聯商專欄：阿里巴巴馬云在2016年10月云棲大會上第一次提出了“新零售”的概念，同年國務院出臺《關于推動實體零售創新轉型的意見》，強調要對實體零售企業加快結構調整、促進零售企業線上線下融合、不斷提升商品和服務的供給能力及效率。

2016年5.5 萬億網購銷售額只占中國整體零售市場19% 的份額。與此同時，中國網購零售總額的增速已經連續三年下滑。線上流量紅利已見底，而線下有著百分之七八十的交易量，在此背景下，線上線下和物流結合在一起的“新零售“概念應運而生。

2016年，新零售更多停留在概念層面，被大家口口相傳或探討，而2017年則是新零售實踐的元年，這一年無論是巨頭還是新貴，都在不斷“跑馬圈地”；2018年，是新零售快速擴張和洗牌迭代的一年，有玩家不斷擴張邊界，也有玩家被淘汰出局，大家對新零售市場的認知也更加趨于理性和成熟。

阿里巴巴無疑是實踐“新零售”的領跑者，自提出“新零售”概念以來，便大張闊斧的改革，將“新零售”融入自己的基因中，不斷收購或者入股一系列零售或者消費類公司，由點聯動面，全面進行“人、貨、場”的重構。在阿里巴巴的帶動下，引起了全領域新零售熱，遍及快消商超、服飾百貨、餐飲服務、家居家裝、家電數碼等各個領域。

阿里騰訊兩大寡頭主導新零售市場，競爭白熱化

作為互聯網界的兩大巨頭，阿里和騰訊的競爭一直都在。而在新零售領域，從支付、終端到供應鏈、生產商，“騰訊系”和“阿里系”的競爭越來越白熱化，騰訊與阿里巴巴同時覬覦零售市場也并非偶然，騰訊積累了大量的社交用戶數據，而阿里擁有大量消費數據，兩者都各占據天然的優勢。但兩者在新零售領域的動作卻各自有一套自有的方法論。

零售業之于阿里是根基與核心主業，所以新零售作為阿里核心的戰略業務，采用中心化發展策略，在一系列投資并購更多采取的是直接投資并購的方式，近乎自營方式。而新零售對于騰訊來說是流量變現構建生態圈的一種方式，采用去中心化的發展策略，所以在投資并購中，它更多采取的是代理人的方式來構建與實施新零售體系。通過將用自身的技術優勢和流量資源，進行賦能或改造線下零售商，獲取海量交易和用戶數據，實現線上流量變現。

在新零售的布局，兩大巨頭亦步亦趨，正式打響線下新零售之戰。

布局創新型生鮮超市：

阿里提出打造“新零售之城”，將盒馬鮮生打造成新零售標桿的線下體驗店，已在16個城市布局超過100家，并計劃未來幾年實現2000家門店布局；騰訊先是成為京東第一大股東后，又大筆入股永輝，將京東和永輝作為新零售布局的兩大打手，其中永輝打造的超級物種，為了迎戰盒馬鮮生計劃在2018年將擁有店鋪超過100家。兩大生鮮超市快速擴張也引發了全國范圍內的選址大站。

布局便利店：

2017年阿里巴巴宣布線上平臺天貓通過品牌授權方式搭建線下門店“天貓小店”，未來預計覆蓋100萬便利店。近日，又傳出阿里巴巴將入股大型連鎖便利店“喜士多”，這意味著阿里將正式殺入連鎖零售領域。便利店是一個萬億級的市場，京東于2017年在河北省任丘市開張了第一家京東便利店，并宣布五年之內要開100百萬家店。

布局無人零售業態：

2017年開始，無人零售突然成為巨頭紛紛加碼的行業風口。2017年，阿里聯合美的發布無人零售新產品——小賣柜。2018年，阿里旗下螞蟻金服的無人零售“4S店”開張，2017年騰訊持股的獵豹移動投資無人貨架，沖擊一萬個點位。騰訊投資的京東宣布京東X無人超市將會多個重點省會城市開出100家門店，布局寫字樓、社區和商業中心等消費場景。

從2017年開始，阿里巴巴線下零售布局明顯加速，除了推出新零售標桿“盒馬鮮生”外，阿里又與銀泰、蘇寧、三江、百聯等傳統零售商達成全面戰略合作。騰訊也成立了專門的智慧零售部門，雙雄爭霸的格局從線上蔓延到了線下，從“無人超市”到“半小時送達”，從“三公里內理想生活”再到“新零售之城”，從一系列投資并購事件及玩法中可以看到零售界未來幾年，仍由兩大巨頭主導，會不斷有互聯網新貴，加入兩大陣營，競爭將白熱化。

阿里騰訊新零售總體布局圖（來源：42章經）

復盤新零售玩法，哪些是偽需求？

在眾多新零售玩法中，最火的要數無人貨架項目，幾個月便有近50億資金涌入。但是從“百柜大戰”到合并重組，無人貨架從搶手貨到爛大街，不過一年的時間。經歷過野蠻生長后，眾多玩家被洗牌淘汰出局，近日京東到家宣布也暫時停掉無人貨架項目，這讓進入靜默期的無人貨架再次成為大家的焦點。

馬云曾經說過“在沒有規模化盈利的情況下，都只能稱為商業行為，而不能稱為商業模式。”近一年，無人貨架從巔峰到荒涼如過山車般的發展，足以說明無人貨架只是一種商業行為，互聯網靠燒錢爭奪市場的跑馬圈地玩法在無人貨架項目上不可行性表現地淋漓盡致。

“剛需、高頻”是眾多玩家進入無人貨架的原因，但是背后卻是“貨損率高、盈利難”等問題。在資本攪局之下，貨損風控紅線被不斷降低。為了擴張爭奪市場，會盲目鋪點位，但鋪的貨架越多，虧損越大。高額的補貼和持續的虧損，沒有了持續性融資，最終崩盤。

沒有一套成熟的商業場景和先進的技術，盲目的擴張無論是對創業公司還是對資本來說，都是危險行為。強度依賴資金、簡單粗暴的砸錢鋪點打法，加劇了無人貨架的消亡。在這場狂歡與消亡史中，沒有一個是贏家。

當雪崩來臨時，沒有一片雪花是無辜的。在行業大洗牌之后，中小玩家已逐步被淘汰出局。現在還剩下每日優鮮自建倉優勢的便利購、背靠巨頭的豐e足食、餓了么Now等少數玩家。對于剩下的玩家來說，擴張已不是他們的目標，而是應該專注于打磨自身的供應鏈、智能設備及其他配套技術，做好精細化運營，畢竟有盈利且活下來才是最重要的。

除了無人貨架，無人便利店的出境也異常尷尬，有數據顯示廣州出現的無人智慧便利店總計80余家。但在記者走訪中，有些便利店已從“無人”改為“有人”，有的便利店已歇業。總結其原因主要是無人便利店技術發展還不夠穩定，貨品不全。雖然方便了商家節省了人工，但對于用戶來說，因為要掃碼注冊開門、掃碼買單，對于用戶來說程序較為繁瑣。現在正處于市場被教育的階段，所以無人便利店不適合被大范圍普及。

經歷無人貨架、無人便利店的資本熱，市場也逐漸回到理性。無人零售業是在新零售大環境下推動起來的，而新零售的目標是要“更多、更快、更好、更省”，所以打通線上線下數據，利用大數據技術，去掉中間的流通環節，提高從工廠到用戶的連接效率，才是當務之急。新零售和智慧零售拼到最后，拼的是成本的降低和效率的提升，所以無人零售業態要從盲目擴張轉向專注商品和服務質量，專注成本的降低和效率的提升。

沒有成熟模式和運營品質的無人零售，在2019年“優勝劣汰”的趨勢將更加明顯。

新零售的核心是讓零售業回歸本質

經過兩年多的教育，新零售這個概念被大眾越來越廣泛地接受，而且很多企業投入其中進行嘗試。雖然在發展過程中遇到很多瓶頸，但是越來越多的入局者開始關注零售行業固有的邏輯，供應鏈、成本與效率、精細化運營、場景價值打造、購物體驗痛點等。

電商時代，我國傳統零售業受到電商重創，而鄰國日本的傳統零售業，在火爆的電商市場面前卻毫無怯意。以無印良品為例，雖然沒有logo、廣告、代言人、復雜的顏色與樣式，業績卻依舊一飛沖天。在無印良品案例背后，看到了一個零售企業對待零售的態度，那就是追求商品本質和便利性，深度挖掘用戶需求，重視消費者意見。

除了無印良品，還有一些把細節做到極致的零售公司，如日本的便利店“7-11”、百貨公司等，他們都是零售業業內標桿。正是因為向顧客提供精致的服務和優質的商品，才造就了日本零售業的輝煌。這對中國零售行業發展有著巨大指導意義。

近年來，接受過高等教育、追求自我提升的80后和90后，逐漸成為社會的中流砥柱。不迷戀logo,更在意質量以及相應的性價比，對于高質量的商品和服務，他們愿意為之付出一定的溢價，所以基于消費者對市場的需求，網易嚴選、米家有品、淘寶心選、京東京造等精選電商模式紛紛橫空出世。

據網易官方稱，2017年網易嚴選達成了GMV70億元的目標，同時預計2018年將達到200億。一個好的商業，就是應該追求更高的效率、更大的收益、更好的體驗。雖然網易嚴選經常爆出山寨等負面新聞，但阿里、京東、小米等都在復制網易嚴選的模式，進一步驗證了精品電商這一模式的可行性。

這些精品電商的成功，正是讓零售業回歸本質，注重商品品質，根據消費者需求打造個性化產品，以數字化和數據驅動來實現成本控制和效益增長。以精品電商為代表的新零售目標就是要打通線上線下用戶數據，深入制造端，用數字化改造的方式提高工廠規模化生產效能，讓消費者可以在最快的時間內獲得所需商品，既提升用戶體驗，同時節約商品流轉成本。

兩年前，馬云提出新零售概念，在零售圈引發巨大震動，兩年后又提出了新制造的概念，指出未來十到十五年，資源消耗型企業將越來越艱難，不擁抱新制造的企業就像是盲人開車，都不知道誰是客戶，客戶需求是什么。新制造是制造業與服務業的完成結合，未來制造業不再是標準化、規模化，而是個性化、定制化、智能化。以前是制造者主導，未來是消費者主導。

有統計顯示，當前新零售市場規模僅為389.4億元，不過隨著用戶習慣的養成及新零售模式的創新，未來增長潛力巨大，預計2022年整個市場規模將達到18000億元。新零售的出現對傳統零售行業帶來了一定沖擊，也帶來了新思路，未來以零售和制造融合為代表的“新零售＋新制造”將站上新的風口。

在新零售發展的兩年多，互聯網資本涌入實體零售推動行業變革，讓最傳統的業務開始進行數字化進程。層出不窮的新物種新業態，對零售業態的賦能改造有一定成效。新零售的變革正在從需求端逐步延伸到供給端，未來新零售變革的下半場，核心將是供給側的變革，未來新零售發展將深入供應鏈上游改造和中臺賦能的道路。數字化、標準化能力強的企業有望依托供應鏈等優勢取得先機。

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