聯商專欄：從家電賣場延申到母嬰兒童、超市、體育、影城、極物等多種業態，蘇寧易購已經不像是個家電賣場，更多的是復古到早期的百貨。

百貨是什么？它是個由多個業態專業店及配套服務組合的綜合性購物場所，1909年塞爾福里奇在牛津開設了一家以自己名字命名的百貨店，集合服飾、餐飲、花園、書店等多業態。為消費者提供一個消遣、娛樂的一站式購物場所。

電器在經歷早年的井噴以及線上線下共振，作為一個相對冷門的品類，要起到單獨引流的能力，開始受到鉗制。利用高頻品類形成流量共享及內部優化，蘇寧試圖重構電器+百貨業態模式。

這種模式跟原來的百貨區別在于每個業態都進行一定重塑，并利用技術把各業態進行貫穿，集中各業態優勢進行相互導流，并做流量存儲進行內部優化。

從總部蘇寧廣場現場探班來看：

蘇寧廣場以超市+體育+影院+紅孩子+極物等構建而成。屬于服務于周邊家庭及寫字樓客群一些基本需求。

超市及便利店業態以引流為主，以普通超市不同的是，一個是引入更多科技，無人店機器人、商品自動識別、身份自動識別等，讓更多科技服務于人；一個是場景生態構建更加符合年輕消費群體。

蘇寧易購無人小店處于實驗室階段，機器人代替人工屬于未來場景，現有機器人技術無法代替人員，效率比人工弱。配置機器人作業，屬于單店試點行為。從成本及效率方面來看，短期都不具備普及可行性。商品圍繞寫字樓場景做文章，但缺乏對寫字樓需求進行深挖。商品全部采用電子價簽，對于成本負擔較重。如果超市業態大規模鋪開，可以考慮收購一家價簽公司，推動規模化生產，降低成本。無人店快速發展必然會推動各類技術快速普及，先燒比后燒好。

蘇寧影城，或者應該叫點播廳。該物業層高受限，是不適合做影院的。蘇寧針對整個商業特點，把影廳設計為兒童廳，設計了HELLO KITTY等風格影廳，與其它業態形成共振。在放映設備投入，上到SONY這一線品牌，算是不在乎小錢的。10平米左右的小廳，包下來播放一部電影99元，作為親子體驗還是挺實惠。這種類型影廳一般點購率可以做到100%，可樂+爆米花等，基本可以把消費總價推到150元一線。從成本來看，幾乎可以忽略。爆米花品相看，應該采用國產玉米和油，成本可以忽略。可樂是糖漿+自來水過濾，都屬于高毛利。點播版權費也沒幾個錢，不需要密鑰，不像影院要票房分賬。賣品跟影務人員基本可以合二為一，用工成本是很低的。物業自持，就看內部怎么結算租金了。如果影廳場播放次多的話，利潤還是可以的。從現場客群來推測的話，非節假日空場率較高，資源出現閑置。

蘇寧體育與其它專業店的區別可能在于蘇寧有自己的足球隊、視頻網站等資源。供應商資源還是耐克、阿迪等扣點商戶，做了點貼牌衍生品。與紅孩子差不多，都是租賃商戶，除了品類構建，都具備一定的獨立引流能力。

蘇寧極物迎合性冷淡風格，家居百貨類都以代工商品為主，貼上極物商標。雖然號稱與知名品牌同代工渠道，做到低價同質，但是代工質量還是略低于知名品牌。要么是蘇寧極物過分強調低價，降低質量標準；要么是代工廠就沒按同等標準來做。電子零售區域也能看到類似宏圖三胞Brookstone、迪信通升級體驗館之類的畫風，電子產品在南京斗得還是比較厲害的，多少也會相互吸收。蘇寧極物這種小百貨業態，以精選為主，相對大型百貨更容易控貨，更容易迎合受眾需求。

蘇寧旗下新增各專業業態都是以流量型品類為主，同時，讓各專業業態具備獨立引流能力，擺出搶流量的陣型。雖然是圍繞電器品類開始延申，但在電器品類流量開始枯竭，其它品類流量其實也在日益減少。下沉城鎮搶流量最后的洼地后，流量也將步入經營整合的時代。此起彼伏的會員制其實就是一種流量圈養，進行存量優化的形式。蘇寧把一個電器蓄水池，擴展到多個業態蓄水池，再來整合會員流量。實現多業態的抱團取暖，也是一種百貨化的逆生長，以抵御流量從增量市場轉存量市場博弈的寒冬。以便在行業洗牌到來前，構建好護城河。

（作者系聯商高級顧問團成員王國平，本文僅代表作者個人觀點）