聯商專欄：最近一段時間，一些反對新零售的人士，大有“反撲”新零售之勢。因為從18年以來，不斷有一些帶有“新零售”標簽的項目出現問題。

其實，在當前的零售變革時期，應該給所有的零售創新項目和人士點贊。因為正是這樣的一些創新在推動行業變革。但是，既是創新就會有成功，也必然會有失敗。

其實沒有必要再來質疑新零售。零售確實進入需要變革創新的時代。一是看到的傳統零售業態在不斷的出現問題，再是看到的如此活躍的零售創新，都在證明零售需要變革創新，零售需要走入新零售時代。

我比較認同的觀點：新零售是一個時代。新零售不是一個工具，新零售也不是一個特指的模式，新零售也沒有一套成熟的模型，新零售代表的是零售變革創新的新時代。

所以，面對新零售大家都在摸索。阿里在探索、京東也在探索，沃爾瑪、蘇寧及所有的企業都在探索之中。

馬老師提出新零售的概念，偉大之處在于推動了零售的變革創新。不要再期望非要給出各個企業一個變革新零售的具體模式。還要理解的是：馬老師是企業家。他所推動的一切變革都將是基于阿里的現在以及阿里未來的企業發展需要。

這兩年考察了很多的新零售創新項目。特別關注各種的零售變革創新。既關注傳統零售企業的變革創新，也特別關注線上企業推動的零售創新，也特別關注一些新模式的創新。成功的要關注，失敗的更要關注。期望能從中找出一些本質性的問題。

從我觀察的各個運營的不順利或者運營失敗的一些帶有新零售標簽的項目，分析其失敗的原因，主要有以下幾個方面：

缺乏對零售行業的深度認知：

目前看，一些企業雖然開始做零售，但是并不真正了解零售，缺乏對零售行業一些基本的、本質性的理解。

譬如，去年以來，一些企業開始做社區零售，但是整體的市場布局顯示，企業并不了解零售。雖然這是一個非常大的地產企業。一開始就來了個全國市場布局。本身開幾十平方的社區小店，但是一下子布局了十幾個城市。這個城市兩家，那個城市三家。。。。好在是，跑了大半年，企業感覺到問題了，開始收縮回以廣州為中心的華南地區。

零售的發展是有基本規律的：區域市場做密度，要把一個市場做深做透，是做零售發展布局的基本規律。跳躍式的發展是有問題的，是違背零售發展基本規律的。但是目前這樣做的企業還不少。

再譬如，有一些創新企業，本身從來沒有做過零售，僅僅是作為一個消費者所認知的零售就開始做零售。他們感覺到的零售很簡單，擺上貨架、陳列上商品就可以賣貨。所以必然會導致出現問題，因為這些企業不了解貨架背后的零售。譬如17年有些B2B企業試圖想托管小店，本身就沒有做零售的基因，還想異想天開。把零售想的太簡單了。

再譬如很多企業是用今天的零售邏輯去規劃明天的零售變革。這一方面幾家巨頭企業表現得比較突出。譬如想幫助現在的夫妻小店實現智能化。零售現在正處于變革時期，變革不僅是手段和形式的變革，而且是零售邏輯也要發生變革。所以不考慮零售邏輯變化的變革創新必然會面臨問題。

存在明顯的模式邏輯問題：

邏輯設計或者邏輯重構存在明顯問題，可能是導致很多創新模式失敗的主要原因。

譬如有些賣場企業，整體的賣場運營邏輯不變，或者只是把賣場的面積減小了，并沒有打造出更有影響力的商品與服務內容，在這樣的情況下對接京東到家的到家零售模式，依然很難成功。

譬如做全渠道融合，融合的結合點在哪里？單獨出一個團隊做到家，在搶門店日益下滑的生意，門店怎么會和你做到家配合，這樣的模式怎么能夠成功？

譬如有些創新模式本身店的設計存在邏輯問題，目標顧客定位不準確、不清晰。雖然也在嘗試+餐飲，但是把大龍蝦、三文魚與煎餅果子置于一個場景。整個的賣場設計定位不準確。

包括像超級物種，可能也是存在整個模式設計的邏輯問題。到底是做餐飲還是做零售？餐飲與零售的結合點到底在哪里？

形式變本質不變的問題：

有些企業認為的新零售就是把門店重新裝修一下，多加幾個電子屏，就是+餐飲，就是對接第三方平臺做到家等等一些簡單的動作。

餐飲+的非常生硬，并沒有形成有機的融合。對接第三方平臺做到家，也是一種被動的行為，僅僅是考慮多賣點貨，對做到家并沒有更深刻的認識。

新零售，變的一定不只是形式，需要本質的變革創新。并且所做的每一項變革都應該弄清背后代表的邏輯變革。

前幾天朋友聊天談到一個觀點對大家認知零售變革可能也會帶來一定的啟示：新零售就是流量枯竭時代的零售創新。

目前，不論是線下還是線上確實已經進入流量相對枯竭時代。當然這個枯竭不是少了，而是被分流了。被更多的店，更多的品牌，更多的零售形式分流了。

所以面對流量枯竭，你還用以往的零售玩法肯定不行了。

所以，從一定角度講，新零售變革的本質是如何面對流量枯竭時代的零售。新零售變革的本質是由經營商品轉型如何有效經營顧客，經營人，如何從挖掘顧客價值一端去變革新的零售模式。

缺乏企業管理能力的問題：

特別是一些創新企業缺乏企業管理的能力。

企業沒有使命，缺乏社會責任。看到很多的創新企業基本不講企業的社會責任，講得最多的是怎么去干死對手。

一個企業、一個創新商業模式存在的核心是創造社會價值。譬如阿里：讓天下沒有難做的生意。你只有樹立了創造社會價值的企業使命、去努力的創造社會價值才能得到社會的認同。

譬如拼夕夕很少見到講他的模式為消費者節省了多少錢，為品牌企業、商家帶來哪些方面的效率，見到的主要就是五環外消費者，流量成本等一些并不是社會關注的焦點。

還有一些創業企業，信奉“唯快不破”的教條，在沒有搞清模式、缺乏企業管控能力的前提下，盲目快速發展。結果是燒的快死的也快。譬如17年的無人貨架模式。穩打穩扎可能就會是一個好模式。好多企業是被這種盲目的快給燒死了。

還有一些創新企業缺乏基本的企業管理能力。企業流程設計混亂，企業內部權責不清，甚至是拉幫結派，內部管理非常混亂。

做好企業管理是任何變革創新的基礎。企業管理涉及使命、戰略、文化、組織、人才、流程、標準、專業、制度、激勵等多個方面。那一方面都不能出現問題。

（作者系聯商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個人觀點）