“太多人關注邊界，而不關注核心。”王興此前接受采訪時這樣說。

當時的美團，正處在外界對其“無邊界”的質疑聲中。王興并不急于辯白，“我不認為要給自己設限，只要核心是清晰的。”就在10月30日，王興通過內部信宣布組織升級，美團的邊界和核心更加清晰。

內部信中，王興重申聚焦“Food+Platform”的概念，這是美團在上市后多次對外釋放的信號。

這也是美團投資人、今日資本創始人徐新最看重的，“（美團）這樣的超級平臺很稀缺、很值錢。這個模式可以長出花來。只要用戶有黏度，就可以不斷在平臺上加東西，先是團購，然后是外賣、酒店、旅行，都是很有想象力的。”

美團也是這么做的。去年年底架構調整后的四大業務體系（到店、大零售、酒旅、出行），如今變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺），兩大事業群（到店和到家）以及兩大事業部（快驢和小象）。

如果把美團看作航空母艦戰斗群，兩大平臺就是主航母，到店和到家是兩艘巡洋艦，快驢和小象更像是護衛艦。聚焦“吃”這件事，美團正在強化到店和到家兩大場景。而且下一階段的戰略重點，將從C端轉向B端。

正如王慧文在之前接受采訪時所說，互聯網人口紅利已經減弱，但是互聯網效率紅利剛剛開始。

這一動作似曾相識，與一個月之前騰訊架構調整異曲同工。在騰訊全球合作伙伴大會召開前一天，馬化騰發布公開信再次提及：伴隨數字化進程，移動互聯網的主戰場，正在從上半場的消費互聯網，向下半場的產業互聯網方向發展。

他還強調：“騰訊并不是要到各行各業的跑道上去賽跑爭冠軍，而是要立足做好'助手'，幫助實體產業在各自的賽道上成長出更多的世界冠軍。”

每一次架構調整背后的變與不變，都暗藏著企業的戰略密碼。

變

今年9月26日，美團登陸港交所。

當美團變成一家上市公司，它需要向外界傳遞“我是誰，我在做什么”，也必然需要面對短期的業績考核壓力。

“作為一家公眾公司，投資人更多，社會影響力也更大，確實有更多責任和壓力。”王慧文對媒體坦承，做任何事情要考慮的維度，考慮的全面性會比之前更嚴格。

曾經很長一段時間，外界都不理解王興，甚至很難精準描述他執掌下的這座商業帝國。

美團不斷將觸角從到店餐飲、外賣、電影票、酒旅，伸向出行、新零售等任何有想象空間的領域。在全球，美團點評看上去是“Yelp + OpenTable + GrubHub + Fandango + Tripadvisor + Booking”的綜合體。在國內，如果非要尋找美團點評的對標公司，可能是餓了么+口碑+攜程+滴滴+N（多種可能）。

如今，王興需要更加明確的告訴外界，美團是誰？

前臺業務體系上，美團將以前的大零售事業群拆分，組合為新的到家事業群，統籌外賣、配送、閃購、智慧廚房等業務；持續增長的酒店旅游事業群被劃入到店事業群；餐飲B2B獨立為快驢事業部，被賦予餐飲供應鏈的平臺職責。小象生鮮也在低調運營一年以后，正式成為獨立的事業部，并由之前的酒旅負責人陳亮主管。

這些動作都在釋放一個重要信號，B端是美團的下一個發力點。

原因在于，隨著人口紅利的減弱，C端的獲客增長在下降，流量成本持續上漲。通過平臺賦能整個產業鏈，進而提高效率、挖掘更多用戶需求增加平臺粘性，是必然選擇。

早在2016年下半年，王興就提出“下半場”概念。王慧文說，互聯網用戶不會再double了。但反過來，互聯網效率的紅利依然存在，而且是剛剛開始。這就是為什么美團很多業務開始2B。

目前，美團已經構建一個龐大的C端用戶群，截至2018年上半年的前12個月，美團年度交易用戶總數達3.57億人，較2017年同期增長30%。每位交易用戶平均每年交易筆數達21.4筆。但是在B端，還有不小的發力空間。

早在兩三年前，美團已經在餐飲領域探索多個B2B業務，包括RMS餐廳管理系統，為商家提供網上接單、財務管理等服務。摸索多年的餐廳食材供應鏈業務此前一直處于低調運營狀態，2018年2月，美團任命陳旭東負責大零售事業群B2B事業部，此次組織升級獨立為快驢事業部。最新的數據是，快驢進貨業務已經在全國布局38座城市，350個區縣，服務超過20萬家商戶。

此外，美團在B端還做了不少嘗試。5月，收購餐飲SaaS服務商屏芯科技；9月，美團和騰訊聯合領投快消B2B平臺易久批2億美元D輪融資；10月，推出“美團生意貸”解決生活服務行業的微小商家和個體工商戶融資難問題。

不變

核心業務是吃，核心能力是平臺能力。這在美團是一以貫之的。

什么是平臺能力？王慧文這樣解讀，美團將在餐飲領域積累下的資源（流量等）和能力平臺化，可以應用到其他品類。雖然各個平臺屬性資源不一樣，也能起到很大的作用。這就是Platform的價值。

通過幾次架構調整不難看出，王慧文的位置，代表下一階段的戰略核心。

這次調整后，王慧文的工作內容主要有兩塊。一塊是組建用戶平臺，包括美團平臺、點評平臺、服務體驗平臺部等部門，全面提升用戶體驗和服務能力。此前負責點評平臺的黃海是他的搭檔。這一平臺是獲取用戶和流量的關鍵入口。

另一塊是LBS平臺，此前王慧文負責的出行事業部，被并入LBS 平臺，還包含 LBS 服務、大交通、無人配送等部門。

網約車，雖然這個曾經與滴滴正面交戰的業務被按下暫停鍵。但王興在最初對于網約車的理解就并非為了競爭，而將其定義為location based service（LBS基于位置的服務）。他在接受《財經》專訪時提到，美團的業務特征很多是和位置相關的。要么是服務提供者的位置，要么是服務需求者的位置。

可以說，用戶平臺和LBS平臺這兩大能力正是美團的根基和命脈，承擔著“長出花來”的使命。“我們用Platform把整個本地服務的不同品類cover掉，這就是美團的大戰略。”王慧文這樣說。

在投資美團之前，徐新就看到了超級平臺的價值，“在移動互聯網出現之前，競爭格局看的是規模效益、品牌效益。但是到了移動互聯網要看網絡效益，用戶數越多，單個用戶的價值就越大，美團就是特別好的例子。”

在徐新看來，美團有很多商戶、用戶，已經形成雙邊的網絡效應。你不能同時把用戶和商戶都搶走，所以它的護城河很深，很難被顛覆。

但就在美團上市前后，阿里動作頻頻，釋放出危險的信號。

先是餓了么與口碑合并，宣布成立一家本地生活服務公司，并收到來自阿里集團和軟銀集團等投資者的超過30億美元投資承諾。隨后，又將百度外賣升級為餓了么星選，啟動外賣嚴選時代。

阿里CEO張勇在內部信中這樣說，“本地生活服務公司將與阿里生態內原有各個板塊產生更大的協同效應和化學反應。”在新公司CEO王磊看來，本地生活服務市場競爭的下半場才剛剛開始，核心看誰的生態能力更強。

到店和到家兩大主要場景，是阿里和美團爭奪的焦點。作為美團的核心業務，在組織升級中再次被強化。美團從以業務劃分版塊，到以圍繞核心戰略劃分版塊，打破業務之間的隱形墻，更能夠從集團層面整合和調配資源。

一場不可避免的大戰前夜，糧草充足。但王興并不急于贏，享受這場無限的游戲更有趣。徐新說，“美團還是按照既定的打法做事，王興的思考都很長遠。他并不急于求勝，這種人挺可怕的。”

（來源：藍洞商業 焦麗莎）