零售行業(yè)從不寂寞，競爭激烈，對手強大。如何在發(fā)展的動態(tài)過程中搶占鰲頭，“以變應(yīng)變”或是企業(yè)最好的制勝關(guān)鍵。作為一家在零售行業(yè)深耕了32年的企業(yè)，國美選擇了在2019年主動求變。
2月27日，國美零售總裁王俊洲在黑色星期伍發(fā)布會上對外表示，要“打造有國美特色的零售之路”，并宣布了向“家·生活”進一步轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃。
在王俊洲看來，當下絕非再是靠概念搶市場的時代，想要在競爭中取得勝利一定是來自清晰的路徑以及具體的方法。現(xiàn)場，國美發(fā)布了國美的社交電商產(chǎn)品——美店。美店的正式亮相則意味著國美APP、實體門店、美店形成“三端合一”，實現(xiàn)國美的“彎道超車”。至此，國美“家·生活”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入到新階段。
“電商的增速放緩，絕不意味著傳統(tǒng)零售商的機會，而是新的零售模型——線上線下融合的機會。”王俊洲在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時如此評價當下的競爭局面，他表示，“在實體行業(yè)零售化的時代，國美走在了前面，而在電商化的時代，讓另外兩家領(lǐng)先了，但是現(xiàn)在，實體行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的今天，是一個新戰(zhàn)場，更是未來新零售的主戰(zhàn)場，誰能快速把競爭優(yōu)勢頂?shù)阶钋懊妫l就是下一波最優(yōu)秀的零售人。”
新戰(zhàn)場：零售+服務(wù)模型的機會
作為國美零售的帶頭人，王俊洲經(jīng)常在媒體面前談毛利率，他說這才是實實在在的東西。“零售商的毛利率不是依靠零售價取得的，因為單獨的某一個零售渠道價，取代不了社會零售價。打折只是考驗零售商承受虧損的膽量，真正實現(xiàn)低價還是通過供應(yīng)鏈深度整合。”
王俊洲表示，“線上線下雙融合階段，對零售商來說都是挑戰(zhàn)。國美想要在線上線下雙融合階段實現(xiàn)突圍，就必須依托國美屬性，發(fā)揮比較優(yōu)勢，形成國美特色并轉(zhuǎn)化為核心競爭力，從而實現(xiàn)國美的成功轉(zhuǎn)型。”
而一直敢于直面挑戰(zhàn)的國美，也從不畏懼談虧損。根據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，在2018年11月28日發(fā)布的三季報中，國美的營銷收入只有510億元，虧損達到了8.96億元。王俊洲表示，轉(zhuǎn)型階段，是有代價的，國美經(jīng)歷了虧損，但也找到了適合自己的發(fā)展之路。
如何理解國美特色？在國美看來，過去三十余年所積累的供應(yīng)鏈體系、門店場景體系（2000+家門店）、員工優(yōu)勢（10萬+員工）、維修保養(yǎng)服務(wù)能力、物流服務(wù)體系（三級物流網(wǎng)絡(luò)和大件送裝能力）等正是其優(yōu)勢。
王俊洲提到，國美未來在市場上的定位，將是家庭整體方案的提供商、服務(wù)解決商、供應(yīng)鏈輸出商。而記者注意到，盡管零售平臺都在轉(zhuǎn)向服務(wù)，但賣產(chǎn)品和賣服務(wù)是兩個完全不同的體系。現(xiàn)場，王俊洲也表示，零售+服務(wù)模型，是國美的新品類，也是很困難的一個新業(yè)務(wù)。
為此，國美零售執(zhí)委會主席何陽青向《每日經(jīng)濟新聞》表示，我們?yōu)橛脩籼峁┛照{(diào)、地暖、清風系統(tǒng)等全套的家裝設(shè)計和安裝，難度在于工期長，與賣產(chǎn)品完全不同。但是，盡管家電是低頻消費，這些產(chǎn)品的后服務(wù)卻是高頻消費，通過這些業(yè)務(wù)的嘗試，用戶后續(xù)為國美帶來了接近60%的家電銷售訂單的增長。
“服務(wù)已經(jīng)成為國美完整服務(wù)鏈中的重要組成部分，國美要做的事整體方案的服務(wù)商。”在何陽青看來，加強服務(wù)板塊規(guī)模化、社會化、產(chǎn)品化、專業(yè)化，真正讓服務(wù)成為用戶選擇國美的理由。“將客戶變成用戶留存下來，正是國美經(jīng)營理念最大的改變。”
此外，王俊洲強調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去覆蓋零售的每一個環(huán)節(jié)，讓客戶無論在線上還是線下，都深刻體會到它的便捷性和可視性，這需要深度的供應(yīng)鏈和服務(wù)整合能力。而在他看來，這些是零售商從未摸過的業(yè)務(wù)，機會是有條件的，有可能性，但也很難。如果做成就會形成國美特色，競品都比不上。
顯然，這是國美認為的機會所在。平臺型企業(yè)的優(yōu)勢，僅需要滿足SKU的豐富性。自營型企業(yè)可以做到產(chǎn)品和服務(wù)能力的強控制，迅速地擴大規(guī)模降低成本。而國美，不滿足于只做平臺的野心早已體現(xiàn)。
自2017年，國美提出“家·生活”戰(zhàn)略后，便邁出了進軍十萬億“家·生活”市場的步伐。All in聚焦用戶的家庭需求，據(jù)王俊洲介紹，在2018年國美進行新業(yè)務(wù)試水后，2019年，國美將陸續(xù)推出“家裝業(yè)務(wù)、平臺櫥柜、舒適家、廚空間”四大新業(yè)務(wù)，完善“家·生活”業(yè)務(wù)體系。同時他透露，預(yù)計到今年年底，國美門店將達到2500家。
新爭奪：拼購領(lǐng)域再添玩家
在低調(diào)試水半年后，國美將拼購業(yè)務(wù)推到臺前，并給出了80-100億元的預(yù)期目標。
拼購領(lǐng)域目前有多火爆不言而喻，由拼多多刮起的旋風，讓阿里系、京東、蘇寧等零售領(lǐng)域巨頭玩家紛紛重視起“拼購”模式，并相繼上線。現(xiàn)場，國美推出國美美店，則意味著國美將正式進軍社交電商領(lǐng)域。
談到美店的定位，何陽青直言，“就是嚴選模式，做爆款。”同時，他也透露，美店是獨立的團隊在做，用互聯(lián)網(wǎng)工具做單品。而作為“三端合一”最重要的一端、前臺重要的流量入口，美店的意義不僅是國美流量導(dǎo)入和激活的關(guān)鍵連接器，更是“拳頭業(yè)務(wù)”組合中重要的一環(huán)。
根據(jù)國美最新財報數(shù)據(jù)顯示，國美零售2018年前9個月業(yè)績，整體集團GMV人民幣989億，其中電子商務(wù)平臺的GMV增長較為迅速，GMV增長約26.04%，GMV增速的原因就在于美店。
而在今日國美介紹的零售體系里，國美APP將承擔會員經(jīng)營等功能，是流量匯集和分發(fā)的總平臺；國美美店則將集社交、商務(wù)、分享等功能于一體；國美實體店則主攻場景，并于美店共同作為國美低成本流量來源的核心。按照國美的說法，三端互為引流、互為工具、互為場景，實現(xiàn)線上線下的融合。至此，國美新戰(zhàn)略的思路更加清晰可視。
發(fā)布會上，國美零售副總裁、國美美店總經(jīng)理汪峰也進一步介紹了美店的運作模式。根據(jù)他的介紹，在商品品類上，美店切入家電、百貨類、化妝品、家居等選品。汪峰帶領(lǐng)的100多人團隊，不僅僅挑選國美已有的商品結(jié)構(gòu)，還擁有一定的自主選品權(quán)。
在運營上，國美用戶、員工、合作伙伴都可以成為店主，從國美約100萬個SKU中挑選自己微店內(nèi)銷售的商品，向身邊的人分享，實現(xiàn)銷售收入分成。
據(jù)了解，美店業(yè)務(wù)自2018年7月國美第一次福利日開始嘗試，經(jīng)過6個月打磨和完善，截止到2018年12月，已實現(xiàn)年GMV超過20億，累計服務(wù)用戶超過190萬，為42萬的美店主帶來了超過2億的共同收入。
毫無疑問，“拼購模式”已經(jīng)成為平臺的標配業(yè)務(wù)。艾媒咨詢分析師認為，傳統(tǒng)電商向社交電商轉(zhuǎn)變，尤其是向拼購電商轉(zhuǎn)變，是必然的發(fā)展趨勢。拼購是實現(xiàn)商家低成本引流及用戶轉(zhuǎn)化的一個工具，以社交化的用戶運營來獲客和留存，可以從部分中低消費人群開始，再開拓更廣泛的市場。
不過，隨著拼購?fù)婕业脑龆唷⒛Ｊ降南嗨啤⑼|(zhì)化競爭也將會愈加明顯。而在巨頭紛紛入場的情況下，實際上也意味著拼購將進入“下半場”，并將迎來全新的發(fā)展拐點。
（來源：每日經(jīng)濟新聞 記者：張斯）
