“忽如一夜寒風來”，北京全時便利店年后“賣身”讓便利店倒閉潮成為熱議話題，處于風口上的便利店陡然降溫，正在經歷新一輪洗牌。

發端于鄭州本土的豫便利已經在這輪洗牌中悄然離場。豫便利的崛起與退場，可以說是便利店在新零售風口中的縮影，其結局似乎也預示著因互聯網創業者和資本的強勢進入野蠻生長的便利店行業，亟須尋求新的模式和盈利點。

核心高管證實：豫便利退出市場

正月十五過后，豫便利一核心高管在朋友圈中發布了其他零售公司的招聘信息，面對大河報·大河財立方記者的求證，該高管坦言豫便利已經悄然退場。

“原因很簡單，資金鏈斷裂，最終導致經營不下去了。”說出這句話的時候，該高管語氣比較平靜。

公開數據顯示，河南潤泰電子商務有限公司旗下“豫便利”于2013年8月成立，兩大核心業務系便利店B2B和社區O2O，為消費者和創業者提供一站超值商貿流通、直營零售、農村電商、技術外包、物流速遞、供應鏈金融等服務。

豫便利的最后一次高光時刻停留在2017年4月，其因獲得河南中鶴集團的1億元A輪融資，被業內稱為“將燃快消B2B領域戰火”。

彼時，豫便利創始人孟慶波接受大河報記者采訪時表示：“豫便利定位于產業鏈服務平臺，以提供優質產品為核心，在打造行業用戶入口的同時，也試圖讓自己變成一個連接器，積極探索產業上下游可能的服務模式。”

簡單來說，豫便利承擔著B2B模式中的“二批商”角色，豫便利同時整合經銷商資源和終端門店資源。豫便利以低于市場批發價的價格從經銷商處進行大宗采購，再以低于市場批發價的價格輸送給終端門店，以價格優勢吃中間差價。

根據當時發布的數據，潤泰電商在國內擁有4萬余個終端客戶，經營1萬多個快銷單品，月均銷售額突破8000萬元，而當時的目標是攜手10萬個體商家形成優勢渠道。

但此后僅隔一年，豫便利就在河南市場黯然退場。

對于豫便利，A輪戰投的中鶴集團相關負責人不予置評，大河報·大河財立方記者通過電話和短信等方式試圖與豫便利創始人孟慶波溝通，但始終未得到回應。

“造血”能力貧乏是主因

曾幾何時，鄭州街頭如雨后春筍般冒出諸多豫便利的便利店門頭，但如今已難尋覓。談起豫便利的退場，二七區汝河路上還掛有豫便利招牌的超市老板告訴記者，“還是蠻遺憾的”。

“理解不了為啥倒閉，豫便利只能現貨現款，按理說不會差錢。”在該店主看來，豫便利不僅送貨及時，還有充多少送多少的優惠政策，對于他們這種夫妻店來說，解決了不少經營痛點。采訪中，部分店主認為可能豫便利擴張太快。

但上述豫便利核心高管透露，資金鏈斷裂是豫便利“停擺”的顯性原因，其無法完成“造血”的商業模式才是主因。

該高管告訴記者，目前包括豫便利在內的B2B模式多數處于虧損狀態，就是靠資金儲備生存，“豫便利的資金儲備不充足，融資速度沒跟上，所以導致了資金鏈斷裂”。

在業內看來，B2B模式很簡單但劣勢也很突出，那就是目前終端門店把B2B平臺只是作為一個補充型的供貨商。“價格合適就進一點，價格不合適就不進，有促銷就進一點，沒有促銷就不進。這種關系將嚴重不利于平臺的發展。”一業內人士認為，B2B迫切需要解決平臺對終端門店的供貨地位問題，資金補貼成了平臺擴充市場的“利器”。

正道思達一前高管趙娟(化名)對此表示認同：“多數B2B模式的公司之所以做不下去，基本都是資金的問題……B2B就是一個概念，前兩年很狂熱，如今死了90%。”

據趙娟介紹，B2B的平臺都是通過搭建平臺、提供產品來進行市場擴張，在產品和模式沒有差異化與獨特性的前提下，對店家的吸引點就是價格。

趙娟以“小黃車”模式類比，其本身并不掙錢，隨著資本瘋狂涌入，操盤者會拿快速擴張得來的資金做高產出模塊，“如果手里的錢不能快速帶來盈利，那么資金周轉就不是良性的”。

另外一名知情的業內人士表示，豫便利的資金本身很緊張，就是希望通過擴張加盟店快速周轉資金，攤薄成本獲得盈利，但通過低價虧著往外走，又能夠走多遠？

“互聯網打法”回歸理性

“互聯網創業者進入，資金瘋狂涌入”，豫便利的崛起與零落是近幾年整個便利店行業的縮影。

在零售行業，便利店可謂近兩年的一個大風口。《2018中國便利店發展報告》顯示，2017年便利店行業增速達到23%，市場超過10萬家門店，GMV達到1900億元，開店數量及同店銷售雙雙增長。

這其中有互聯網創業者和資本的推波助瀾。在互聯網顛覆諸多傳統商業模式的場景下，從滴滴的“補貼大戰”到摩拜和與小黃車的“橙黃之爭”，一種獨屬于互聯網時代的資本打法逐漸形成——大量資金投入，燒錢占據市場份額，形成壟斷獲得巨大線下流量后，吸引互聯網巨頭接盤。

新零售概念提出后，無人售貨店、便利店進入資本視野，成為線上的補充和線下流量入口，延續此前互聯網打法的邏輯，部分便利店在資本的支持下迅速開店。據不完全統計，僅2017年就有百億融資流入便利店領域。在業內看來，便利店更像資本通過“互聯網打法”炮制的“流量小生”。

在部分從業者看來，在便利店的經營過程中，店鋪密度是影響連鎖品牌收入的重要因素。這導致了諸多連鎖品牌都走上了瘋狂擴張、快速開店的道路。

“但實際上，高密度開店需要有高效物流體系以及智能化數據做支撐，每一項都需要行業積累和大量資金注入。”在業內人士賈洪海看來，野蠻生長的便利店在新一輪的洗牌后，需要回歸理性思考——在千萬體量的經銷商與夫妻店構建的零售生態中，便利店不能再通過“覆蓋市場構建生態鏈”的故事尋求資本“輸血”，而是需要通過獨特的產品、新穎的模式來完成企業自身“造血”，尋求真正的盈利點。

小黃車落幕、滴滴調整人才結構聚焦出行主業……從整個互聯網投資來看，“互聯網打法”下行業野蠻生長正在回歸理性。而便利店高成本、盈利難被掀開一角，也能引發業內人士對行業的理性思考，這未嘗不是好事。

轉型與重生：部分B2B轉戰社區團購

當然，嗅覺靈敏的資本市場對便利店青睞有加，也并非無的放矢。

對于個體便利店來說，前期固定成本相對較低，但是在互聯網場景下，以前僅靠經驗來經營的模式也會在大數據賦能下的新零售業態中競爭乏力。

對于新零售模式或是大型連鎖便利店來說，它具有前期投入成本高、后期邊際成本低的特點，未來傳統便利店的競爭壓力將會越來越大。

部分B2B模式的從業者也開始探尋新的商業模式。趙娟告訴記者，她認識的不少從業者開始沉淀社區配送或進軍鄉村供應鏈體系，試圖完成轉型。

《2018中國便利店發展報告》的數據顯示，2017年便利店運營成本快速上升，特別是租金和人工成本，分別漲了18%和12%。成本上升給原本利潤就不高的便利店企業帶來了經營壓力。

如何擺脫便利店的重資產運作完成“造血”？部分B2B在社區配送方面進行嘗試。據了解，B2B從業者通過在各個社區設立團長，團長搜集社區消費者需求后，通過統一渠道采購配送，此種模式能在無實體店的情況下完成零售業最后一公里的銜接。

“在一定程度上擺脫實體店，能夠完成精準配送，減少囤貨壓力，也可以保證生鮮的新鮮度。當然，如果社區有實體店是最好的配合。”此前的B2B從業者郭先生告訴記者。

一些先行者已做出成績。今年1月，鄭州知名簡快餐品牌阿利茄汁面戰略投資從事社區C端生鮮食品配送的電商公司有井有田500萬元。截至今年1月，有井有田目前在鄭州開發了1200多個社區團購站點，日開團社區近500個，且仍在快速增長。

業內人士分析，這種形態在摸索和構建出完整的商業模式后，再依托積累開社區便利店，也許能完成“彎道超車”。

零落與重生，便利店行業也許仍是一片藍海。

（來源：大河報·大河財立方 記者 陳沛 攝影/朱哲）