qū)域布局”就是一種優(yōu)越的戰(zhàn)略，相反，對(duì)于區(qū)域零售企業(yè)而言，區(qū)域市場(chǎng)的扎堆與網(wǎng)點(diǎn)密度對(duì)企業(yè)提高供應(yīng)鏈效率有著重要的戰(zhàn)略意義，冠超市之所以采取這種布局，很大程度源于在其根據(jù)地福建市場(chǎng)面臨著永輝、新華都等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全面圍堵，公司在福建未必有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而進(jìn)入廣西市場(chǎng)，或許是一種偶然與無奈——福建市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度過大，而廣西剛好有一些發(fā)展機(jī)會(huì)，就嘗試看看。從結(jié)果來看，這種在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)尋求相對(duì)優(yōu)勢(shì)的嘗試反而讓冠超市在較短時(shí)間內(nèi)打開了廣西市場(chǎng)。

對(duì)于意在全國(guó)布局的其他全國(guó)區(qū)域零售企業(yè)而言，這種區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)尋求相對(duì)優(yōu)勢(shì)，待競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)達(dá)到一定程度后再延伸的“揚(yáng)長(zhǎng)避短式、農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略值得學(xué)習(xí)！

勢(shì)：“一店一策+每店必保”——強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力基礎(chǔ)上的勢(shì)能積聚

坦途哥在曾經(jīng)的一篇《對(duì)不起，你們推崇的新零售代表名創(chuàng)優(yōu)品掛科了》用“繼大潤(rùn)發(fā)之后續(xù)寫中國(guó)超市不敗（關(guān)店）神話”來定義冠超市在門店經(jīng)營(yíng)方面的“堅(jiān)忍不拔”。

在中國(guó)商超跑馬圈地的過程中，“開店速度”曾一度是連鎖商超提高市場(chǎng)份額及領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略，在擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)中，大潤(rùn)發(fā)就曾以“大賣場(chǎng)高能運(yùn)營(yíng)+大面積外租區(qū)護(hù)航”的模式快速地在全國(guó)攻城掠地，并創(chuàng)造了開店以來的“不敗（閉店）神話”。

相對(duì)于近年來房租高企、競(jìng)爭(zhēng)加劇、租約到期等引發(fā)的持續(xù)閉店潮，行業(yè)對(duì)閉店似乎已經(jīng)見怪不怪，但對(duì)于冠超市而言，似乎仍把閉店當(dāng)成一件難以接受的事情（很有日本人的韌性的感覺）。

在冠超市，從網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃與新店拓展上，公司上下都特別慎重，他們既不會(huì)由于租金低、免租期長(zhǎng)、有裝補(bǔ)等商務(wù)條件優(yōu)越而輕易開店；也不會(huì)由于過往良好的合作關(guān)系而貿(mào)然配合，這種“慎重與負(fù)責(zé)任”還不單體現(xiàn)在選址拓展上，在門店開業(yè)后，如果遭遇門店運(yùn)營(yíng)不佳或培育期過長(zhǎng)，公司既不會(huì)像許多全國(guó)連鎖型品牌門店多了以后允許“概率擺爛（百份比）”，也不會(huì)像許多區(qū)域?qū)嵙Σ患训钠髽I(yè)選擇閉店，而是會(huì)集結(jié)全公司乃至業(yè)界專家、精英，為門店出謀劃策，全力以赴、積極應(yīng)對(duì)。

公司到目前為止，雖然也遭遇過業(yè)績(jī)與預(yù)期出入較大的項(xiàng)目，但最終仍選擇主動(dòng)應(yīng)對(duì)，扭轉(zhuǎn)局面，而非被動(dòng)關(guān)店，這種“不輕易開，也絕不輕易關(guān)”的慎始慎終的經(jīng)營(yíng)態(tài)度，與許多始亂（選址拓展冒進(jìn)）終棄（閉店隨意）的企業(yè)截然不同（很有稻盛和夫先生的經(jīng)營(yíng)理念和風(fēng)格哈）。

除了開店慎重外，冠超市的“一店一策”經(jīng)營(yíng)策略也讓許多業(yè)內(nèi)人士直呼“看不懂”？超市大賣場(chǎng)不就應(yīng)該以標(biāo)準(zhǔn)化見長(zhǎng)么？在中國(guó)百貨商場(chǎng)都只能千店一面，無法“一店一策”的背景下，冠超市如何能實(shí)現(xiàn)“一店一策”呢？

首先，冠超市在規(guī)劃每家門店的業(yè)態(tài)比例、品類組合時(shí)，絕不會(huì)將成熟門店“照搬照抄”，對(duì)企業(yè)來說，每家新開門店都會(huì)根據(jù)所處商圈、建筑形態(tài)、客群構(gòu)成等對(duì)門店定位及品類組合進(jìn)行針對(duì)性規(guī)劃（如競(jìng)爭(zhēng)店生鮮品類很強(qiáng)，則要考慮相應(yīng)的針對(duì)性措施）。

其次，基于市場(chǎng)環(huán)境的不斷迭代與進(jìn)化，每家新開門店都將在過往門店基礎(chǔ)上進(jìn)行重新的完善與升級(jí)，這點(diǎn)如我們看到萬達(dá)廣場(chǎng)四代店、五代店及許多新開門店不斷在創(chuàng)新進(jìn)化類似，不同的是，永輝、萬達(dá)的迭代是以“代”為單位，而冠超市目前的迭代是以“店”為單位得迭代。

正是基于企業(yè)“一店一策、每店必保”的強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力，讓冠超市在業(yè)內(nèi)的口碑“聲隆鵲起”——試想，在商業(yè)地產(chǎn)商眼里，與沃爾瑪、家樂福這類超市相比，冠超市的品牌形象、賣場(chǎng)顏值、商品力絲毫不差；與永輝超市、大潤(rùn)發(fā)超市相比，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)韌性、聚客力、對(duì)項(xiàng)目的重視度方面有過之無不及；加上在業(yè)界一致的良好口碑，在選擇超市主力店的時(shí)候，冠超市無疑具備極大的吸引力！

這種吸引力，呈現(xiàn)為具體的市場(chǎng)形式時(shí)，就是更多的優(yōu)秀購物中心項(xiàng)目會(huì)優(yōu)先給冠超市提供合作機(jī)會(huì)——而這些機(jī)會(huì)一旦鎖定，就表現(xiàn)為10-15年的確定性收益。

道：“區(qū)域扎堆策略+購物中心渠道”——確定性發(fā)展路徑

在冠超市的發(fā)展路徑方面，基于當(dāng)前在閩、滇、桂三地市場(chǎng)的明確布局，未來企業(yè)會(huì)把重心放在區(qū)域扎堆及渠道繼續(xù)下沉的布局上。這與許多區(qū)域連鎖超市把一些優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)布多布密的布局原則基本一致，符合網(wǎng)點(diǎn)密度影響供應(yīng)鏈效率的布局原則。

而在渠道選擇方面，冠超市當(dāng)前許多門店主要選擇萬達(dá)廣場(chǎng)、吾悅新城廣場(chǎng)等全國(guó)性連鎖購物中心合作，這是冠超市發(fā)展路徑中的又一大亮點(diǎn)。

在中國(guó)零售業(yè)態(tài)升級(jí)的過程中，購物中心無疑是目前最主流的零售通路（相對(duì)傳統(tǒng)獨(dú)立的百貨、超市、街鋪等），擁有最龐大的線下客流及市場(chǎng)份額。

在城市化進(jìn)程全面放緩的背景下，購物中心“大干快上”的勢(shì)頭不再，對(duì)于連鎖超市而言，這意味著購物中心渠道紅利正逐步終結(jié)，后續(xù)“購物中心渠道”的爭(zhēng)奪將從增量市場(chǎng)爭(zhēng)奪進(jìn)入存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新階段。

在當(dāng)下“換（渠）道超車”的過程中，誰能將“過往的傳統(tǒng)渠道”快速升級(jí)轉(zhuǎn)換到“優(yōu)質(zhì)的購物中心渠道資源”，誰就將在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保持收益及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！

如百麗國(guó)際旗下大量品牌就是由于無法順應(yīng)百貨向購物中心渠道調(diào)整而導(dǎo)致強(qiáng)大勢(shì)能不再（渠道不是想換就換，需要企業(yè)從產(chǎn)品、價(jià)格、形態(tài)等全方位滿足購物中心渠道及其主力客群的需求方可）；而三福百貨卻由于順應(yīng)了該趨勢(shì)而成功從“街鋪渠道”升級(jí)到“購物中心渠道”，不但實(shí)現(xiàn)顏值、檔次的大提升，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的更快飛躍；此外，永輝超市把旗下大量低配紅標(biāo)店升級(jí)轉(zhuǎn)換為綠標(biāo)店，在購物中心渠道承接了許多經(jīng)營(yíng)不善的其他超市品牌（如承接了福州金融街萬達(dá)廣場(chǎng)原聯(lián)華超市主力店，并以綠標(biāo)店進(jìn)駐經(jīng)營(yíng)），也可能意味著“存量卡位戰(zhàn)”的全面開始。

對(duì)冠超市而言，與購物中心渠道成熟的合作模式與優(yōu)越的運(yùn)營(yíng)能力，不但可以保障當(dāng)前存量市場(chǎng)（已開門店）的穩(wěn)定性；在有限的增量窗口期內(nèi)，也仍存在大量新開購物中心渠道的拓展機(jī)會(huì)；而在購物中心渠道紅利期關(guān)閉之后，其在存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中也將保持“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”——目前已經(jīng)有不少購物中心尋求將經(jīng)營(yíng)不善的超市主力店替代成形象更好、經(jīng)營(yíng)能力更強(qiáng)的冠超市，且這個(gè)趨勢(shì)可能繼續(xù)擴(kuò)大。

法：學(xué)習(xí)型組織+開放的外腦+持續(xù)迭代進(jìn)化——新零售背景下“組織的正確生存方式”

在實(shí)體零售從供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)模式、組織機(jī)能、全渠道、賣場(chǎng)顏值等全方位都在大升級(jí)大轉(zhuǎn)型的背景下，我們會(huì)驚訝于緣何冠超市能夠一馬當(dāng)先，在產(chǎn)業(yè)定位、區(qū)域布局、勢(shì)能積聚、發(fā)展路徑等各維度全面卓越？

在中國(guó)當(dāng)前的零售版圖內(nèi)，要么是沃爾瑪、家樂福、華潤(rùn)萬家等超市的轉(zhuǎn)型不及、尾大不掉；要么是大量區(qū)域連鎖超市的茫然四顧，除了永輝、步步高等“持續(xù)進(jìn)擊者”；以及胖東來、香江百貨、信譽(yù)樓等少量“有節(jié)制的擴(kuò)張、深度聚焦區(qū)域市場(chǎng)者”活的還算滋潤(rùn)外，多數(shù)連鎖企業(yè)都處于“方向不清、擴(kuò)張無望、精細(xì)不甘、內(nèi)生不行”的困境。

而我們?cè)谔骄抗诔�市的“進(jìn)化之路”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，冠超市之所以能時(shí)時(shí)“順應(yīng)趨勢(shì)、實(shí)時(shí)進(jìn)化，猶如“開掛般”的“得道多助”，源于企業(yè)從組織機(jī)制、企業(yè)文化的全面卓越性。

學(xué)習(xí)型組織

在冠超市，“學(xué)習(xí)”是企業(yè)非常核心的一個(gè)關(guān)鍵詞。

從董事長(zhǎng)到管理團(tuán)隊(duì)，定期都會(huì)到全國(guó)乃至全球各地考察前沿零售項(xiàng)目，之后就會(huì)將各地優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的長(zhǎng)處在新開項(xiàng)目上“為我所用”，可以說，冠超市是當(dāng)前中國(guó)實(shí)體零售學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化速度最快的企業(yè)之一！如坦途哥在全國(guó)為各地零售企業(yè)提供培訓(xùn)咨詢中發(fā)現(xiàn)大量零售企業(yè)、團(tuán)隊(duì)也都愛學(xué)習(xí)，業(yè)內(nèi)一旦有新項(xiàng)目出來也會(huì)第一時(shí)間前往考察，但這些考察、學(xué)習(xí)后轉(zhuǎn)化落地的速度及效果卻不佳（受限于機(jī)制？?jī)?nèi)部流程？響應(yīng)效率？轉(zhuǎn)化路徑？總之轉(zhuǎn)化水平明顯不如冠超市快速與高效），更別說許多企業(yè)決策層或管理團(tuán)隊(duì)幾乎不參加學(xué)習(xí)或考察的。

在朋友圈內(nèi)，最常看到冠超市董事長(zhǎng)林永強(qiáng)先生，不是在日本的商超內(nèi)考察，就是在意大利、德國(guó)、美國(guó)、加拿大某個(gè)商場(chǎng)的走訪，抑或是在哪個(gè)協(xié)會(huì)、論壇、組織內(nèi)學(xué)習(xí)；與其他高調(diào)曬業(yè)績(jī)或低調(diào)不露面的商超老總完全不同，看他的朋友圈，不是在學(xué)習(xí)，就是在學(xué)習(xí)的路上，從分享的內(nèi)容來看，五花八門，但都聚焦在優(yōu)質(zhì)、前沿的商超運(yùn)營(yíng)素材上！

有關(guān)供應(yīng)鏈的、有賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、商品提取、陳列、導(dǎo)視、支付、服務(wù)細(xì)節(jié)等方方面面。

滿屏的新零售素材，是我見過全球暴走最勤的"攝影師"

與國(guó)內(nèi)大量老總不愛（或沒時(shí)間、沒精力、沒動(dòng)力等各種緣由）考察學(xué)習(xí)，只讓部下或職業(yè)經(jīng)理人去考察學(xué)習(xí)不同，這種一把手親自開放式、持續(xù)性的自主學(xué)習(xí)，影響的不僅僅是企業(yè)家眼界的全方位開闊，還直接驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的系統(tǒng)迭代與變革。

我們很多時(shí)候都說“企業(yè)文化就是老板文化”，許多企業(yè)的發(fā)展或變革或出問題，很大程度是由于老板本身已經(jīng)不再成長(zhǎng)了——我們看到許多企業(yè)的管理干部都有發(fā)展、變革的意愿與能力，但由于得不到老板的支持和認(rèn)同，因此變革和發(fā)展就很難開展。

而在冠超市，在領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則下，“持續(xù)學(xué)習(xí)”已經(jīng)成為企業(yè)文化內(nèi)很自然的一種行為，融入到企業(yè)的日常工作內(nèi)，公司外出考察學(xué)習(xí)，不限于董事長(zhǎng)本人，公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)、企劃團(tuán)隊(duì)定期都會(huì)外出考察學(xué)習(xí)，返回公司之后，公司會(huì)定期針對(duì)考察內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)、盤點(diǎn)、分享，然后會(huì)在現(xiàn)有門店及后續(xù)新開門店馬上進(jìn)行應(yīng)用嘗試。

這種“隨學(xué)隨用、主動(dòng)學(xué)習(xí)、積極嘗試”的模式，讓企業(yè)幾乎每過一段時(shí)間都有一個(gè)質(zhì)的飛躍，這與許多由于環(huán)境變化、目標(biāo)不清而恐慌抱怨，但又裹足不前的連鎖企業(yè)形成巨大的反差——不斷的學(xué)習(xí)、嘗試、突破，才是應(yīng)對(duì)迷茫、壓力最有力的武器！當(dāng)學(xué)習(xí)與嘗試達(dá)到一定量能的時(shí)候，量變引起質(zhì)變，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)取得新的突破！

開放型外腦

與坦途哥在全國(guó)各地考察、培訓(xùn)、咨詢時(shí)有些零售企業(yè)老總的“端著、防著”不同，在坦途哥與冠超市林董事長(zhǎng)首次接觸，林董就表現(xiàn)出足夠的坦誠(chéng)與開放——在分享企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)方面，對(duì)于了解、參與行業(yè)不同的社群與組織方面（如中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)、中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)、聯(lián)商網(wǎng)、贏商網(wǎng)、龍商網(wǎng)、連鎖超市統(tǒng)采聯(lián)盟等），不管是行業(yè)協(xié)會(huì)、聯(lián)盟組織、商業(yè)媒體、技術(shù)公司、資方還是智囊機(jī)構(gòu)等。

與這些外部組織的聯(lián)動(dòng)，固然占用了企業(yè)的一些時(shí)間，但這些渠道往往匯聚了行業(yè)最前沿的實(shí)踐者、創(chuàng)新者、專家乃至供應(yīng)商、配套商等，這讓企業(yè)在學(xué)習(xí)與發(fā)展中受益匪淺，用公司的說法是：每次有同業(yè)人員來企業(yè)參訪，我們都會(huì)抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度讓他們幫我們多提意見和建議，而熟悉企業(yè)風(fēng)格的業(yè)內(nèi)友人往往也不客氣，逛完就會(huì)對(duì)干部說：“這次我來冠超市，表揚(yáng)、好聽的話我就不說了，主要過來提幾個(gè)問題和建議。。。。。。”

除了這種“批評(píng)與自我批評(píng)外”，企業(yè)在面臨業(yè)務(wù)調(diào)整變革、新業(yè)務(wù)嘗試的時(shí)候，往往會(huì)提出來讓全國(guó)乃至全球各地的專家、同仁（許多同業(yè)公司老總、行業(yè)會(huì)長(zhǎng)、秘書長(zhǎng)、專家、教授等）協(xié)助診斷、建議，包括連鎖協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、臺(tái)灣流通業(yè)資深專家、日本零售高管、意大利ETALY的御用設(shè)計(jì)師等等。

當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)與交流往往是雙向的，企業(yè)一方面積極尋求外腦的支持，另一方面，對(duì)于業(yè)內(nèi)組織、團(tuán)體乃至國(guó)內(nèi)外友商的上門拜訪、交流，公司都會(huì)盡可能給予支持，這讓冠超市在業(yè)內(nèi)積攢了良好的口碑——“謙卑的好學(xué)者、開放的分享者、熱心的行業(yè)推動(dòng)力量”。

從坦途哥在全國(guó)零售企業(yè)的走訪來看，固然有大量客戶的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、門店數(shù)等遠(yuǎn)在冠超市之上（如全國(guó)門店近千家、營(yíng)業(yè)額數(shù)百億元，中國(guó)零售20強(qiáng)等），但在這種智囊、外腦、資訊等資源方面，目前還沒看到能出冠超市其右者（包括BB高、D商、XH都、O亞、Y輝等，當(dāng)然，這里面許多企業(yè)背后大都有高人指點(diǎn)，但在資訊與資源的開放面與冠超市仍有差距），對(duì)于冠超市而言，這種“謙遜、開放、孜孜不倦”似乎是一種文化和基因，體現(xiàn)在企業(yè)上下、內(nèi)外各環(huán)節(jié)。

基于冠超市的許多智囊外腦是全球范圍的——在全球化競(jìng)爭(zhēng)背景下，這可能是冠超市卓越的核心奧秘之一！

持續(xù)迭代進(jìn)化

上文說過，冠超市的進(jìn)化迭代不是以“代際”為迭代單位的，而是以“店”為迭代單位的，基于冠超市的全球化（如國(guó)內(nèi)大量一線零售大佬、協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、專家教授等，國(guó)際領(lǐng)先零售企業(yè)高管、頂級(jí)設(shè)計(jì)師等，都是國(guó)內(nèi)外頂級(jí)智囊！羨慕啊！）智囊、資源、資訊平臺(tái)，加上公司快速的吸收、轉(zhuǎn)化、應(yīng)用能力，許多全球范圍的最新零售技術(shù)、運(yùn)營(yíng)技巧、經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)等都能在冠超市第一時(shí)間被嘗試、轉(zhuǎn)化與應(yīng)用。

由于持續(xù)進(jìn)化在業(yè)內(nèi)造就的良好口碑，許多供應(yīng)商、配套商、技術(shù)商都愿意找冠超市進(jìn)行“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)”（如人臉識(shí)別系統(tǒng)，很早就領(lǐng)先永輝進(jìn)行了應(yīng)用嘗試），由于許多業(yè)內(nèi)同行經(jīng)常會(huì)到冠超市相關(guān)門店考察參訪，冠超市的不少供應(yīng)商（貨架、燈光、電子標(biāo)價(jià)簽、規(guī)劃設(shè)計(jì)公司等）都因此而獲得許多增量業(yè)務(wù)，可以說，冠超市當(dāng)前的許多門店，不僅僅是企業(yè)本身的新零售嘗試，而是供應(yīng)商、配套商乃至友商的共同進(jìn)化嘗試！

日本、德國(guó)、美國(guó)、意大利、加拿大、泰國(guó)等，這些國(guó)家公司幾乎每年都會(huì)前往考察一次，以了解行業(yè)最新前沿動(dòng)態(tài)（與百貨行業(yè)的全球時(shí)尚買手有的一拼！），最高頻的一段時(shí)間，公司老總一個(gè)月去了日本2、3趟，目的就是深度了解某些優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。

翻開林永強(qiáng)的朋友圈，發(fā)的都是美輪美奐的圖片。。。這應(yīng)該就是所謂的“匠心”吧！！

如同蘋果手機(jī)不斷迭代持續(xù)引領(lǐng)市場(chǎng)相類似，冠超市這種“定期、實(shí)時(shí)萃取全球眾家之長(zhǎng)為我所用”的學(xué)習(xí)、趕超策略，令企業(yè)在許多方面都可以在全球范圍與業(yè)者相媲美，從這個(gè)角度而言，冠超市成為中國(guó)乃至全球零售學(xué)習(xí)參訪的對(duì)象也不足為奇——既然無法像冠超市一樣全球考察，引領(lǐng)行業(yè)潮流，那就緊盯幾家核心標(biāo)桿企業(yè)就好了！

結(jié)語：

新零售背景下，企業(yè)的迭代、進(jìn)化速度越來越快！

多數(shù)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型不及，或受制于體制，或受限于觀念；或受限于資金，或受限于領(lǐng)導(dǎo)者。

如陳志華很早就提出新經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)需要具備“八爪魚”特質(zhì)——每個(gè)爪子的吸盤都須具有環(huán)境的感知能力，一旦環(huán)境發(fā)生變化，任何一爪都會(huì)第一時(shí)間將信息反饋給大腦，并迅速做出反應(yīng)!

從冠超市的成長(zhǎng)經(jīng)歷來看,從一家偏于一隅的縣城小超市,到成長(zhǎng)為全國(guó)布局,擁有明確競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新零售樣板，學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力是其中的核心要素！

正所謂善學(xué)者，人恒學(xué)之。

冠超市這位勤學(xué)者、好學(xué)者、苦學(xué)者、善學(xué)者，正給中國(guó)乃至全球處于轉(zhuǎn)型期的零售企業(yè)樹立了一個(gè)良好的標(biāo)桿。

值得所有處于轉(zhuǎn)型期的零售企業(yè)乃至你、我學(xué)習(xí)。

---------------------------------------------

文：人在坦途（坦途哥）

坦途哥，零售老鳥，資本小兵，佛門弟子，撰稿達(dá)人，學(xué)習(xí)熱愛份子！

歷經(jīng)零售上市公司十四載磨礪，身經(jīng)多起并購，智顧大量企業(yè)，深諳大型企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、管控之道。

長(zhǎng)期專注泛零售（零售/商業(yè)地產(chǎn)/連鎖/電商）行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、業(yè)績(jī)提升與戰(zhàn)略發(fā)展研究。

現(xiàn)常居福州，偶飛全國(guó)為各地企業(yè)咨詢/培訓(xùn)/并購顧問