聯商專欄：物種，生物學上給的解釋是由共同的祖先演變發展而來的，也是生物繼續進化的基礎。不同的物種在生態和形態上具有不同的特點。

超級物種，由永輝超市的子公司“永輝云創”于2017年1月1日推出。超級物種采用的是“高端超市+生鮮餐飲+O2O”混合業態。

不難看出，超級物種就是由原始的超市發展演變而來的一種新興業態。但這個超級物種，究竟有什么不同？

超級物種：新業態的外殼，技術的內核

外界給超級物種的定義是，它是依托著大數據、人工智能等核心技術，針對城市中高端消費人群所打造的智慧零售新物種。換句話說，超級物種其實就是以技術作為內核，披著新業態外殼的新零售業態。

先說其業態。

超級物種是永輝超市2017年年初推出的“超市+餐飲+O2O”的新零售業態，而在永輝本身就擁有的用戶基數下，超級物種可以運用線下優質的服務體驗，進一步抓住生鮮經營特點和用戶心理。有了先天優勢，超級物種賣貨速率也風頭無兩，翻臺率較高，此前3天就能賣出一般日料店一年銷量的新聞更是讓外界對這個“新物種”刮目相看。

超級物種的新業態似乎正中消費者下懷。因為超級物種主打的方向是以線下為主，所以更加注重現場的體驗。據了解超級物種的占地面積大概在600平米左右，店面裝修偏年輕化，可見超級物種的用戶消費群體鎖定了年輕人。

在超級物種店內消費者可以直接選購食材，也可以將食材烹煮在店內享用。如此看來，超級物種就是將餐飲店搬進了超市，這樣的方式對消費者來說既能完成超市購物，又能將用餐問題解決，對比傳統商超將超市與餐飲分開的模式，超級物種確實能給消費者節省不少時間成本。

再看其技術。

據了解超級物種北京中關村門店延續了永輝生活APP、小程序“掃碼購”的功能，除此之外用戶還可以通過YHshop自助收銀系統，完成“刷臉支付”。這體現出了超級物種能給人們帶來方便快捷的用戶體驗，而前沿的技術往往也會引導著人們消費。所以說，超級物種以技術作內核一點也不假，這背后也少不了騰訊云在技術上的支持。

永輝借力騰訊云，是想打造智慧零售，而超級物種就是其中的一部分。據悉騰訊云通過大數據應用進行了品類優化和銷量預測，能做到大幅度提升門店的經營效率。

很簡單的例子是，分析用戶購買記錄。利用騰訊的技術將用戶數據進行分析、整合，以便超級物種能夠全面了解門店豐富用戶畫像及實時交易轉化率，以期實現全景式消費洞察。

所以說，騰訊云智慧零售與超級物種品牌門店進行合作，在落地門店提供人臉識別技術，結合永輝自主研發的門店自助收銀系統通過人臉識別支付，不掏手機輕松完成購物流程，很大程度上提升了用戶門店購物體驗。

總的來說，超級物種獨特新穎的業態一定程度上提高了用戶體驗，加之依靠騰訊的技術來用以硬件設施上的支持和分析用戶，吹響了新零售戰役的號角。但沒有想到的是，超級物種在新業態零售的摸索中，由于尚未成熟，嘗試創新導致其付出了虧損的代價。

超級物種為什么很難賺到錢？

永輝云創近兩年涉足新零售，但以目前的業績成果來看，并不算很理想。而以超級物種為代表的新零售業態，成了虧損的大頭。結合市場目前的情況來分析，造成超級物種虧損的原因有以下幾種。

首先，擴張速度太快導致收入跟不上支出。根據永輝超市半年報顯示，截至2018年6月，超級物種在全國布局了46家門店，2018年三季度報顯示，其在第三季度又新增了10家超級物種門店。

開店擴張是好事，但超級物種持續擴張的背后，永輝云創的業績卻并不樂觀。根據東南網報道，2017年，永輝云創的虧損金額為2.67億元，今年前三季度，永輝云創虧損更是達到了6.17億元，連帶拖累母公司永輝超市的凈利潤也出現了26.9%的下滑。

這讓超級物種陷入尷尬的境地。預想的利潤不但沒有如期而至，反而出現了虧損。再加上為了門店擴張，不得不持續引入高端管理、技術、經營人才，數據顯示增加的薪酬成本以及本期計提了3.58億元，作為股權激勵費用。

這樣一來引進技術人才的人工成本加重了超級物種、永輝云創的負擔，也損耗了永輝不少元氣。也就是說，若超級物種曾經是永輝超市大力發展的對象，但如今也是造成永輝超市利潤消損的主力軍。

其次，賽道玩家一擁而上，同業競爭日益激烈。超級物種的頭號競爭者無疑是阿里的盒馬鮮生，盡管盒馬鮮生和超級物種的經營思路不同。盒馬鮮生是想用線下超市解決生鮮移動電商的流量入口問題，而超級物種更像是外界評價那般，是一家傳統的商超對“如何讓年輕人來逛超市”思考的解決方案。

只不過，目前入局新零售的商超除了永輝的超級物種和阿里的盒馬鮮生，還有世紀華聯鯨選、大潤發優鮮、百聯RISO系食。除此之外還有基于互聯網的美團小象生鮮、蘇寧蘇鮮生等等。

激烈的競爭自然讓超級物種難以躲避和對手們的正面競爭，在相同或有交叉的服務范圍內，強敵們在搶占市場時采取的各種手段，都會一定程度上削弱超級物種的競爭力。

最后，新模式不夠成熟、模式重心不穩。雖說超級物種的出現引起了一片嘩然，但是歸根結底超級物種的新零售業態還處于萌芽、摸索時期，尚未達到成熟階段，因此付出一定的金錢代價是在所難免的。

需要注意的是，此前張軒寧、張軒松兩兄弟在超級物種未來的發展規劃上，意見是有分歧的，張軒寧主導的超級物種偏向于“餐飲+超市+APP”的模式，而張軒松曾提到他認為應該將重心放到“到家”上，并表示未來超級物種要轉型，要壓縮以餐飲為主體的經營模式，加包裝商品，重點推“到家”業務。

一個要做餐飲，一個要做到家。意見的不統一也導致了模式重心不穩，天平沒有側重就無法去衡量到底應該往那邊傾斜，往哪個方向發展。發展模式的重心不明顯，之后的一系列規劃很可能沒有辦法完全落地。

總之，市場很熱鬧，可是超級物種造成的虧損也很現實。這個曾讓永輝超市又愛又恨的物種，“脫離”了永輝，接下來超級物種往哪個方向走會比較好？

超級物種的兩難：到家和餐飲誰排第一？

其實此次永輝超市將永輝云創“剝離”可能只是暫時的策略轉移，并不會真的舍棄超級物種。因為此次剝離超級物種主要還是為了永輝超市的財務考慮，據永輝超市預算，此次股權轉讓后，公司在合并報表層面能夠確認2.84億元的投資收益。所以說，這對永輝超市和超級物種來說并不是壞事。

再者永輝云創是永輝超市新零售業務板塊，而超級物種是永輝云創品牌之一，超級物種的實體店目前也擴展到了一定規模，在新零售風口下，超級物種應該不會完全脫離永輝超市而獨立存在。但，從之前兩兄弟的分歧來看，超級物種未來進行轉型的可能性是非常大的。

一方面，如果超級物種選擇張軒寧的方案以餐飲為核心。

以超級物種目前“超市+餐飲+O2O”的業態模式來看，受眾群體屬年輕人居多，而未來超級物種若繼續強調餐飲與超市的結合，那么抓住年輕消費者的心理就成了關鍵。目前移動支付、人臉支付等消費場景已經在超級物種逐步得到實現，因此，未來超級物種在消費內容上應該以實體店為核心，去創想更多新奇的消費內容。

實際上，張軒寧想要做餐飲，也就意味著要去提高線下消費場景的體驗。以目前人們越來越注重消費體驗的情況來看，人們愿意接受超級物種將超市和餐飲融合成新的消費場景。而且隨著消費碎片化不斷升級，超市和餐飲的結合實現了人們既想一邊逛超市，又能一邊飲食用餐的想法。

所以說，在往后一段時間里，“超市+餐飲+O2O”的模式是可行的。

另一方面，如果按張軒松提議的以“到家”為重心的方向拓展。

所謂到家，就是基于消費者對便利的需求，在O2O的模式上，商家能提供給消費者不出門就能得到送貨上門的服務，說白了就是“零售+到家+020”的模式。

在筆者看來，到家業務會是未來備受青睞的一項業務。因為隨著外賣行業不斷成熟，人們對到店逛超市的需求也慢慢變成希望能通過網上選購然后商家配送到家。所以說，根據消費者不斷變化的需求，隨著消費者需求的變化而適當地調整戰略也是可行的。

有意思的是，在6月8日，超級物種的廣州門店已經開始了啟動無人機配送，說明超級物種對“到家”業務是具備了意識的。據悉此次無人配送最快15分鐘就能送達，這在配送速度以及生鮮食物的保鮮程度都能提供一個良好的保障，而且對于企業而言是不僅提高了效率，還降低了成本，同時也提升了消費者的體驗。

公說公有理，婆說婆有理。既然想法都能行之有效，那么，在成本可控的范圍之下，超級物種可不可以既做餐飲，又做“到家”？或者說在超級物種未來的發展中，餐飲和到家的比重誰將占比更大，誰排在戰略選擇的第一位呢？不過話又說回來，現在超級物種由張軒寧主導，所以說偏向餐飲的可能性顯然要更大一些。

總之，新零售將會是未來十年，甚至二十年的發展風口，超級物種能否將“賺錢難”扭轉成掘金的局面？轉型的分岔口，這個以技術為核心，披著新業態外殼的超級物種，未來將朝哪個方向進化？值得期待。

（來源：作者系聯商專欄作者劉曠，本文僅代表作者個人觀點）