聯商專欄：騰訊站臺，牽手屈臣氏，合資成立百佳永輝公司。永輝公布這一消息的時間，是10月25日。10月30日，永輝發布了2018年第三季度財報。可以想象，對于牽手百佳的消息在三季報前放出，永輝肯定是希望釋放積極市場信號。但隨后的表現來看，市場對于這一中國零售超市業領頭羊的前景，仍舊存在分歧。

存在這種分歧的原因可以想見的有兩個，一個是財報反應出來的數字變化。一方面，總的概括就是，營業收入同比增加(無論1-9月還是第三季度)，而利潤指標同比下降。

2018年1-9月公司實現營業收入526.92億元，同比增長21.67%，利潤總額10.14億元，同比下降38.48%，歸屬凈利潤10.18億元，同比下降26.90%，扣非凈利潤8.7億元，同比下降36.53%;其中，三季度實現營業收入182.95億元，同比增長22.04%。

第二個層面，則是永輝創新業務的培育期帶來的心理影響。這一兩年由于新零售的概念大熱，使得外界很容易用“新業務”來作為一個最主要的指標來衡量一家公司。其實筆者認識的一位零售業高管說的很好，“我們承認有新舊零售之分，這是事實。但是請注意，新不代表一定是對的，舊的不代表一定是錯的。”

換句話說，對于已經經過多年發展的線下零售企業，與盒馬這類新物種不同，他們有存量資產和增量資產的區分(盒馬不存在存量資產)。只有把存量資產和增量資產的表現綜合，才能看到一個真實的公司。但是在多數人的認知里，確實存在——“新的”就等于是好的，如果你新業務做不好，那么這個公司就是有問題的——這種心理定勢。

其實從這一兩年永輝的發展軌跡和方向上看，外界也都明白，永輝正處于業務培育期，短期內的凈利下滑，從管理層到資本市場，心理上都有一定的心理準備，只是市場希望知道的是，這個陣痛期有多久?因此我們需要看穿一件事，現在的永輝，究竟走在一條什么樣的道路上?弄明白這一點，各位可以自行評估未來。

百佳永輝：能吃到嘴的肉都要吃

百佳永輝的合作，外界的解讀已經很多。比如深耕區域市場，利用政策紅利等等;這里只提出兩個看點：

第一，廣東市場在永輝的全國布局中屬于弱勢市場，而永輝綠標店則是現金奶牛(看財報就可知)，這一弱一強的組合，意味著什么?

第二，永輝過去進行過不少區域合作，這次大家看到的所謂區域分拆模式，又是為了什么?

廣東市場是零售業的重點市場，也是兵家必爭之地，新零售的代表盒馬也在廣東省加緊布局，據說已經開始出現了圍攻沃爾瑪總部(深圳)的態勢，志在必得。但是業內都知道，廣東不是永輝的強勢市場，僅僅稍好于東北三省。所以當永輝云創創始人張軒寧提出廣東省未來要深度布局的時候，很多人眼睛都一亮。從門店數看，(截至2018年9月30日)，綠標店(BRAVO)在廣東開店及簽約的只有18家，但是加上百佳超市的門店以后，總門店數一下子達到了70余家。而且張軒寧表示，“百佳永輝”成立后開店速度還會加快。

下注廣東，這不僅是為了補短板，從過去永輝的數據看，開店速度加快也是今年的主題。截止今年三季度，公司新開綠標店25家，在云創業務模塊，永輝生活新增137家，超級物種新增10家。 1-3Q云超、永輝生活、超級物種各新開70、233、29家店，總計共1124家店，其中綠標+紅標646家、生活店422家、超級物種56家。

這一年，大家都知道盒馬喊出來要舍命狂奔開店的口號，永輝又何嘗不是呢?而永輝這樣做的目的是什么?補齊短板目的是其一，還有很多人沒注意的第二點：形成規模壁壘，坐二望一。

大家知道，其實在中國還是不存在嚴格意義上的開遍全國的連鎖超市，大家都是各有側重的布局，比如永輝的西南重慶市場很強，大潤發的東北市場很強。但是各有各的短板，永輝用自己最成熟的綠標店與合作方共同開拓廣東市場，補齊的不僅是廣東這塊短板，而且可以使得公司的整體收入規模上逼近市場第一——大潤發(高鑫零售)。

雖然這兩家在新零售的沖擊下都有過徘徊，但是數據說話，這仍舊是超市江湖的老大與老二。這是認識問題的前提。

雪球上有分析人士指出，僅僅從前三季度增速來看，2016、2017、2018永輝超市明顯好于同業可比其他上市公司。這意味著什么，即使永輝現在的規模不是第一，只要增速第一，未來就有可能反超。

看一組數據，大潤發高鑫零售截止Q2的營收521.63億元，永輝2018年半年報營收為343.97億元，雙方的差距在178億元左右，如果廣東地區未來真的能實現一年100億的銷售額，如果這樣的地方再多一兩個......

如果文字說不明白，這樣看：永輝云創VS盒馬，永輝云超VS大潤發。用存量資產對存量資產，用增量資產對增量資產。

總結一下說，現階段的永輝正處在成長期，既然行業要過冬，那么能吃到嘴的肉都要吃。等冬天過去，那時誰是中國超市NO.1還真不好說。

那么，同樣是加速擴張，永輝的底氣到底在哪里?以前大家都在說的生鮮和供應鏈真的能形成優勢嗎?

這一次很多人注意到一個細節，永輝首次以區域分拆的模式進行這樣的合作。根據三方協議，永輝以廣東和深圳永輝100%的股權入股，百佳中國將廣州百佳、江門百佳、東莞百佳的股權和部分現金置入，騰訊將投入現金1.25億元。

永輝為什么這么玩，原因在于，生鮮供應鏈的本地化屬性允許永輝這么玩，與快消品的分銷渠道相比，生鮮供應鏈更加需要的是垂直打通能力，一旦打通，則更容易在區域形成密度;而快消品的分銷更像是層層下沉的瀑布流，反而是做大易做深難。

有了廣東的經驗，不排除未來有可能更多的采取這種形式來滲透新進入市場和弱勢市場，而此時永輝的身份也在變化，則是下面要說的。

永輝的騰訊化

在新零售與智慧零售之間，騰訊與阿里之間，目前業內公認的差別在于，阿里習慣全盤接管，而騰訊則是習慣以小股東的身份潤物細無聲，通常只有5%到10%的股份，這次百佳的合作，也是占股10%。

外界對此歸因于公司風格的問題，稱阿里更為強勢霸道，這倒未必公允。都到了AT這個級別了，誰在江湖上不是大哥大的分量?又能謙和到哪里去呢?筆者以為，這種差別的根本，在于對待流量的態度。從阿里電商的邏輯看，阿里還是一個流量的分發者;而騰訊經過這半年多的摸索，智慧零售已經開始上路，在目前與諸多服裝品牌的合作中，騰訊更加強調品牌要利用好身邊的自有流量，騰訊的作用，更像是個健身教練。

我們回過頭再看永輝，筆者認為，現在的永輝在合作和對外賦能時，確實越來越像騰訊。

這種相像，不是股權姿態上的，這些年永輝進行過很多對外的投資與合作，有供應鏈方面的(國聯水產)，有區域合作(紅旗連鎖)，有國際化的合作(達曼國際)，股份有大有小，這次百佳的合作，永輝占股50%，而且是三方合作。

股權合作的好處是可以用比較輕的方式迅速依靠合作伙伴開拓市場，在資源和品牌上借力，值得注意的是，純從門店規模來看，前文也說到，永輝可以說是用較少的門店資源帶動百佳更多的門店資源，綁在一起向前走，百佳有本地化的品牌優勢，而永輝有的，是能力和經驗。

這時的永輝，你說他是教練嗎，也不是，他是和你一起跑的，我覺得更像是領跑或者陪練的角色。在這個過程中，永輝自己也要發展，但是他也絕不會阻止你的發展，雙方更像是一個共同體。這就像兩個拳擊手，我陪你打拳，最后我們的水平一起提高。在這樣的合作中，最重要的價值是對等，通過對等，完成資源的互換，而不是一方對另一方的改造，或者調教。

張軒松在之前的清華演講中，反復講到了平臺的概念和構想，其實這個平臺現在看分為兩部分，一部分是對內的人才激勵，就是合伙人計劃;一部分則是在市場上的合作，而前者是后者的文化基礎。張軒松當時是這樣說的：

合伙人理念就是把超市里面每一個柜組變成合伙人機制，每個員工成為經營者。通過提供平臺給年輕人、場景、業務分層，以激活個體實現集合創新推動我們企業發展，實現共同創富。所以說超級物種建立平臺與年輕人建立鏈接，以品牌引領消費潮流，以此提升永輝品牌價值，作為平臺型永輝的切入點。

通過合伙人制度，永輝建立的是一種“共享”的價值觀，那么這種價值觀帶到商業上，張軒松說：

“那作為一個企業我們要發展壯大，很重要的是考慮整體的生態平衡。我們在一個地區所占有的總量都要控制在一定的份額內，不要變成壟斷，我們覺得一個企業的發展，對生態保護來說，要適度跟競爭者去競爭，跟競爭者去合作，這是很重要的一個載體。

所以我們想永輝的生態思考是如何打造一個生態的共榮圈，讓多元的企業都能在這個行業內發展。我們一定不會成為整個商業的略食者，我們應該成為商業這個生態過程中間的一個參與者，是一個帶動商業發展的物種，去推動整個商業的發展。”

很多人可能覺得這是一種姿態，或者相對于財務數據，這是非常虛的東西，但是這種“虛”其實是一個企業內心所認同的價值觀，最終會反映在“實”上。

所以，說永輝越來越像騰訊，再引申一點出來就是“去中心化”，騰訊不做流量分發，是因為微信生態也是去中心化的。永輝搞合伙人制，至少也是在設法對抗中心化的科層制的管理架構。而在永輝的對外合作中，我們經常可以看到多方合作的例子。百佳是三方合作，永輝投資達曼時，永輝控股占比40%，而貝恩旗下的貝恩資本老鷹控股有限合伙占股60%，也是三方合作。而上蔬永輝成立時，是由上海國盛集團、上海蔬菜集團、永輝超市、鼎暉投資、摩根士丹利和上海蘭韶六方共同出資設立。這樣的例子在永輝的合作歷史中不算少，未來也一定會再出現。

在本文的結尾，我想以一個我在廣東出差時聽到的小故事結束。在廣東，很多人靠出租廠房為生，據說如果你要租一個廠房，有經驗的老板會先問你，你具體要做什么生意?如果聽了他覺得也不錯，他會說，“租金好談，讓我入股怎么樣?”這就是永輝下重注的大廣東。